管理经济学案例分析题

1. 管理经济学案例分析题

a:  虽然说机器效率快，但以MorTex公司原来的计划，每天5400单位服装，成本大概记为：
（5400-1800）÷200×50+600=1500元。如果该公司又购买一台制衣机则核算成本两台机器成本就有600×2=1200元，与原来的成本只相差300元，这三百元只够给300÷50=6个工人的工钱，那也就增加机器之后成本不能超过原来，但产量要达到5400单位服装。那我们再来核对下增加机器后的产量吧，1800×2+200×6=4800单位服装，少于5400单位服装，要完成就得增加成本。所以说不能降低生产5400单位服装产品的成本。

2. 经济学案例分析题求答案

　　1.什么是外部性 2.外部性的纠正措施有哪些？
　　分析：外部性的定义：某些经济主体的行为，影响了其他经济主体，却没有为之承担应有的成本费用或没有获得应有补偿的现象。用最简单的话来定义外部性是指某个人的行为对他人福利造成的影响。
　　2影响在于它使得私人行为与社会需要的数量出现差异，这一点可以由私人成本和社会成本加以说明。
　　私人成本和社会成本的含义私人成本是指一个经济单位从事某次经济活动所需要支付的费用，一项经济活动的社会成本是指全社会为了这项活动需要支付的费用，包括从事该项经济活动的私人成本加上这一活动给其他经济单位带来的成本。如果一项经济活动产生外部不经济，则社会成本大于私人成本，如果一项经济活动产生外部经济，则社会成本小于私人成本。
　　同样地分析可以用于私人收益与社会收益(外部经济带来的利益)
　　外部经济影响对资源配置效率的影响在存在外部不经济的条件下，私人厂商的最优产量大于社会最优产量，在存在外部经济的条件下，私人厂商的最优产量小于社会最优产量。
　　因此，无论一个经济单位对其他经济单位的影响是正或是负，私人自主决策所决定的最优产量是缺乏效率的。
　　3矫正外部性的措施可分为： （1）政府进行行政管制 ①禁止某些行为来解决外部性问题。如禁止将有毒的化学物质倒入供水区。 ②规定采用新技术 ③规定排放标准 （2）经济管制 ①征收庇古税和进行补贴 庇古税的定义：用于纠正负外部性影响的税收。最早由庇古提出，主要对排污者进行征税，又叫“排污收费”。 征收庇古税这种方法的基本思路是：对产生负外部性的企业或个人，课征相当于他所造成的外部成本的税收，这样外部成本便成了当事企业或个人的内部成本，即实现了负外部性的内在化，从而迫使其决策时必须考虑该成本。 ②排污产权交易 排污权交易指管制当局制定总排污量上限，按此上限发放排污许可，排污许可可以在市场上买卖。

3. 经济学案例分析题求解答

机会成本是指在选择一种投资或使用资源的同时，选择其他可能的投资或使用资源的收益。因此，机会成本是指在选择某一项投资或使用资源时，所放弃的其他可能的投资或使用资源的收益。
从机会成本的角度来看，张老板去年盈利120万元的说法是否合理，需要考虑他在选择亲自管理服装店的同时，所放弃的其他可能的投资或使用资源的收益。
从张老板的情况来看，他有两种选择：一是把所拥有的相同资源投入赵老板的商店，获得收入150万元；二是把所拥有的相同资源投入王老板的商店，获得收入180万元。如果张老板选择了这两种选择之一，那么他就放弃了亲自管理服装店的收益。
根据以上分析，我们可以得出结论：从机会成本的角度来看，张老板去年盈利120万元的说法是合理的。因为张老板选择了亲自管理服装店，他放弃了其他可能的投资或使用资源的收益，而亲自管理服装店所获得的收益（会计利润）超过了他放弃的其他可能的投资或使用资源的收益。因此，从机会成本的角度来看，张老板去年盈利120万元的说法是合理的。
希望以上解释能够帮助您理解机会成本的概念和从机会成本角度分析某一项投资或使用资源的合理性的方法。

