如何做好企业全面风险管理

1. 如何做好企业全面风险管理

    　　导语：随着我国经济的不断发展，企业会面临着各种各样的风险，企业只有将这些风险进行全面的掌握和管理，才会对其进行深入细致的研究，并且实现对这些风险的有效控制，保证企业的正常运行。
       　　如何做好企业全面风险管理          　　一、企业全面风险管理的必要性 
       　　近年来国际化竞争的逐渐加剧，我国企业积极学习国际先进的技术和管理经验，在管理、技术等方面都取得了很大的进步，但距离国际先进水平还存在很大的差距，特别是在风险管理意识及风险管理水平方面凸显不足，如：有的企业决策一人独大，缺乏科学的决策过程;
       　　有的企业战略目标制定急功近利;有的企业财务管理混乱，财务信息不真实;有的企业全员法律意识及经营活动的合规要求还不够等等。近些年来国内外发生各类风险事件，如：英国巴林银行倒闭、日本八佰伴百货破产、四川长虹APEX 事件，反映了没有风险意识、缺乏风险管理给企业造成的严重后果。
        　　二、我国企业全面风险管理现状 
        　　(一)风险的意识淡薄 
       　　目前，我国有相当多的企业缺乏风险意识，没有从战略高度认识风险管理的重要性，风险管理工作被动。企业的风险管理存在片面性、暂时性、间断性，往往是企业出现了风险才意识到风险管理的重要性，才进行风险应对。此外，企业缺乏对风险进行定期分析和评估，降低了企业适应环境变化、管理和规避风险的能力。而企业在短期经济利益驱动下，忽视某些行为决策对企业未来发展产生的潜在风险，对企业面临的风险不能进行全面系统的分析，从而导致企业蒙受巨大损失。
        　　(二)全面风险管理组织职能体系不够完善 
       　　从我国企业对全面风险管理方面的现状来看，组织职能体系不够完善也是主要问题之一，在管理过程中，职能往往只存在一定的层面的上，即便是有相关的管理部门，其承担风险的主体也不够明确，在风险发生的时候，各个部门之间经常会出现推诿的情况，而不能够对风险发生进行积极的应对工作。
        　　(三)全面风险管理制度和流程不健全 
       　　虽然经过近几年企业对全面风险管理的逐步完善，企业的风险管理已经形成了相对完整的框架和制度，但是对于大多数的企业来说，还存在着全面风险管理制度和流程不健全的情况，没有结合企业的自身特点制定具有针对性的制度和流程，使企业的全面管理制度不存在具体的操作性。
        　　(四)全面风险管理手段单一落后 
       　　在我国，大多数企业在全面风险管理工作方面，更多地是处于导入阶段，而同时，也存在着一部分企业管理人员对企业全面风险管理的框架和概念还不够熟悉，从而导致了无论风险辨识、风险评估，还是风险应对手段，都出现了相对单一的情况，局限于定性化，随意性较强，缺乏科学有效的定量化工作。
        　　三、企业全面风险管理体系的构建原则和构建要求 
        　　(一)构建的原则 
       　　(1)全面管理的原则。全面管理一是不仅仅集中于财务方面的风险，还有战略风险、运营风险、法律风险等企业经营管理中面临的各种风险，二是风险管理组织不只是风险管理部门，而是全员参与的，既包含公司股东会、董事会层面，也包括各个具体的业务部门。
       　　(2)分层管理原则。即将全面风险管理的决策、管理、操作职能分别赋予不同层次的企业组织管理机构，形成金字塔型的组织架构。全面风险管理的宏观决策要统一，企业全面风险管理政策、制度和流程等方面要集中，而对全面风险管理的操作层面要实行微观分散化。
       　　(3)风险管理关口前移原则。将全面风险管理的日常监控职能直接设置到业务经营部门内，使风险管理更贴近业务端，这样更利于及时发现风险
       　　、预警风险、控制风险，体现全面风险管理与业务运行不可分离的特征。
       　　(4)定量化的原则。在风险识别、评价、预警等方面，尽可能地定量化，减少定性。建立全面风险管理指标体系时，既要借鉴国内外企业的先进经验，也要考虑企业自身当前的实际状况，确保所设计的全面风险管理量化行之有效。
