海尔业务流程的再造带来了哪些方面的变革和创新

1. 海尔业务流程的再造带来了哪些方面的变革和创新

以下相关拓展，希望对您有所帮助：海尔在线上端打造了海尔服务微站交互平台,将家电服务的交互、交易、交付全流程打通,率先实现了服务全流程可视。用户可以通过服务微站与在线客服展开即时交互,在线预约上门服务,还可以随时查询家电信息和服务清单。而HCC系统的启用,用户在全程掌握服务进度和信息的同时,还能更加便捷地在线评价和支付,真正实现了用户掌握服务主导权哦~【摘要】
海尔业务流程的再造带来了哪些方面的变革和创新【提问】
您好亲亲，很荣幸为您解答哦~[微笑]。海尔业务流程的再造带来了哪些方面的变革和创新：服务流程颠覆再造 海尔启动HCC系统3大创新引领行业升级哦~【回答】
以下相关拓展，希望对您有所帮助：海尔在线上端打造了海尔服务微站交互平台,将家电服务的交互、交易、交付全流程打通,率先实现了服务全流程可视。用户可以通过服务微站与在线客服展开即时交互,在线预约上门服务,还可以随时查询家电信息和服务清单。而HCC系统的启用,用户在全程掌握服务进度和信息的同时,还能更加便捷地在线评价和支付,真正实现了用户掌握服务主导权哦~【回答】
还有问题吗？亲亲，可以具体讲讲吗？或者有什么想聊的吗？[微笑][微笑]【回答】

2. 海尔从一个家电制造业转型为服务业,电子商务的作用是什么?

作用：引入实用概念，产品人性设计，价格合理化，推广手段互联网。
电子商务可理解为在互联网、企业内部网和增值网上以电子交易方式进行交易活动和相关服务的活动。
因特网本身所具有的开放性、全球性、低成本、高效率的特点，也成为电子商务的内在特征，并使得电子商务大大超越了作为一种新的贸易形式所具有的价值，它不仅会改变企业本身的生产、经营、管理活动，而且将影响到整个社会的经济运行与结构。
以互联网为依托的“电子”技术平台为传统商务活动提供了一个无比宽阔的发展空间，其突出的优越性是传统媒介手段根本无法比拟的。

扩展资料
电子商务可提供网上交易和管理等全过程的服务，因此电子商务具有广告宣传、咨询洽谈、网上订购、网上支付、电子账户、服务传递、意见征询、交易管理等各项功能。
1、广告宣传   电子商务可以在网络上发布各类商业信息。客户可借助网上的检索工具迅速地找到所需商品信息，而商家可利用网上主页和电子邮件在全球范围内作广告宣传。
2、咨询洽谈   电子商务可借助非实时的电子邮件，新闻组和实时的讨论组来了解市场和商品信息、洽谈交易事务。网上的咨询和洽谈能超越人们面对面洽谈的限制、提供多种方便的异地交谈形式。 
3、网上订购   电子商务可借助Web中的邮件交互传送实现网上的订购，订购信息也可采用加密的方式使客户和商家的商业信息不会泄漏。

3. 海尔集团是如何利用电子商务推动企业发展？

海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2005年，海尔全球营业额突破1039亿元（128亿美元）。
    为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。
    2000年，海尔建立起B-B、B-C等电子商务平台，开创了中国第一笔网上家电采购，中国第一个B-B工业园——合肥海尔工业园。从2000年起，海尔集团的产品销售和原材料采购的定单和支付通过网上实现。海尔集团同国内银行全面合作，创造了一个适合电子商务持续发展的网上结算体系，开发出一套完整的网上结算解决方案。
    海尔通过开展电子商务，遏制价格战，卖出有价值的产品；缩短市场响应时间，提高客户满意度；为用户提供个性化的服务；降低库存资金；零部件价格降低，质量上升；吸引供应商建厂并参与前端设计。实现电子商务之后资金周转次数提高50％－150％，库存资金降低67%，并进一步实现企业的零资本运营。
    海尔B-C部分销售额每年以70%的速度增长，1999和2000年度连续两次被中国互联网信息中心评选为工业企业网站类第一名，2002年被中国品牌网评为电子商务最高成就奖，2004年、2005年连续2年被评为《互联网周刊》中国商业网站100强，2005年《世界经理人》中国100强企业网站前3强。
    2004年，海尔集团被国家信息测评中心评为“2004年度中国企业信息500强”第6位，获得“信息化成就奖”和“电子商务EC应用奖”。2005 年6月，第19届中国电子信息百强企业揭晓，海尔集团以1016亿元的年营业收入连续三年排名百强首位。2005年12月，被中国电子信息产业发展研究院、《中国计算机》评为“中国信息产业20年卓越企业”；张瑞敏首席执行官当选“中国信息产业20年封面人物”。