4. 经济学案例分析题及答案

你好。
1、丁某负有偿还借款的责任。
【依据】《担保法》第18条：
当事人在保证合同中约定保证人与债务人对债务承担连带责任的，为连带责任保证。
连带责任保证的债务人在主合同规定的债务履行期届满没有履行债务的，债权人可以要求债务人履行债务，也可以要求保证人在其保证范围内承担保证责任。
《担保法》第19条：
当事人对保证方式没有约定或者约定不明确的，按照连带责任保证承担保证责任。
2、丁某应偿还2万元。
【依据】《担保法解释》第30条：保证期间，债权人与债务人对主合同数量、价款、币种、利率等内容作了变动，未经保证人同意的，如果减轻债务人的债务的，保证人仍应当对变更后的合同承担保证责任；如果加重债务人的债务的，保证人对加重的部分不承担保证责任。
3、丁某可以向王某追偿。
【依据】《担保法》第31条： 保证人承担保证责任后，有权向债务人追偿。

 
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5. 经济学基础案例分析题及答案

　　1不合法,因为田某高某行为违反我国商法中有关竞业禁止的规定.下文中有相关论述.
　　2不合法,公司董事由股东大会罢免,公司董事会无权罢免
　　3可以.因为二人确实违反法律
　　竞业禁止
　　所谓竞业禁止是指为避免用人单位的商业秘密被侵犯，员工依法定或约定，在劳动关系存续期间或劳动关系结束后的一定时期内，不得到生产同类产品或经营同类业务且具有竞争关系的其他用人单位兼职或任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务。中国的相关法律中没有对竞业禁止的对象做出明确限定，因此，雇佣双方自愿签订的竞业禁止条款，作为劳动合同的一部分，具有法律效力。但由于竞业禁止协议限制的是员工的劳动权，而劳动权属于宪法保障的公民基本权利之一。因此，竞业禁止合同的合法有效关键在于是否有损员工的基本生活利益。作为竞业禁止协议生效的一个基本条件，企业必须对员工的竞业禁止行为做出经济补偿，竞业禁止协议中必须同时写明补偿金的数额和发放办法，否则就是无效协议。对于竞业禁止的补偿金数额，法律上也没有一个明确和权威的规定，按照深圳和珠海的相关规定，补偿金的数额须不少于该员工年收入的2／3和1／2，如果补偿金支付的数额较少，法院通常也会判决该竞业禁止协议无效。
　　2008年1月1日生效的《中华人民共和国劳动合同法》对竞业禁止作出如下规定：
　　第二十三条　用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。
　　对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。
　　第二十四条　竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。
　　在解除或者终止劳动合同后，前款规定的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过二年。

6. 经济学基础案例分析题

1.垄断，从两方面看，一市场垄断，因为高校食堂只有一家，没有良好的竞争环境，而饭卡只能在这家食堂消费，这就是消费垄断。二补贴垄断。政府的补贴款只下发给食堂，食堂有权对学生的伙食费自动补贴，虽然不涨价，但也没有良好的补贴办法，如果只是伙食产品上移了，学生也无从了解具体的补贴标准和上移的金额，这就是食堂的单方面的霸权经营。效率我想如果没有竞争和标准，也好不到哪里去。
2.最有效率的补贴方式是落实到饭卡上，落实到伙食改善上，落实到食堂的多元化上，要有竞争机制。落实到真正需要的人手上。
总的说来，我对政府的补贴表示赞赏，但不能盲目，要落实到真正需要的人手上，要落实到营养的改良上，也要有竞争机制。

