管理者的类型有哪些

1. 管理者的类型有哪些

 管理者的类型有哪些
                    　　管理者的类型有哪些，管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。以下我给大家分享管理者的类型有哪些。
  　　管理者的类型有哪些1  　　 第一类是发号施令型 
  　　管理者和团队的关系是：管理者发号施令，全程指挥，但不会亲力亲为去操作，团队成员只要按管理者说的做好执行，不需要问为什么。就好像一位坐在马车上驾驶车辆的车夫，他不参与拉车，但是马匹的一举一动，都听命于他的指令。所以，我们常常把这种管理风格，叫做指令式管理、命令式管理，或者指导式管理。
  　　这样的管理者带给团队的往往是很强的.控制气场和压迫感，没有人情味，让人有距离感，最符合大众眼中的“领导”的形象。这类管理者往往重事不重人，眼睛盯着目标和结果，对人的发展和成长关注较少。所以，通常团队执行力很强，但是梯队很难培养起来。
  　　 第二类是以身作则型。 
  　　和指令式管理者很少亲力亲为的做法相反，以身作则的管理者凡事冲在最前面，是站在马匹中间，和大家一起奋力拉车的人。这类管理者非常享受和团队打成一片，很像一位身先士卒的将军，战斗力很强，很受团队拥戴，所以往往团队凝聚力也很强。
  　　他们非常在意团队成员的想法和感受，并愿意提供帮助和支持，分担他们的工作和困难，因此我们称之为支持式管理。对于这类管理者来说，重人不重事，不过他们并不会忽视做事，只是不太去指导员工做事，而是倾向于直接替员工做事。
  　　这类管理者更像一个带头大哥，员工会特别有归属感，但是这类管理者往往带不了大规模团队。
    
  　　 第三类是激发辅导型。 
  　　这类管理者不会亲力亲为去帮员工做事，但是会去辅导和启发员工怎么去完成工作，并且提供鼓励、支持和反馈。换句话说，他们不会去替马拉车，但是会陪着马一起赶路，同时辅导马匹怎么样能够把路走好，以及要往哪里走。
  　　这有点像球场上的教练，他们不上场，但会把握比赛节奏和方向，不断给球员提供指导和反馈。所以我们把这类管理风格称为教练式管理。教练式管理者既关心员工在做事的过程中有没有得到锻炼和成长，也关心事情本身有没有很好地完成，整体的步调和节奏如何，以及最后结果的好坏，属于重事也重人。
  　　在这类管理者团队做事，个人成长是最显著的，团队梯队也能快速完善起来。但是由于这类风格对于管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，所以比较适用于核心梯队的培养。
  　　 第四类是无为而治型。 
  　　无为而治，似乎是很多管理者向往的境界，很多高级管理者都认为好的管理者应该是“没有我的时候，团队完全能自行运转”，第四类风格就有点这个意思。
  　　他们往往安排好任务就“撒手不管”了，把工作完全授权给了团队成员，只是在约定的时间去检查结果是否达成，所以这类风格我们称之为授权式管理。就任务执行过程来看，他们是不重人也不重事的。
  　　这类管理者对团队成员做事表现得非常放心，甚至让大家感觉有点漠不关心；对任务执行过程不关心，关心的只是他最在乎的目标和结果。在这类管理者团队中做事，对于不成熟的团队，成员就会变成野蛮生长；而对于成熟的团队，成员就会有很好的发挥空间和舞台，反而会得心应手。
  　　管理者的类型有哪些2  　　 老虎型——支配性强。 
  　　这类领导者占参加测试总人数的15%、他们共同的个性特质包括：雄怀大志、目标远大、勇于开创和冒险、敢于挑战未知、竞争性强、不妥协、积极自信、有敏锐的分析力、看问题直指核心、目标导向。他们的行事风格是：作决策时，往往喜欢运用权威；他们作为下属时，也往往工作效率高、自我管理能力强。
  　　 孔雀型——表达力强。 
  　　这类领导者占参加测试总人数的15%、他们共同的个性特质有：社交能力极强、热情幽默、口才好、说服力强、乐观和善、具同理心、善于察言观色、会打扮、懂得自我宣传。他们的行事风格包括：对自己充满自信，也能信任别人。他们担当领导时，擅长说服人和鼓舞团队士气，也擅长有效分配工作，建立较强支持体系。
    