4. 海尔从一个家电制造业转型为服务业,电子商务的作用是什么?

作用：引入实用概念，产品人性设计，价格合理化，推广手段互联网。
电子商务可理解为在互联网、企业内部网和增值网上以电子交易方式进行交易活动和相关服务的活动。
因特网本身所具有的开放性、全球性、低成本、高效率的特点，也成为电子商务的内在特征，并使得电子商务大大超越了作为一种新的贸易形式所具有的价值，它不仅会改变企业本身的生产、经营、管理活动，而且将影响到整个社会的经济运行与结构。
以互联网为依托的“电子”技术平台为传统商务活动提供了一个无比宽阔的发展空间，其突出的优越性是传统媒介手段根本无法比拟的。

扩展资料
电子商务可提供网上交易和管理等全过程的服务，因此电子商务具有广告宣传、咨询洽谈、网上订购、网上支付、电子账户、服务传递、意见征询、交易管理等各项功能。
1、广告宣传   电子商务可以在网络上发布各类商业信息。客户可借助网上的检索工具迅速地找到所需商品信息，而商家可利用网上主页和电子邮件在全球范围内作广告宣传。
2、咨询洽谈   电子商务可借助非实时的电子邮件，新闻组和实时的讨论组来了解市场和商品信息、洽谈交易事务。网上的咨询和洽谈能超越人们面对面洽谈的限制、提供多种方便的异地交谈形式。 
3、网上订购   电子商务可借助Web中的邮件交互传送实现网上的订购，订购信息也可采用加密的方式使客户和商家的商业信息不会泄漏。

5. 分析电子商务为海尔集团的发展带来什么影响？

电子商务为海尔集团的发展带来以下五个影响：
1、海尔建立了“零缺陷”质量标准，海尔的这个案例成功的使海尔的名字牢牢烙在消费者的心里，宣告了中国企业的一次转型，宣告了中国企业开始以市场为导向，企业市场营销观念从此确立，这个即是产品观念。
2、海尔以市场为导向后面临着强大的竞争，怎样把自己的产品推销出去，即是企业面临的大问题，因此出现了“北京打擂”事件，在当时比赛和评奖是最具权威的证明，海尔年年评奖，年年参加国际招标，建立了优质优价的良好形象和美誉。 
3、海尔在市场充分包含的状态下，除了质量过硬外，还必须保证其服务的质量，无庸置疑，海尔的售后服务深入人心，因为经历了追求优质产品到全面质量管理再到全面质量营销的不同阶段，质量成为了海尔产品的高附加值。 

4、海尔调整营销策略，推出符合市场需要的产品，“顾客第一”的观念在此得到充分证明，在产品开发上，针对款式，消费阶层，地域将目标进行调整，设计、生产适应不同市场需要的产品，始终保持产品在市场上的领先地位。
5、海尔从单一的电冰箱产品，到洗衣机，电冰柜，拥有包括白色家电，黑色家电，米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群，发展壮大的过程中渗透着一种大营销观念，处处体现着大格局。