7. 经济学，案例分析题，求解

案例2 其实并不是有什么什么协定或者说，回收旧安全帽可以让店家回收一些成本。这是采用的一种 对不同消费者的需求弹性而采取的区别定价方法。也就是给定一定的价格变动比例，购买者需求数量变动较大称为需求弹性较大，变动较小称为弹性较小。对需求弹性较小的购买者制定较高价格，对需求弹性较大的顾客收取较低价格。虽然商家换旧安全冒，没有得到什么好处，但是商家可以用顾客是否拿旧安全帽，来区别顾客的需求弹性。如果消费者没有拿旧的安全帽，说明他没有安全帽，但是相关法律规定必须佩带安全帽（比如摩托车驾驶），所以无论价格高低他都必须买，此这种顾客的需求曲线较陡，弹性较小。相反的，拿旧安全帽来抵二折价款的顾客表明他本来就有一顶安全帽，因此他对新安全帽的需求没有那么迫切，这类的顾客需求曲线较平坦，弹性较大，通过“旧帽换新帽一律八折”的方式可以很好的激发他们去新帽的需求。

案例3  这是由于市场经济运行的结果。明星属于稀缺的资源，市场上供给不足，可以说在市场上具有垄断地位，然而市场对明星的需求却是很大，根据供求规律，供给与价格呈反向变动，所以从经济学的角度看，歌星拥有很高的收入符合经济规律的。

8. 2010经济管理案例分析题

案例1：新成立的行政处

某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。

李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，开始倒没有什么，可是时间长了，问题也就多了。因为在行政处，不管是工作分配、组织协调，还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出乱子。行政处内部开始闹矛盾，与其他部门也发生了不少冲突。

在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，行政处下设四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，从业务处选调3位副主任科员分别任三个科的科长，其余科长、副科长在原来的13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变行政处的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。

这样，一个19人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没有干劲。王强带来的几个人也要求调回原部门。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？

根据上述情况，请结合管理学的管理跨度和管理层次理论谈谈李佳和王强为什么没有做好工作？如果组织上让你接替王强的处长职务，你会怎样去做？

 

案例2：新校长赵波

某所中学是所教学质量落后的初级中学，原任校长无力改变局面而辞职。新任校长赵波，原来一直教差班，积累了一些治乱的经验，做学生工作得心应手。但现在当了校长，工作对象不仅有学生，也转向了自己的同事，他认为工作方法也该变了。

在学校乃至许多知识型单位里，影响局势的有时不是权力而是一些圈子。人们依据自己的爱好、年龄和利益建立了许多圈子，像桥牌圈、旅游圈、文学圈等，一些出色的人物自然便成了这些圈子的头。这些头儿由于带有一种分庭抗礼的意味，自然不为领导喜欢，因而在许多问题诸如分房、职称和晋升等就不顺利。于是他们就很不满，对领导工作自然也不支持。

许凡就是这样的人物。他毕业于重点大学，因假期在外旅游时，遇到铁路塌方受阻未能按时到教育局报到，被发落到这所初级中学当数学老师。这个人精明能干，热情开朗，专业功底又好，平时从不把领导放在眼里，工作也三心二意。而他周围却总聚集着一拨追随者。他热衷于打桥牌，数学组都被他拉入桥牌队伍，一下课就切磋牌技。因此，每次数学组成绩总评和其他学校比都要低几十分。

赵波知道许凡已成了左右数学组局势的实际上的组长。他心里十分清楚，数学组的教师们并非不求上进，只要工作做到家，措施得力，他们的积极性是不难发挥出来的。

针对这种情况，赵波做了大量的实际工作，也与职工进行了多次谈话，并解决了一些职工的困难，比如针对双职工无时间照顾孩子，就帮他们把孩子送入幼儿园，解决了他们的后顾之忧；成立了桥牌俱乐部，结果，期终考试的成绩，许凡的班上数学总评超过了其他班30分，而其他职工的工作成绩也有很大的提高。

根据上述情况，请结合管理学的群体理论和员工激励理论谈谈赵波上任时所面临的问题是什么原因造成的？如果你是赵波，你还会做哪些工作？

 

案例3：“出埃及”

希伯莱人（以色列人的祖先）曾经在古埃及居住了430年，在埃及法老王的奴役下，历经屈辱和苦难。上帝派摩西（Moses）去拯救他们。大约在公元前1446年，摩西带领希伯莱人走上了自由的道路。当时，光步行的男子就有60万之多。