  　　 考拉型——平易稳健。 
  　　这类领导者约占测试人数的20%、他们共同的个性特征包括：平易随和、敦厚可靠、冷静自持、避免冲突、不苛求、不自私、稳健、生活简朴。他们的行事风格是：即使面对困境也能泰然自若，不只着眼短期的成绩，更重视长期的发展规划。除非外在有压力，他们通常不会强迫自己在组织中成为领导者。
  　　 猫头鹰型——追究精确。 
  　　这类领导者约占测试人数的20%、他们的个性特质是：喜欢思考、不喜欢过多的口头表达、性格内敛、做事条理分明、具有责任感、重视承诺和纪律、有完美主义倾向。他们的行事风格：对于是非黑白和公平，有严格的个人标准；对冒险的事情，十分小心；宁肯不做，也不要做错。而作为下属时，他们会尊重领导者的权威。
  　　 变色龙型——灵活中庸。 
  　　这类领导者约占测试人数的30%、他们的适应力和灵活性很强，擅长整合内外资源、兼容并蓄，以合理化及中庸之道待人处世。他们的行事风格：会依据组织或所处环境的任务要求随时调整自己，面临新环境或变化时能迅速充分地融入环境和适应变化。
  　　管理者的类型有哪些3  　　 1、指令式的管理风格： 
  　　由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。
  　　 2、教练式的管理风格： 
  　　在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。
    
  　　 3、团队式的管理风格： 
  　　管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。
  　　 4、授权式的管理风格： 
  　　管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。

2. 管理者四种类型

 管理者四种类型
                    管理者四种类型，在职场上，管理者们通常都是需要执行一定的管理，不同的企业特色管理的模式也是有所不同的。在管理上有很多管理者还不是特别清楚，下面是管理者四种类型。
  管理者四种类型1  第一类是发号施令型。管理者和团队的关系是：管理者发号施令，全程指挥，但不会亲力亲为去操作，团队成员只要按管理者说的做好执行，不需要问为什么。就好像一位坐在马车上驾驶车辆的车夫，他不参与拉车，但是马匹的一举一动，都听命于他的指令。所以，我们常常把这种管理风格，叫做指令式管理、命令式管理，或者指导式管理。
  这样的管理者带给团队的往往是很强的控制气场和压迫感，没有人情味，让人有距离感，最符合大众眼中的“领导”的形象。这类管理者往往重事不重人，眼睛盯着目标和结果，对人的发展和成长关注较少。所以，通常团队执行力很强，但是梯队很难培养起来。
  第二类是以身作则型。和指令式管理者很少亲力亲为的做法相反，以身作则的管理者凡事冲在最前面，是站在马匹中间，和大家一起奋力拉车的人。这类管理者非常享受和团队打成一片，很像一位身先士卒的将军，战斗力很强，很受团队拥戴，所以往往团队凝聚力也很强。
  他们非常在意团队成员的想法和感受，并愿意提供帮助和支持，分担他们的工作和困难，因此我们称之为支持式管理。对于这类管理者来说，重人不重事，不过他们并不会忽视做事，只是不太去指导员工做事，而是倾向于直接替员工做事。
  这类管理者更像一个带头大哥，员工会特别有归属感，但是这类管理者往往带不了大规模团队。
  第三类是激发辅导型。这类管理者不会亲力亲为去帮员工做事，但是会去辅导和启发员工怎么去完成工作，并且提供鼓励、支持和反馈。换句话说，他们不会去替马拉车，但是会陪着马一起赶路，同时辅导马匹怎么样能够把路走好，以及要往哪里走。
    