6. 电子商务如何提高海尔的服务水平

　　第一、做有鲜明个性和特点的垂直门户网站
　　以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势，不靠提高服务费来取得赢利，而是以提高在B2B的大量的交易额和B2C的个性化需求方面的创新。
　　第二、优化供应链取代本公司的（部分）制造业，变推动销售的模式为拉动销售模式。提高新经济的企业的核心竞争力。
       海尔电子商务从两个重要的方面促进了新经济的模式运做的变化。一是B2B（企业对企业）的电子商务来说，他促使外部供应链取代自己的部分制造业务；通过B2B业务，仅给分供方的成本的降低就收益8-12%。从B2C的电子商务的角度，他促进了企业与消费者的继续深化的交流，这种交流全方位提升了企业的品牌价值。

　　第三、把商家也变成设计师，“个性化”不会增加成本。
       海尔电子商务最大的特点就是个性化。去年我们在内部就提出了与客户之间是零距离，而此前客户的选择余地是有限的，这对厂家有利，现在一上网，用户要定制他自己的产品，这并不是所有企业都能做到的。 
        要做到与客户之间零距离，不能忽视商家的作用。因为商家最了解客户需要什么样的商品，要与客户之间零距离，就要与商家之间零距离，让商家代替客户来定制产品。B2B2C的模式符合实际情况，也培养了一大批海尔产品用户的设计师。 
海尔提出的商家、消费者设计商品理念，是有选择的，不可能让一个普通的商家或消费者代替专家纯粹从零开始搞设计，这样不知从何下手，也难以生产。现共有冰箱、空调、洗衣机等58个门类的9200多个基本产品类型，这些基本产品类型，就相当于9200多种“素材”，再加上提供的上千种“佐料”——2万多个基本功能模块，这样经销商和消费者就可在提供的平台上，有针对性地自由地将这些“素材”和“佐料”进行组合，并产生出独具个性的产品。

7. 海尔依据什么进行业务流程再造的

　　海尔是依据以市场链为纽带的业务流程再造的。


　　1999年海尔开始实施并逐步完善以市场链为纽带的业务流程再造模式，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新，其实质是观念创新机制、价值创造机制、价值评价体系与价值分配方式的创新。海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式是在企业规模和资本迅速扩张的过程中，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新，它在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展。

　　2  海尔创新的管理环境

　　1997年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军。海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新，1999年3月，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界五百强。面对如此宏伟的目标，海尔无论在人员素质、创新能力、核心竞争力还是在经营规模、全球化程度、品牌价值等方面均有待于很大程度上的提升和强化，特别是海尔在其经营国际化过程中面临着不可避免而又必须解决的两大难题。第一个问题就是如何规避“大企业病”的发生和提高流程效率。随着企业经营规模的多元化扩张，许多大企业不同程度的患上了“大企业病”。在我国所谓的“200亿现象”就是用来比喻许多大企业发展到一定规模，就停滞不前或走向衰退。“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工而造成的分工之间的边际协调成本所替代。1998年海尔的销售收入为168亿元，按照过去的发展速度，很快接近200亿，为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过不断的创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。第二个问题是海尔员工的整体素质问题。员工是企业创新的主体，也是企业谋求生存与发展的最重要因素。海尔经营的国际化客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。在以个性化为主旋律的新经济环境下，企业的最终目标是通过最大限度地发挥员工的创新力，以达到顾客满意度最大化，最终实现企业的可持续发展。这就需要建立一种创新的机制，从源头上寻求企业发展的活力，一个必然的选择就是把市场的压力和企业发展的重任转化为每一个员工的动力和责任，使每一个员工的积极性和创造性发挥出来，从而聚集出企业的整体活力，“市场链”正是这样一种创新机制，其核心就是促进员工适应国际化经营的需要，使之转变为主动创造型的、富有责任心的新型员工。