        　　(二)构建的要求 
        　　(1)要与企业战略目标相契合 
       　　企业全面风险管理的目标是使风险管理成为企业文化的内在有机组成部分，其整体框架是建立在明确的企业监督框架和适当的人员责任分配基础之上的'，企业风险管理一定要和企业的战略管理相结合，要在全企业范围内明确企业风险管理目标和计划，并将其与企业业务及业绩目标结合起来。
        　　(2)体系构建要立体覆盖 
       　　在横向上，全面风险管理体系建设要有“广度”，要覆盖到全面风险管理所有要素，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控;对于企业面临的战略风险、市场风险、经营管理风险、法律风险、操作风险等各类风险都要全面分析和评估，并制定应对策略和手段;在纵向上，要有“深度”，要贯穿于企业的各个层级，改变过去只在公司某一层面设置组织体系和职能的状况，上至企业的法人治理结构层面，下到企业最基本业务单元(末级)，都要建立健全全面风险管理组织体系和职能。
        　　(3)体系构建要过程化、动态化 
       　　从风险管理的目标设定，到企业各类风险信息收集和辨识，对风险的分析和评价，风险过程的监控，再到对风险的应对策划和手段，确定对各项风险的管理优先顺序，执行风险管理基本流程来看，企业风险管理活动就是一个动态的过程，因此，企业全面风险管理体系的构建要过程化、动态化。做到内控有明确的标准，业务有系统的流程，操作有详细的手册，过程有动态的监控，事后有严格的考核。
        　　四、实施企业全面风险管理的措施 
        　　(一)提高全员的风险意识，树立现代风险管理理念 
       　　风险意识是风险管理必不可少的一项工作，对风险的正确认识可以帮助企业得到良好的发展。因此，企业应该提高全员的风险意识，树立现代的风险管理理念，把企业所而临的风险和其所存在的机遇进行全而的考虑，通过对风险的充分认识，达到对风险的防范和化解，并且在此过程为企业的发展创造价值和利润，树立正确的风险管理理念主要是让企业的全体员工都能参与到风险的管理来，将风险的管理贯穿到生产经营的各个环节，使每个层次的管理者和工作人员都能充分认识到自身工作与风险管理之间存在的必然联系，从而更好对风险进行管理。
        　　(二)建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架 
       　　建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架也是企业全而风险管理实施的一项重要任务，管理组织系统主要包括对风险管理委员和风险管理小组的设立以及对风险管理部门职能的确立等等。只有将各个部门进行明确的划分，在企业全而风险的管理，才能将具体工作落实到具体部门，将各个防线的运行充分的渗透到企业的各项业务和操作环的全过程，以此来确保企业全而风险管理工作的预定目标能够顺利实现。
        　　(三)建立风险事件库，收集风险管理初始信息 
       　　对风险事故的分析以及对风险管理信息的整理对企业实现全而风险管理也能够发挥很重要的作用，企业可以针对国内外的一切企业所发生的战略风险、财产风险以及市场风险等事例进行收集与整理，并且对这此事件进行初步的解析工作，对造成风险的原因、风险对企业的危害情况以及各个企业对事件的处理进行进行充分的分析，将这此事故给企业带来的经验与教训进行整理，为企业开展全而风险管理工作提供依据，在未来的时间里，以便对其进行风险评估。
        　　(四)构建全而的风险管理流程 
       　　企业在全而风险管理工作，应该构建全而的风险管理流程，其中主要包括对风险管理信息的收集;对重要风险管理制定解决方案以及对重大的风险和事件进行系统的评估几个方面，只有将企业的全而风险管理流程进行系统的构建，才能保证在管理的过程有秩有序，使企业能够得到良好的发展。

