如何制定企业年度目标？

1. 如何制定企业年度目标？

2. 如何制定企业年度目标？

目标和具体的指标不一样。年度目标既是战略规划中的具体里程碑，又是经营绩效的一个具体的考量指标。因此年度目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。
在企业发展的过程中，利润指标、市场份额指标总是被作为最重要的年度目标。但实际上，对一个企业来说，要获得长远持续的发展能力，在组织安排、制度改进等方面的因素也应该被纳入年度目标当中。因为核心竞争力的形成实际上要比短时间内的收益重要得多，而核心竞争力的形成，正是依赖于企业组织内部运作的协调性和综合性。尤其在现今外部环境日益变化的条件下，保持企业应变的能力和不断成功转型的能力，也就是我们博思艾伦常说的企业“韧力”（Resilience）是至关重要的。而这种能力扎根于企业组织内部，所以说把一些改进组织运行本身的因素作为企业年度目标十分必要。
其他观点一：
中国企业的战略规划是个软肋，只是急功近利，没有认真做好长期战略规划，以正确地引导企业持续稳定地发展。
因此中国企业要切实地进行战略分析及其规划，建立战略目标，在此基础上再制定年度目标，并将其层层分解到每个员工，真正成为指导企业发展的指南针
。建议采用国际通用的平衡计分卡这一工具，建立有效的目标体系并加强目标管理，落实目标责任制，并加强以绩效为引导的企业文化建设。如此企业才能真正地实现可持续发展。
其他观点二：
竞争环境的不断变化，似乎使企业即使制定短期的目标也十分困难，困难的原因在于对竞争环境、顾客需求和企业自身三个方面难以正确评估和把握。
企业的价值和经营的成果从长期看，不仅仅要从当期的财务指标来反映，更重要的是持续的赢利能力。所以，事关企业未来能否持续发展的一些无形资产和核心能力的一些指标也必须从长期战略目标与短期经营目标相结合的角度列入年度目标，而且越是环境变化急剧，就越需要关注。这部分指标主要是关于客户和企业核心能力方面的，既包括企业自身的效率又关系到企业与合作伙伴的协同效率。
最后，是对企业自身资源和能力以及可以整合的资源和能力进行一下评估，从可行性的方面进行评估，制定出自己的长期和短期目标。
结果是，几年内在市场上迅速取得了极好的战绩，但几年后就消声灭迹。很多情景下是问题出在管理上。
因此，把管理列入年度规划之内，制定和管理相关的年度目标，是非常重要的。

3. 如何制定企业年度目标？

目标和具体的指标不一样。年度目标既是战略规划中的具体里程碑，又是经营绩效的一个具体的考量指标。因此年度目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。在企业发展的过程中，利润指标、市场份额指标总是被作为最重要的年度目标。但实际上，对一个企业来说，要获得长远持续的发展能力，在组织安排、制度改进等方面的因素也应该被纳入年度目标当中。因为核心竞争力的形成实际上要比短时间内的收益重要得多，而核心竞争力的形成，正是依赖于企业组织内部运作的协调性和综合性。尤其在现今外部环境日益变化的条件下，保持企业应变的能力和不断成功转型的能力，也就是我们博思艾伦常说的企业“韧力”（Resilience）是至关重要的。而这种能力扎根于企业组织内部，所以说把一些改进组织运行本身的因素作为企业年度目标十分必要。其他观点一：中国企业的战略规划是个软肋，只是急功近利，没有认真做好长期战略规划，以正确地引导企业持续稳定地发展。因此中国企业要切实地进行战略分析及其规划，建立战略目标，在此基础上再制定年度目标，并将其层层分解到每个员工，真正成为指导企业发展的指南针。建议采用国际通用的平衡计分卡这一工具，建立有效的目标体系并加强目标管理，落实目标责任制，并加强以绩效为引导的企业文化建设。如此企业才能真正地实现可持续发展。其他观点二：竞争环境的不断变化，似乎使企业即使制定短期的目标也十分困难，困难的原因在于对竞争环境、顾客需求和企业自身三个方面难以正确评估和把握。企业的价值和经营的成果从长期看，不仅仅要从当期的财务指标来反映，更重要的是持续的赢利能力。所以，事关企业未来能否持续发展的一些无形资产和核心能力的一些指标也必须从长期战略目标与短期经营目标相结合的角度列入年度目标，而且越是环境变化急剧，就越需要关注。这部分指标主要是关于客户和企业核心能力方面的，既包括企业自身的效率又关系到企业与合作伙伴的协同效率。最后，是对企业自身资源和能力以及可以整合的资源和能力进行一下评估，从可行性的方面进行评估，制定出自己的长期和短期目标。结果是，几年内在市场上迅速取得了极好的战绩，但几年后就消声灭迹。很多情景下是问题出在管理上。因此，把管理列入年度规划之内，制定和管理相关的年度目标，是非常重要的。