　　3  海尔市场链与业务流程再造机理分析

　　3．1  以“市场链”为纽带的业务流程再造模式的理论依据

　　海尔的“企业源头论”认为，员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。员工是企业发展最关键的因素，只有唤起员工对企业、用户高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。因此，这就需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制，激发员工的内在潜力。市场链正是建立在“企业源头论”上的一种客观必然选择。在市场链的基础上，如何进一步提升员工的自我创新整体能力，把对员工的导向作用和激励作用与企业经营资源更有效的配置结合起来，瞄准“顾客”的个性化需求来提高企业竞争力和市场美誉度，海尔提出了负债经营的观念，就是将企业以前无偿给员工使用的资源(如设备、工具、材料等)转变为有偿使用，企业给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正的价值创造，这样才能得到相应的索酬；否则，就等于浪费了企业的资源，就应当自己掏钱索赔。负债经营思想的实施首先要量化负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平以及本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标，通过竞标形式确定经营自我的创新主体，由创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，达到资源增值的目的。当然，市场链和负债经营理念的实施是建立在扎实有效的企业管理基础工作之上，这个基础的核心就是OEC管理。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，简言之就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

　　公司再造理论的提出为海尔业务流程再造和新流程观念的确立提供了指导思想。传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有哪一个人有资格对整个工作流程负责，结果使流程缺少整体的管理和控制，并导致企业协调运作成本的大量增加，降低了企业的应变能力，难以适应新经济环境下企业可持续发展的要求。而流程型结构则强调以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个流程都有直接的“顾客”(内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务。基于公司再造理论而确立的新流程观念就是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。

　　3．2  以市场链为纽带的业务流程再造的内涵

　　海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的顾客(市场)。服务的有效，按合同可以索酬；服务的效果不好，对方可以索赔。例如海尔的设备管理，由整合后的技术装备本部根据用户——产品事业部的要求，将集团全部设备管理整合起来，实行综合服务，收费标准则经过技术装备本部与产品事业部协商以合同的形式确定下来。这样，技术装备本部是产品事业部的服务提供者，产品事业部是设备的使用者，也就是技术装备本部的市场。技术装备本部在签订了服务合同后，改变了原来的设备管理方式及观念，将产品事业部的要求——即市场的要求目标，层层分解到每个员工，员工从所负责区域的服务中获取报酬。不仅如此，如果技术装备本部的服务做得不好，事业部索赔的同时，其可使用社会上的设备管理服务，这样技术装备本部必须提供优质的服务才有市场。因此，海尔所做的表面上似乎是在组织内部作改变，实际上却形成了与市场紧密相联系的大市场链。“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。通过市场链把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。

　　以市场链为纽带的业务流程再造主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬(S)、索赔(S)、和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都有市场来支付的管理运营模式。主要特征体现在：

　　(1)以SST为手段。所谓的SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个汉语拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。所谓利益相关的第三方是指海尔集团法律中心成立的内部仲裁庭，它负责市场链运作过程中上下流程、上下工序的责任界定和契约纠纷，为市场链把脉问诊，确保流程高效运作。再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一流程内的上道工序与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。

　　(2)以“订单”为凭据。商流本部从外部客户获得订单开始，以完成客户订单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”的履行达成完成终端客户的订单目标，流程之间以“订单”为依据形成市场契约关系。

　　(3)以企业文化和OEC管理为平台，价值分配市场化。OEC管理贯穿于企业整个内部市场链，流程之间的内部“订单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点和条件下迅速完成订单的各项内容，再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是“大锅饭”，而是全部由自己服务的“顾客”来支付，这是价值分配与激励机制领域的一次深刻革命。

　　4  海尔业务流程再造模式中蕴含的管理创新

　　随着知识经济和经济全球化浪潮的到来，人们的需求日益表现出个性化、多样化特征，市场竞争日趋激烈，面对复杂多变的外部环境，海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式为企业界实施管理创新、积极应对市场挑战、促进企业可持续发展提供了一种崭新的观察视角和可供借鉴的思路。海尔在经营规模相对比较大的情况下仍能保持快速的发展，关键在于海尔形成了适应自身发展的、全新的创新系统，海尔把它总结为：观念创新是先导，战略创新是方向，技术创新是手段，组织创新是保障，市场创新是目的。海尔业务流程再造模式中蕴含的管理创新具体体现在以下几个方面。