  这有点像球场上的教练，他们不上场，但会把握比赛节奏和方向，不断给球员提供指导和反馈。所以我们把这类管理风格称为教练式管理。教练式管理者既关心员工在做事的过程中有没有得到锻炼和成长，也关心事情本身有没有很好地完成，整体的步调和节奏如何，以及最后结果的好坏，属于重事也重人。
  在这类管理者团队做事，个人成长是最显著的，团队梯队也能快速完善起来。但是由于这类风格对于管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，所以比较适用于核心梯队的培养。
  第四类是无为而治型。无为而治，似乎是很多管理者向往的境界，很多高级管理者都认为好的管理者应该是“没有我的时候，团队完全能自行运转”，第四类风格就有点这个意思。
  他们往往安排好任务就“撒手不管”了，把工作完全授权给了团队成员，只是在约定的时间去检查结果是否达成，所以这类风格我们称之为授权式管理。就任务执行过程来看，他们是不重人也不重事的'。
  这类管理者对团队成员做事表现得非常放心，甚至让大家感觉有点漠不关心；对任务执行过程不关心，关心的只是他最在乎的目标和结果。在这类管理者团队中做事，对于不成熟的团队，成员就会变成野蛮生长；而对于成熟的团队，成员就会有很好的发挥空间和舞台，反而会得心应手。
  综合上面所描述的四类领导力风格，简单概况如下：
  指令式管理：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。
  支持式管理：重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他们分担工作。
  教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。
  授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。
  管理者四种类型2  第一，老鹰型。这类管理者富有创意和创业精神，喜欢瞬息万变的产业，适应力和决断力都很强，他们的目标通常是带领企业获得高速成长。特斯拉创始人马斯克就是典型的老鹰型管理者。
  第二，高效的“工作机器”。这类管理者是高效率的楷模，为了创造出最大价值并压低成本，他们会重新调整工作流程。
  第三，随时上阵的“救火队长”。这类管理者拥有出色的谈判能力，公司局面越是紧迫，越能激发他们的斗志，不管多么艰难，他们都会毫无迟疑地作出策略。
    
  第四，安全可靠的厚实肩膀。这类管理者沉稳可靠，做事深思熟虑，擅长从人际交往中塑造影响力。他们会稳健地推动公司内部改革，聆听团队的意见。
  博特略建议，在面试管理层职位时，也要注意到这家公司的实际状况和风格。如果遇到了以下几种情况，就需要谨慎作出决定： 除了头衔之外，你对自己在这个职位或公司的定位不明确； 不清楚上一任管理者辞职或遭开除的原因； 没有聘请及开除员工的权力； 如果担任CEO，却无法全面掌握公司的财务状况； 必须大幅度改变自己才有机会成功。
  管理者四种类型3   “老师型”管理者 
  老师型的管理者，会基于他们过往的知识和经验，给员工提供指导和建议式的反馈，并亲自指导员工该如何发展。这种类型的管理者，通常被提拔到管理岗之前，在技术或专业领域给公司作出了很多年的贡献。
   “时刻关注型”管理者 
  时刻关注型管理者，会提供给员工持续不断的指导，始终保持对员工的发展予以关注，并会对他们的一系列技能都给予反馈。在HR看来，这种管理者的行为，与他们理想中的类型非常接近。因为他们是这四种类型中，最专注于员工发展和能力提升的，基本将此视为自己日常工作的一部分。
   “连接型”管理者 
  连接型的管理者，只在自己的专业及擅长的领域，给予下属有针对性的反馈；他们很善于将下属与其他人或其他部门连接在一起，以帮助他们更好地完成工作任务。比起另外三种类型的管理者，他们会花更多的时间来评估下属的能力、需求和兴趣，他们会认为员工能力的提升和发展，要靠公司很多人的协作，而并非仅仅靠他们自己。
   “啦啦队长型”管理者 
  该类型的管理者一般不过多干涉员工的发展，通过提供积极正面的反馈，让员工去自我成长。当然，他们也会提供支持和帮助，只是不会像另外三种类型的管理者那样积极主动。
  据大量研究表明，不管企业所在的行业如何，都会有这四种类型的管理者。最常见的类型是“啦啦队长”型，占到管理者的29%；比较少的是老师型，只有22%。
   “时刻关注型”管理者，请当心 
  当然，这项研究的重点并不在各种风格类型的占比，而是研究每种风格对员工绩效的影响。这其中，有两个现象非常有意思：
  第一：管理者在辅导员工发展这件事上，是花36%还是9%的时间，对结果的影响并不大。
  辅导时间和员工绩效，几乎没有直接的相关性，问题的关键不在数量，而在于质量。
  第二：那些对员工发展始终在保持高度关注的管理者，反而是弊大于利。
  原来我们一直以为时刻关注型管理者，会有最好的表现，事实让我们很震惊，事实上，这种类型的管理者带出来的员工，比其他三种类型的带出的员工表现都要差，而且是唯一一个由于提供辅导反而导致绩效下降的类别。
   “时刻关注”型管理者，对绩效产生负面影响的三个原因。 
  1、这种管理者通常认为提供的指导越多越好，但他们给予员工的持续不断的反馈，很可能是压倒性甚至是有害的。
  2、由于很少去评估员工到底需要提升哪些方面的技能，他们总是在与员工真实需求不太相关的话题上进行指导。
  3、他们太专注于亲自指导员工的个人发展成长，以至于无法认识到自己在专业技能上的局限性，常常会指导一些自己还没有掌握充分的技能。最后这个问题很致命——这种管理者可能并不知道解决问题的正确路径，但他总是即兴发挥，提供错误的信息。
  如果你企业的“时刻关注型”管理者还不少，那真的是要当心了。
    