2. 如何有效做好企业全面风险管理

企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。
或者企业风险可细分为8类风险：市场风险、信用风险、流动性风险、作业风险、
法律风险、会计风险、资讯风险、策略风险。
（二）企业风险处理的四类方法
风险的处理方法包括：回避风险、预防风险、自留风险、转移风险。
（三）企业风险管理基本流程
主要包括五步：1、收集风险管理初始信息；2、进行风险评估；3、制定风险管理策略；4、提出和实施风险管理解决方案；5、风险管理的监督与改进。
（四）企业风险管理具体措施方法
可参照 《中央企业全面风险管理指引》中相关要求执行。

3. 如何做好企业风险管理

风险就是事物发展的未来结果与人们事先的期望结果产生差异的可能性，或者说是人们对某事物发展的未来结果的一种不确定性。风险无处不在，规避风险，获得最大利润是每个企业的最终目的。战略管理通常又被称为企业战略管理，是决策层次最高的一种管理。企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，实质上是企业的一种“谋划或方案”。企业要寻求最大利润的同时规避风险，必须做好战略管理。 一、企业战略管理 1.企业战略管理的概念 企业战略是影响和决定企业的长期目标与选择企业达到既定目标所遵循路线的核心，战略管理是以提升企业竞争力和建立优势为目的的一系列的企业活动和努力过程。企业战略管理指的是企业为了长期的生存和发展，根据自身的使命和目标，分析其所处的外部环境，确定存在的机遇和威胁；评估自身的内部条件，识别企业经营的优势和劣势。在此基础上，制定用以完成使命、达到目标的战略计划。 2.战略管理的内容 战略管理活动通常划分为三个基本阶段，即战略制定、战略实施和战略评价和控制。 战略制定阶段包括环境研究、企业发展方向、任务的确定，长期目标、战略方案的制定选择，是企业战略管理的关键。战略实施阶段的主要任务一般包括政策设计、年度目标的制定和分解、资源配置、组织调整、企业文化重塑等，是战略管理的行动阶段。战略评价和控制阶段的主要任务是将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动的有效控制，并且根据变化的情况调整既定的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。因此，战略管理是一种循环往复、不断发展的对全过程的总体性管理。 3.企业战略管理的任务 企业战略管理的任务主要包括：（1）确定战略目标；（2）找到实现目标的最佳途径；（3）有效地进行企业资源优化。 4.加强战略管理的重要性认识 企业战略是企业生存的基础，是企业竞争成败的决定因素，综观众多企业的失败教训，多发生在其战略管理的失误上，所幸这已经引起企业和企业家们的普遍关注。企业战略的制定和实施，首先是企业对内外环境识别的一个过程。一个企业只有在识别到外部环境存在的机遇与威胁，又认识到内部条件的优势与劣势，才能制定出与企业发展实际相匹配的战略规划。在经济全球化和技术高度发展的新环境条件下，企业的生存、发展面临前所未有的竞争压力。企业只有制定愿景清晰、方向明确的战略，才能在激烈的市场竞争中保持领先地位。 5.企业战略管理的特征 企业战略管理，是运用战略对整个企业进行的管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的经营管理。企业战略的基本特征主要包括：全局性；长远性；匹配性；相对稳定性；竞争性；规律性；风险性。 二、 风险 1．风险的定义 风险就是事物发展的未来结果与人们事先的期望结果产生差异的可能性，或者说是人们对某事物发展的未来结果的一种不确定性。这种不确定性存在两种可能的发展趋势，一是未来实际结果比人们事先的期望结果要好，这是风险收益，另一种是比人们期望的结果要差，此时是风险损失。 2.风险的特征 （1）客观性。客观性即风险是客观存在的，不以人们的意识为转移的。 （2）不确定性。风险随着环境的变化而变化，而环境的变化有时是突发的，加上人们认识和控制能力的有限性，使得风险发生的具体时间、空间和形式充满悬念。 （3）两面性。风险损失的另一面就是风险收益，损失和收益是一体、共生的。 三、风险控制 1.风险控制定义 风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。 2.风险控制方法 风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。 （1）风险回避。风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损失风险。 （2）损失控制。损失控制不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。 （3）风险转移。