　　4．1  观念创新

　　海尔的管理创新首先来源于观念的创新，其观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念。在海尔的市场链模式下，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还要被用户索赔，也就是说以市场和顾客作为价值评价和分配的标准。通过负债经营观念的确立，把资产负债表落实到每一个岗位和流程，如果哪一个岗位和流程既没有获得索酬，又没有被索赔，这就“闸”出了问题，并由利益相关的第三方(独立于当事者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题，这就是跳闸。即形成这样一种观念，每个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。通过市场链机制激发了员工的创造性和责任心。

　　4．2  组织结构创新

　　在海尔的“市场惟一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。从实施海尔名牌战略的职能式结构，到适应海尔多元化扩张战略的事业本部制组织结构，再到实现海尔国际化战略目标的流程型网络结构，体现了海尔的组织结构创新之路，流程型网络结构实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变，是一种对传统组织结构彻底的创新，是“业务流程再造”的必然结果。真正面向顾客的流程型网络结构带来了企业整个系统功能的创新。海尔的实践证明，流程再造后的企业实现了三种效果，即与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营管理水平进入了更高的层次。

　　4．3  管理集成创新

　　海尔的市场链集成模式，在横向层次上把企业内部业务流程价值链活动通过SST机制整合起来；在纵向层次上，优化整合了分供方价值链、买方价值链、渠道价值链，形成了一个基于市场化关系的、纵横交错的网络结构，获得了价值链集成效益。从管理体系上看，把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。

　　4．4  价值分配方式创新

　　海尔的价值分配机制是以用户满意为标准的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按结果分配，这种结果就是市场认可和用户满意。也就是在以市场交易为基础规则的平台上，以客户满意(索酬)与否(索赔)和以其投入获得最终市场评价结果为获得报酬的标准。海尔提出并实施的全员市场工资分配方式是建立在健全完善的管理制度上的，特别是OEC管理平台、海尔文化平台、基于市场链的业务流程再造平台。在海尔，无论是直接面对外部市场的核心流程，还是面向内部用户的支持流程，都建立起了一整套互相衔接的、互相咬和的、可操作的工资分配体系。海尔的这种价值分配机制是激励机制领域内的一次深刻的革命，是观念创新机制、价值创造机制、价值评价机制有效运作的根本保证。

　　5  对海尔业务流程再造模式的经济学分析

　　罗纳德·科斯在《企业的性质》和《交易成本问题》两篇文章中指出，交换经济条件下企业之所以产生是为了节约交易费用，企业与市场是替代性制度安排。企业边界决定于企业和市场的均衡，即企业内的边际组织费用与市场边际交易费用相等之处。企业最显著的特点是价格的替代物，这样就有两种制度来协调和配置资源：在企业外部，价格运动指挥生产，它通过一系列市场交易来协调；在企业内部，市场交易被取消，市场交易的复杂结构由厂商内部的协调来代替，由它来指挥生产。随着企业规模的持续扩大，交易费用逐步提高，效益增长缓慢，企业发展停滞不前，“大企业病”便显现出来。

　　威廉姆森教授对等级结构组织缺陷的研究告诉我们：不同性质的组织原谅失误的程度是不同的——家庭组织具有很强的、原谅失误的倾向，而市场体制则是“铁面无情”的，它从不“宽容”失误，一旦失误必然遭受惩罚(即付出代价)。但在一体化大企业中(不妨设B兼并了S，B和S均为独立的企业)，许多失误在很大程度上可以通过解释得到谅解，例如S的成本上升，它可以找出很多原因来“讨个说法”，如果这些理由有说服力，其行为很容易被默许，成本上升的现实也就不会改变。而市场体制是不会听从任何解释的，成本上升就意味着利润减少，未被兼并的S只能通过超常的努力改善现状。

　　借助阿尔文·古尔德纳的“互惠规范”不难发现，与独立企业之间的关系相比，大企业内部的各部门之间相互包庇和相互维护的倾向更为严重。在某些情况下，企业中现有的部门领导都不愿取消本部门而导致本身领导权的丧失，便生长一种相互包庇、相互助长的倾向，使企业中本来已经没有存在意义的部门得以保留；另一种更为严重的情况是，相互维护而形成的“企业关系网”有可能会使决策者信息不充分或被错误的信息“蒙蔽”而“因人设事”，从而导致投资膨胀或企业不合理扩张，企业的费用或损失由此而生。