   最大的赢家：“连接型”管理者 
  当研究者们再深入去探究辅导风格与员工绩效之间的内在联系时，发现了第三个有意思的现象：
  原来最大的赢家是“连接型”管理者，他们所带出来的团队绩效，是其他类型管理者所带团队的3倍。
  为了更形象地理解连接型管理者的辅导范式，我们可以用网球教练来做比喻：
  一位职业网球选手的教练，他无疑会是指导球员的主导性角色，但他同时还会引入其他领域的专家，如力量训练、营养学等等。他不可能是任何领域的专家，所以他要做的就是找到合适的专家。
   如何才能成功转型为“连接型”管理者？ 
  首先需要思维模式的转变。作为一位连接型管理者，要做的是：多问正确的问题，提供相对应的反馈，并帮助下属与那些能真正能帮到他的人，建立起连接。
  连接型管理者要清晰认识到自己是没有资格教授所有技能的，并在下属面前给予坦诚相告。这绝非易事，那具体该怎么做呢？
  第一，管理者们从一开始就该关注你同团队成员发展性对话的深度与质量，而不仅仅是频率。多问问自己：你是否真正了解你下属的成长愿望，以及朝那个方向发展所需的技能？
  第二，不要把发展谈话局限在一对一的范围，而是向整个团队开放。要鼓励团队成员之间互为教练，相互帮助和指导，并指出那些具备特别技能的成员，这样才能让更多人从中学习并获益。
  还要拓宽范围，鼓励下属与所属团队之外的更多同事去连接，只有这样，他才能获取更多的能力提高和学习机会。
  无论对带团队的经理人还是希望得到辅导的员工，关注的重点都应该从发展性对话的频率，转移到互动的质量和帮助员工获得技能的路径。
  当你在教练和辅导员工的同时，把自己变成了连接者，那你就赢了。

3. 管理者如何分类？

管理者分为三个层次，每个层次的角色不同。
1、 基层管理者
主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。   他们主要关心的是具体任务的完成。
2、中层管理者
承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。   注重的是日常管理事务。
3、高层管理者
对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。   注重良好环境的创造和重大决策的正确性。
管理者应该知道的10个注意事项：
1 明确的架构
接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。
所谓“明确”的意思是：
不允许两个人交叉负责！
也不允许集体领导！
不允许有模糊的领域！
出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
2 明确的目标
领导不是决定怎么爬梯子的人！他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。
所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
3 没有权力，就没有责任
天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。
你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。
上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。
4 可视化
团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。
即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。
你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。
可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。
5 扁平化
做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
6 分割和适当的中间结果检查
把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险，确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
7 提前要求承诺
管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。
8 不要试图改变一个人
人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。
如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧。
9 要结果，不要借口
工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。
如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有弥补 的办法？需要什么帮助？
至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。
10 不断改善
“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。