风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。 （4）风险保留。风险保留，即风险承担。也就是说，如果损失发生，经济主体将以当时可利用的任何资金进行支付。 四、企业战略管理与风险管理 企业战略管理过程分为:战略分析、战略制定和战略实施三个阶段。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键内外因素进行分析。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。 战略风险是从战略管理过程中不可避免地产生的，在战略分析、制定和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略风险。企业战略风险是由外部风险和内部风险两部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险，而内部风险是由企业自身因素所决定的，如破产风险、收益的损失、信用下降、信息缺失、组织缺失、文化缺失等。但企业活动是处于一种变化多端的竞争环境当中，其所面临的战略风险并不能只用外部风险和内部风险来说明，多数情况下应该是多种因素综合作用的结果。根据战略风险的来源和构成可以将战略风险分成:运营风险、竞争风险和商誉风险三个部分。运营风险是企业在核心运作过程出差而产生的风险;竞争风险是由于竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都有可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险;商誉风险是上述三个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使得企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理过程与风险是密不可分的，所以企业在实施企业战略时一定要考虑战略风险的问题。把风险降低到最低，这样企业才有可能在行业中立足。 五、如何进行战略管理，降低风险
经过长期的研究，战略管理已发展成管理研究领域中的一个重要分支学科，企业为进一步加强战略管理，提高企业科学决策和科学管理水平，需要从以下几方面做出努力： 1．扩展企业战略的空间 首先表现在层次上的竞争，从原来单纯产品的竞争到今天人力资源的竞争、战略的竞争、竞争优势的竞争。其次表现在领域方面的竞争。竞争战略的谋划更多的是在无边界的不同的联盟之间、不同的商业生态系统之间对商业机会的竞争。竞争的物理空间也由区域性范围扩大到全球。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源。 2．加强领导培训，提高其自身能力 企业战略往往是企业高层领导人的一种价值观念，因此，企业高层领导人首先必须从思想上高度认识战略管理的重要性，并进行专项培训，提高其战略意识和技能。很多企业领导人认为下属需要培训，提高战略执行能力，而他们自己或由于忙于具体事情无暇参与培训或根本认为自己不需要培训。孰不知最需要进行企业战略培训的就是企业领导者本身。 3、让员工参与是企业战略能否贯彻的关键 当员工不认同战略决策时，就会有抵触情绪。如果一个企业的员工不理解企业制定的战略，不明白企业所创造的价值何在，那么，他们将难以理解面对的多样选择。如果销售人员不知道战略，他将不知道向谁销售；如果工程技术人员不知道战略，他将不知道产出什么。如果员工能够参与战略管理，了解企业战略制定经过，就很容易认同战略、理解战略。 4、寻找市场空隙战略 中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，还可以利用“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息。 5、加强企业人力资源管理 现代企业的竞争根本上是人才的竞争，任何有效的战略都是由人来制定和实施的，因此，企业人力资源的优劣直接决定了战略管理的效果。当前我国中小企业主要存在人力资源管理理念滞后；缺乏科学有效的人才引进与开发机制；人力资源绩效评估和激励机制不完善等问题。其存在问题主要有两个方面的原因：一是员工自身能力有限；二是缺乏让员工充分发挥才能的机制。因此，可以靠更新观念,建立正确的人才观；加强员工的培训，重视员工的个体成才；建立科学的人才选拔制度和平等的竞争机制；建立科学的分配制度,完善激励机制等方面提高中小企业的人力资源管理水平。 6、特色经营战略 中小企业一般无法做到大型企业那样的规模经营，这就决定了其产品在技术、价格、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是其战略成功的关键。 六、结论 缺乏战略管理的企业，往往只能看见眼前的利益，而缺乏长期的策略。企业的战略研究已成为提升企业核心竞争力的重要途径，只有愿景清晰、方向明确的企业，才能在当今激烈的市场竞争中发展壮大。