一路上，摩西指挥希伯莱人击退了埃及人、战胜了亚玛力人，克服了缺水断粮等重重困难，并且按照上帝的旨意颁布了“十诫”和其他许多规定或条例。“十诫”中包括当孝敬父母、不可杀人、不可奸淫、不要偷盗、不可作假见证诬陷他人、不可贪恋他人的妻子和财物等内容。摩西还杀掉了那些违背诫律的人，甚至包括他哥哥亚伦的两个儿子。因此，人们对他十分敬畏，心甘情愿地追随他、服从他。

摩西的岳父叶忒罗是米甸很有威望的祭司。有一天，叶忒罗来看摩西。摩西听说岳父驾到，立即迎出帐篷，向他下拜，与他亲吻，彼此问安，然后把他让进帐篷里去。摩西向他讲述了一路上的遭遇，并且与他共进晚餐。

第二天，摩西仍然像往常一样，坐在帐篷前审理事情。从早到晚忙个不停，事无巨细都要亲自过问并做出处理。而百姓们排着长队，站在左右，有的人甚至站了一整天也没有轮到自己。

叶忒罗看见摩西所做的事情，就说：“你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这么多人的事务太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意。你要从百姓中拣选有才能的人，也就是敬畏上帝、诚实无妄、恨不义之财的人，派他们作千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长，由他们去管理百姓；你要将律例法度教给他们，告诉他们当行之道，当做之事。这样的话，小事他们自己可以审理，只有大事才会呈报到你这里来。你若这样行，你就轻省些，他们也可以担当此任。”

摩西听从了岳父的话，按着他所说的去做，挑选并任用了各级官员，建立了一个下级长官服从高级长官，全体官员都归他领导的组织形式，大大提高了行政管理的效率。

希伯莱人追随摩西在沙漠中走了四十年，历经内忧外患、天灾人祸、千回百折，最后终于进入迦南的境地。

通过这个案例，请讨论：（1）摩西为什么能够得到百万之众的敬畏？其中最重要的因素是什么？（2）叶忒罗的建议对我们今天的管理有何启示？怎样理解叶忒罗提出的官员选拔标准？

 

案例4：通用汽车公司的改革

1920－1921年，通用汽车公司在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。阿尔弗雷德·斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。这场改革从1921年起一直持续了10年。

斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高层领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。

斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成型。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。

斯隆认为：通用汽车公司的产品品种是有缺陷的。他说：“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。”他认为：通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌,最后到雪佛来牌。这是20世纪20年代早期的产品阵容。1925年增加了庞蒂艾克牌和奥尔兹莫比尔牌；后来又淘汰了奥克兰牌，增加了拉萨利牌；再以后拉萨利牌也被淘汰了。

为此，他在通用汽车公司创造了一种部门的结构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位总经理相互之间不得进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其他单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确保有较小公司所具有的激情和活力。

斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21．5万辆汽车，占国内销售的7％；到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的数量增加到120万辆，拥有了40％以上的汽车市场；1940年该公司生产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份额1921年是56％，而1940年则下降到19％，不仅远远落后于通用汽车公司，而且排在1921年甚至还不曾出现的克莱斯勒公司之后。这是美国商业史上最富戏剧性的沉浮升降之一。

根据上述情况，请回答斯隆创立的事业部制有何优缺点？并谈谈斯隆为什么能够使通用汽车公司重焕生机？

 

案例5：通用电器公司的情感管理

通用电器公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602．36亿元，利润额为26．36亿元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电器的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。通用电器认为情感管理由以下几个要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。

一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核。可通用电器公司请出了“莎士比亚”来协助人才管理，可谓蹊径独辟，别开生面。公司制订的经理晋升考核制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语道破，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员的心理呢？

将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理。现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的良药，也是减少内耗、理顺人际关系的润滑剂。通用电器公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

至于公司内民主，通用公司别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

所谓员工第一，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班加点应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。“斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用公司“员工第一”的管理思想。

根据上述情况，请回答通用电气公司为什么要强调管理干部理解雇员心理的能力？“伯涅特事件”后，通用电气公司为什么要小题大做？