4. 管理者的分类

 基层管理者是指那些在组织中直接负责非管理类员工日常活动的人。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。基层管理者的称谓主要有：督导，团队主管，教练，轮值班长，系主任，部门协调人，部门组长等。 中层管理者是指位于组织中的基层管理者和高层管理者之间的人。承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。中层管理者的称谓主要有：部门主管，机构主管，项目经理，业务主管，地区经理，部门经理，门店经理等。 高层管理者是指组织中居于顶层或接近于顶层的人。对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。高层管理者的称谓主要有：总裁，副总裁，行政长官，总经理，首席运营官，首席执行官，董事会主席等。

5. 管理者如何分类？

管理者分为三个层次，每个层次的角色不同。
1、 基层管理者
  主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。   他们主要关心的是具体任务的完成。
2、中层管理者
  承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。   注重的是日常管理事务。
3、高层管理者
  对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。   注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

6. 管理者如何分类？

管理者分为三个层次，每个层次的角色不同。1、 基层管理者  主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。   他们主要关心的是具体任务的完成。2、中层管理者  承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。   注重的是日常管理事务。3、高层管理者  对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。   注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

7. 管理者的六个类别到底有哪一些呢？

8. 管理者的分类和角色有哪些

什么是管理者
管理者是组织中那些指挥别人活动的人。管理者工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。管理者处于组织中的不同层次，其头衔也各式各样，但他们工作具有一个共同的特征，即都是通过协调他人的努力来是组织活动更加有效并实现组织的目标。注意：有些成员在组织中地位很高，但他们没有智慧和协调别人的责任，这些人不能称为管理者。 
我们可以从组织的纵横两个方面来分辨各种类型的管理者。
管理者的纵向分类
纵向是指组织的层次
1.高层管理人员：主要负责组织的战略管理，并再对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。头衔有：工资的董事会主席、总裁、总经理等。 
2.中层管理人员：直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。头衔有：项目经理、分公司经理等 
3.基层管理人员：第一线管理者，在作业人员之上，负责管理作业人员及其工作。头衔有：组长、店长、小组长等。
强调：
管理人员尤其是中高层管理人员的主要任务是协调和促进他人做好工作，这是管理人员与作业人员的明显区别。 
高层管理人员花在计划、组织、控制上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。 
就计划工作而言，高层管理人员关心的是组织整体的长期战略规划，中层管理人员偏重的是中期、内部的管理性计划，基层管理人员则更偏重于短期的业务和作业计划。
管理者的横向分类
横向则是指管理者所从事的工作内容
1.综合管理人员：负责管理整个组织或管理组织中某个分部的全部活动。 
2.专业管理人员：负责组织中某一类活动或业务的管理者，如生产部门、营销部门、人事部门等。不同专业领域的管理者，在履行管理职能时的内容和侧重点也会有所不同。
管理者的技能
每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，对工作都具有一定责任，都要是自己的工作达到一定的标准和要求。管理者需要特定的技能来履行职责和活动。 
罗伯特·卡茨研究指出三种基本的技能或者素质：技术技能、人机技能和概念技能。
技术技能
技术技能对于基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在知道下属并回答有关具体工作方面的问题，而对于中上层管理者来说，技术技能的要求相对就低一些。
人际技能
指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的人情和信心方面的技能，具有良好的人际技能的管理者能够使员工做出最大的努力。人际技能对于各个层次的管理者都是必备的。
概念技能
只对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括能力。管理者应看到组织的全貌，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的。概念技能对高层管理者来说尤为重要。