4. 如何做好企业风险管理

按照风险的来源不同，可以分为外部风险和内部风险。\x0d\x0a （1）企业外部风险，包括：顾客风险、竞争对手风险、政治环境风险、法律环境风险、经济环境风险等；\x0d\x0a （2）企业内部风险，包括：产品风险、营销风险、财务风险、人事风险、组织与管理风险等。\x0d\x0a\x0d\x0a具体可采取以下一些措施来尽量降低风险：\x0d\x0a \x0d\x0a1、减少可避免的风险\x0d\x0a 当企业发现从事某一项活动会涉及过高的风险时，可决定减少或放弃这项活动，以便减少甚至完全避免风险。避免风险可以有两种方式：一种是完全拒绝承担风险，另一种是放弃原先承担的风险。然而，这种方法的适用性很有限。首先，避免风险会使企业丧失从风险中可以取得的收益；其次，避免风险的方法有时并不可行；再次，避免某一种风险可能会产生另一种风险，例如某企业以铁路运输代替航空运输就是一例。\x0d\x0a \x0d\x0a2、分散风险 \x0d\x0a分散风险是指企业采取多元化的经营、投资、筹资策略，以及吸引多方供应商、争取多方客户，达到分散企业各种风险的目的。人们日常说说的“不要将所有的鸡蛋都放在一个篮子里”讲的就是风险分散的原理。分散风险是通过增加风险单位的个数，减少风险损失的波动。这样，企业一方面可以比较准确地预测风险损失，另一方面，可以减少预防险损失所需预备的资金。但在实际经济生活中，许多企业在市场需求不足、竞争愈演愈烈的情况下，相继采用多种经营策略，其结果并不如当初所设想的，更多的企业陷入了困境。应当指出，多种经营策略虽有优点，但多种经营对企业综合能力要求较高，对我国一些企业而言，由于多种原因所形成的产品单一性和趋同性，尚不具备开展多种经营的条件，因而一般企业应慎用该策略，即使选用这种策略，也必须围绕自己的优势，结合企业资源条件来进行。\x0d\x0a \x0d\x0a3、转移风险 \x0d\x0a企业为了避免自己在承担风险后对其经济活动的妨害和不利，可以事先对风险采用各种不同的转移方式，如进行保险或非保险形式转移。现代保险制度是转移风险的最理想方式，企业应增强保险意识，加大在财产、医疗等方面的保险力度，把可能存在的风险损失转移给保险公司。此外，还可以在对自身风险进行充分识别与评估的基础上，把那些较大的风险通过合同条款转移给对方承担。实行投资决策，努力降低投资风险。\x0d\x0a \x0d\x0a4、加强经营者自身素质的修炼，提高风险管理水平 \x0d\x0a俗话说，正人先正己。有一个强有力、高素质的管理层，也就意味着创业成功了一半。因此企业经营者首先要转变观念，重视风险。一要认识到“创业难守业更难”。认识到这点，企业经营者才能不断地反思自身，寻找自己与一名优秀企业经营者的差距，并且弥补这种差距；才能不断地学习和进步，永远保持进取和创新的心态和意识，真正与时俱进；才能不间断地审视自己的经营与管理，不至于在经营管理上出现重大的差错。二要敢于不断反省自己。企业经营者应当学会任何时候都不应该为自己寻找任何借口，应当勇敢地面对事实，培养自己与现状搏斗的勇气与策略。在面对逆境时，不是指责别人，而是反思自己。三要任何时候不要逃避责任。无论在何种关键的时刻，企业经营者\x0d\x0a都要对自己的言行负起责任，而且要对自己员工的言行及其后果负起责任。忠实于自己的责任与职守，是作为一名经营者的必要条件。其次，面对客观存在的大量不确定因素和各种风险，进行科学分析和预测，把握趋势。\x0d\x0a \x0d\x0a5、建设风险信息系统，并加强沟通工作\x0d\x0a 信息充分是风险管理成功的基石。中小企业在数据保管方面存在不足，往往成为风险管理的—大障碍，因此必须建立健全风险信息系统，才能及时识别风险，正确评估风险并反馈结果。企业还可以在信息系统的基础上，建立预警机制，设置预警指标体系及其值域和临界点，迅速捕捉风险前兆，提醒决策者和管理者及时采取防范和化解措施。同时加强各部门之间的配合协作和信息反馈工作，使每位员工都必须了解风险管理体系的相关方面，及其如何运作，和在内部控制制度中扮演的角色及所承担的责任与义务等；并且，在公司系统的各个子系统之间，保持信息传递的通畅。对外，要及时处理与外部的事项、活动及环境等有关的信息，对外部顾客、供应商、政府主管机关和股东等利益相关者做有效的沟通，确保市场、政策、技术等外部信息及时输入内部，这样可以有效的弥补公司内部控制的缺失。\x0d\x0a \x0d\x0a6、 设置完善的风险学习机制\x0d\x0a 风险知识的学习和积累是企业获得和保持风险管理能力的一项重要途径。学习机制可以在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境，弥补个人与团队的能力差距。风险学习应成为风险管理的中心任务之一，学习过程必须是持续不断的，而不是与特定风险管理项目相联系的暂时性工作。持续的学习过程需要依靠完善、严格的制度来保证、约束和规范。详细的风险管理记录可以促进经验交流和信息反馈，也是风险学习的重要工具。\x0d\x0a企业风险管理能力的培育在很大程度上取决于风险知识的学习和积累。个善于学习的企业组织，能够不断地获取知识、更新知识、使用知识、创造知识，从而不断强化现有的风险管理能力，开发和学习新的风险管理能力。从这个意义上看，风险的学习机制决定了中小企业在风险中成长的时间路径和抵御风险的能力大小。\x0d\x0a \x0d\x0a7、 建立切实有效的激励机制，激活企业的人力资源\x0d\x0a现代企业的竞争就是人才的竞争。人才是生产力诸多要素中最主要、最活跃的因素，是企业最宝贵的财富之一，其数量、质量、结构在很大程度上决定着企业的成败兴衰。很多企业由于规模小，人才相对比较缺乏。而且由于发展空间有限，人才特别高素质的管理人才、技术骨干流失严重。因此，对于企业来说，建立切实有效的激励机制，激活企业的人力资源更有其必要性和紧迫性。通过激励机制充分激发员工的积极性、创造性，挖掘员工的潜能，把员工个人的发展与企业的发展紧紧地联系在一起。\x0d\x0a \x0d\x0a8、 完善企业自身的内部控制体系 \x0d\x0a企业原有的内部控制制度不能够满足现在全球范围内市场竞争的要求，尤其对于中小企业而言，要想在如今的金融危机下，在当前激烈的市场竞争下不被淘汰，必须进一步完善自己的内部控制制度，灵活地根据市场的要求扩充相应的内部控制政策，改善经营状况，培养持续的核心竞争力，在激烈地市场竞争中立于不败之地。首先，中小企业的风险管理要按企业既定的经营战略，利用各种风险分析技术，找出业务风险点，并采取恰当的方法降低风险。要以预防为主，即通过增加、补充或规范各内部控制环节来减轻可能面临的风险；其次，要从组织机构着手，比如建立内部监督机构对本企业高风险区域经常进行检查，及时发现已存在的或潜在的风险；最后，要善于转嫁风险，如购买保险等。\x0d\x0a总之，基于风险管理的要求，企业的风险管理必须贯穿于企业控制的全过程，对原有的内部控制体系进行完善。