　　海尔实施的以“市场链”为纽带的业务流程再造管理创新模式与上述经济学家的思想不谋而合，其根本的目的旨在彻底解决“大企业病”问题，促进企业的可持续发展。“市场链”是在集团宏观调控下，把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部，即市场机制的企业内部化，它打破了市场的屏蔽效应，使每一位管理者和员工都感受到了市场竞争的压力和“铁面无情”，认识到“报酬来源于市场”，只有得到“顾客”(内部顾客和外部顾客)的认可和接受，才能获得报酬，市场是不会“宽容”失误和过错的；同时使每一位员工成为独立经营的主体，极大限度地激发了广大员工创造力的发挥，使之由被动执行任务的工作责任心转变为主动创造

　　型责任心。基于以市场链为纽带的业务流程再造模式所确立的新流程观念(即直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程)大大降低了企业内部的交易费用，提高了经营效率和响应市场的速度。建立在新流程观念基础上的流程网络型组织结构优化整合了企业内部的管理资源和市场资源，彻底取消了一些可有可无、职能重叠的管理机构，减少了管理层次，并在很大程度上解决了“小集团利益”和部门之间的相互包庇与维护的倾向。在OEC管理平台上，通过SST手段，核心流程(产品本部和推进本部)和支持流程(职能中心)之间职责明确，运转协调，信息沟通渠道畅通，信息反馈和决策速度大大提高，有效地解决了决策者信息不充分或被信息“蒙蔽”的问题，提高了企业的管理效率和响应市场的速度。

　　总之，海尔以其成功的、富有创新性的管理变革，从战略发展的视角，揭示出其价值创新的深刻内涵，为我们提供了一种新型的管理范式。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的各种机遇和挑战，企业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式为之提供了一种全新的战略方向和经营观念，也为企业界深人探讨研究这一课题、树立价值创造型企业的经营理念开拓了值得借鉴的崭新思路。

8. 海尔实施电子商务的劣势

海尔实施电子商务的劣势
1、海尔在电子商务领域还处在探索期。2010年12月，日日顺乐家悄然上线，一个月后全时电器网正式上线。不同于之前海尔试水的网上直销商城，全时电器网也销售海尔之外索尼、美的等其他厂商的产品，与京东商城、淘宝商城等传统的第三方电子商务企业直接展开竞争。海尔与现在电子商务比较成熟的京东商城、淘宝商城等差距相差较大。同时也没有形成自己的独特品牌，要想赢得消费都的认可还有待进一步开发具有“海尔”行特色的电子商务平台。
2．没有特色的电子商务。2010年麦考林和当当网先后在美国市场上市，掀起了中国B2C的第一波IPO浪潮。京东商城、淘宝商城等在2010年都在战略上做了重大调整。京东品类横向扩张到了服装、百货以及图书，正在向中国亚马逊的目标步步迈进，淘宝商城从淘宝网独立多年后，下半年进行了铺天盖地的推广。想要应对京东们的冲击，海尔首先要做好低价竞争的准备。不过，消费者在仔细比较后不难发现，被寄予厚望的日日顺乐家与全时电器网，并没有表现出家电巨头海尔极大的价格杀伤力。记者登陆几家电子商务网站上发现，当搜索海尔品牌的家电产品时，同一款产品全时电器网确实比其他电子商务网站便宜50-200元不等;但在搜索其他品牌如苹果、三星等产品时却并没有多少价格优势可言。
3、产品单一。而从商品品类的丰富程度而言，无论是日日顺还是全时电器网，与一线电子商务网站相差甚远。举个例子，记者在全时电器网输入关键词海尔，总共找到167个商品，而在京东上找到2403个商品，即使除去图书等与家电不相关的产品，总数也要比全时电器网多几倍。这样在一个信息高度发展，人们更加喜欢方便的角度而言，单一品牌或者是简单的几个有名品牌仍不能满足客户的多样化需求。