5. 企业如何做好风险管控？

　　企业若想做好风险管控，需要从以下几方面做出努力：
　　1．扩展企业战略的空间
　　首先表现在层次上的竞争，从原来单纯产品的竞争到今天人力资源的竞争、战略的竞争、竞争优势的竞争。其次表现在领域方面的竞争。竞争战略的谋划更多的是在无边界的不同的联盟之间、不同的商业生态系统之间对商业机会的竞争。
　　2．加强领导培训，提高其自身能力
　　企业战略往往是企业高层领导人的一种价值观念，因此，企业高层领导人首先必须从思想上高度认识战略管理的重要性，并进行专项培训，提高其战略意识和技能。
　　3、让员工参与是企业战略能否贯彻的关键
　　当员工不认同战略决策时，就会有抵触情绪。如果一个企业的员工不理解企业制定的战略，不明白企业所创造的价值何在，那么，他们将难以理解面对的多样选择。如果员工能够参与战略管理，了解企业战略制定经过，就很容易认同战略、理解战略。
　　4、寻找市场空隙战略
　　中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。
　　5、加强企业人力资源管理
　　现代企业的竞争根本上是人才的竞争，任何有效的战略都是由人来制定和实施的，因此，企业人力资源的优劣直接决定了战略管理的效果。当前我国中小企业主要存在人力资源管理理念滞后；缺乏科学有效的人才引进与开发机制；人力资源绩效评估和激励机制不完善等问题。
　　6、特色经营战略
　　中小企业一般无法做到大型企业那样的规模经营，这就决定了其产品在技术、价格、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是其战略成功的关键。

6. 如何加强企业风险管理

企业如何做好风险管理？这四个方法，希望对你有用

7. 如何加强企业的风险管理

一、首先是树立突发事件的公关应对意识
做到临危不乱。以公众为中心的意识。公众是影响企业生存与发展的关键因素之一。公众对企业的认知、评价决定着企业能否获得更多更优越的资源。这就要求企业一方面要把以公众为中心的意识作为企业一切工作的逻辑起点，不断检讨、纠正企业自身行为，使之与社会公众的利益和期望相适应，以谋求社会公众的好感、认可、支持与合作。
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二、其次是组建突发事件公关队伍,全面应对突发事件
为了加强对突发事件的管理与应对，在企业内部建立一支训练有素、精干高效的突发事件公关队伍是完全必要的。其成员应包括企业最高决策层、公关部门、生产部门市场销售部门、技术研发部门、保安部门、人力资源部门等相关部门的人员，以及法律顾问、公关专家等专业人士。在正常情况下，突发事件公关小组负责对企业内外环境进行实时监测，在广泛收集信息的基础上分析发现存在的问题和隐患；对可能出现的突发事件情况做出准确预测，根据预测结果制定切实可行的突发事件防范措施：监督指导防范措施的落实，加强对突发事件预警机制的管理；开展对公关人员和全体员工的培训，组织突发事件状况模拟演习等。
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三、最后是修复和重塑企业形象
谋求新的发展契机。一方面要如实兑现突发事件中对公众的承诺，做好善后工作。另一方面要对企业形象进行重新设计，准确定位，更新企业战略。谭小芳老师建议企业要弥补突发事件造成的形象损失，重新赢得公众的信任，关键是要更新经营战略，提升管理水平，全面改善产品与服务质量，为客户创造更大的价值，同时为社会公众带来更多的利益。这样企业才可能“化危为机”，谋求新的发展契机！
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注意事项
总之，如何进行有效的企业突发事件是现代企业管理者越来越重视的问题。现代企业所处的时代是一个全新的时代：技术手段日新月异，产品不断更新换代，竞争者无缝不入、伺机而动，消费者口味游移不定，人才持续外流内泄，危机无处不在……在这样的时代里，只有企业声誉和品牌形象才能带来持久的盈利能力，顾客忠诚，竞争力，员工的积极性和忠诚度以及抵御危机的能力。

8. 如何抓好企业风险管理

风险是客观存在的，任何企业都面临内部或外部风险，它会影响企业目标的实现，因此企业管理者必须进行风险管理，那么该如何做好企业风险管理呢？

　　1、企业管理者应建立较为完善的监督检查机制，进行动态管理。企业的各级领导、业务部门要经常到项目中进行检查与指导，并加强与业主的沟通，听取业主的意见，及时把各种新的法律法规、内外形势变化、企业和业主的要求等传达到项目监理人员当中，并在检查中及时发现项目监理机构的不足，企业管理者应针对项目存在的风险隐患，及时加以处理，使其消失于萌芽状态，避免风险事故的发生。

　　2、提高风险管理意识，在企业经营活动中，企业管理者应根据自身的能力去承接项目，对所承接的项目要进行预评估制度，对经评估确认风险较大的项目要尽量避开和放弃。有多少人接多少项目，这样才能有效避免由于人员不到位、人员与投标不符、资质降低等容易受到处罚的风险。此外，不盲目扩大规模，使各个项目均能处于企业管理者的有效管理范围之内，有效避免因企业管理不到位带来的风险。

　　3、企业应该尽量采用规范化的管理模式，制定规范化的规章制度、岗位责任制，《老板》杂志表示企业管理者对每个具体的项目，还应根据其自身特点，对涉及监理风险的工作内容，制定较为细致的、有针对性的监理实施细则和风险管理计划，从而使企业的所有项目均能按统一规定的工作程序、要求、标准去做好监理工作，正确履行监理的各种责任，从而达到降低风险的目的。

　　4、 组建突发事件公关队伍,全面应对突发事件。企业管理者为了加强对突发事件的管理与应对，在企业内部建立一支训练有素、精干高效的突发事件公关队伍是完全必要的。其成员应包括企业最高决策层、公关部门、生产部门市场销售部门、技术研发部门、保安部门、人力资源部门等相关部门的人员以及法律顾问、公关专家等专业人士。在正常情况下，突发事件公关小组负责对企业内外环境进行实时监测，在广泛收集信息的基础上分析发现存在的问题和隐患，对可能出现的突发事件情况做出准确预测，帮助企业管理者根据预测结果制定切实可行的突发事件防范措施，监督指导防范措施的落实，加强对突发事件预警机制的管理，开展对公关人员和全体员工的培训，组织突发事件状况模拟演习等。当突发事件发生时，突发事件公关小组要起到指挥中心的作用，包括建立突发事件控制中心、制定紧急应对方案，策动方案实施，与媒体进行联系沟通，控制险情扩散、恶化，减弱突发事件的不良影响，化解公众疑虑和敌对情绪，以便尽快结束突发事件。

　　对于现代企业来说，风险管理就是通过风险的识别、预测和衡量、选择有效的手段，以尽可能降低成本，有计划地处理风险，以获得企业安全生产的经济保障。这就要求企业在生产经营过程中，应对可能发生的风险进行识别，预测各种风险发生后对资源及生产经营造成的消极影响，使生产能够持续进行。