4. 如何制定年度目标？

最近在聚焦践行青蛙工作法，进行比较系统的学习。其实在半年前自己就在应用青蛙工作法，但不系统，主要是在工作上使用，每天三只活青蛙，并将年度的目标分解成季度目标，并分解成月度目标以及周度工作清单。经过不断地反思，发现非常关键的就是年度目标，年度目标设定的合理与否决定了目标的可落地性以及效果，如果目标设定太低，即使年底完成了也不会有什么成就感，而设定得不合理，年底无法实现，则会带来很大的挫败感。当然年度目标的设定不是定出来就完事了，而是要结合具体情况进行调整的，尤其是在刚制定年度目标的情况下更是如此，因为随着自己的不断成长，制定目标和实现目标的能力也会不断地提高，自然要不断优化目标。以我本人为例，2019年的年度目标已经经过3次的调整，回过来看，这是自己不断进步的过程。相信今年底制定2020年年底目标的时候将会更加娴熟和准确，还是那句话：不管起点在哪里，只要今天比昨天进步，本月比上个月进步，今年比去年进步，就可以了，和自己比，不要和别人比。
  
 关于制定目标和践行落地过程中的感悟，总结如下：
  
 1.制定目标应该遵循19原则，也就是制定目标的过程需要花90%的时间，剩下的10%的时间来执行。回顾自己在最初制定年度目标时就是忽视了这点，短时间内完成了目标的制定，随后就开始践行。但这也是有当初的特定背景的，当时没有系统学过如何制定目标，即使给大量的时间也无法制定出更合理的目标，有种有心却无力的感觉，也只有行动起来了，才可能有后来实践中的不断调整。
  
 2.年度目标不宜太多，不宜超过3个。关于这点自己当初还是明白的，现在回想，觉得这条原则更加有道理，人生不在于做多少事情，而在于把重要的事情做到极致。很多人容易犯的错是目标太多，什么都想做，结果什么都没做好，还有就是不断变换目标，这个目标践行一段时间又换另一个目标，结果还是没一个件能做得好。
  
 3.年度目标需要具有一定的挑战性，尤其是核心目标。不能是很容易就能实现的目标，否则即使达成目标也没有成就感，更重要的是对我们人生目标的推进没有太多的推动作用。当然，对刚制定年度目标的新手来说，先不用太苛刻，以养成习惯为主。
  
 4.制定的目标需要符合SMART原则。这是很多人容易忽视的原则，定了一个很笼统的目标，结果却无法落地，执行得好不好也没有明确的判定标准。SMART原则的“S”是指具体，“M”是指可衡量，“A”是指可实现，“R”是指这个目标要与其他目标具有相关性，“T”是指有明确的完成时间。其实SMART原则不止适用于人生目标的制定，还适用于我们日常工作中的每一项下一步行动，适用于工作中绩效指标的制定。
  
 5.计划是用来调整的。这个理念最近刚获得，但这个道理却是一直都存在的。我们平常所说的，事物的发展过程是呈现螺旋状上升的，人的发展过程也是一样，不是呈一条直线发展的，而是一个反复的过程，这个过程中也会遇到各种意想不到的情况，因此，在目标的落地过程中根据具体情况适时调整，当然也不能经常调整，如果经常调整的话，就要反思我们制定目标的过程是否遇到问题。
  
 6.每天的工作都应该是围绕着年度目标。这就是每天抓青蛙和吃青蛙的能力，应该优先吃掉最丑的活青蛙，也就是最有助于年度目标实现的工作。

5. 如何制定企业目标

　　转载以下资料供参考

　　企业的目标应满足以下要求：


　　第一，企业要确定自己所进入的领域，并提出实现任务的纲领性指南。目标是实现使命的行为承诺，也是衡量绩效的标准。目标代表了企业最根本的战略。

　　第二，企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域。如果同时做太多事情，到头来必将一事无成。专注是企业的基本法则。换言之，如果企业专注于所确定的领域，成功还是有可能的。


　　第三，应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩效。


　　第四，任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展，其目标应当与这几个重要方面相关。


　　第五，企业的目标应当与企业的生存与发展紧密相连。


　　企业首先必须能够创造顾客，因此需要市场营销目标；企业必须能够创新，否则竞争者就会超前，所以需要创新目标；所有企业都依赖经济学家所谓的三个生产要素：人力资源、财务资源、实物资源，因此必须有资源供应、利用与开发的目标；企业如要生存，就必须有效地利用资源，资源的生产力也必须提升，因此需要有生产力目标；由于企业生存于社会，必须承担社会责任，所以需要有企业社会责任的目标。


　　最后，需要有利润，否则没有一个目标能够实现。这些目标都需要投入，也就是都需要成本，这只能来自企业的利润。它们也都有风险，所以，它们都需要利润来抵销可能亏损的风险。利润不是目标，而是必备条件。

6. 如何制定企业目标？

一 、企业年度目标需要匹配企业的战略目标 
企业是否有明确的战略目标，随着企业的发展，不同的阶段战略目标也会阶段性调整。
1 、成长型战略： 公司在成长发展阶段，是要在行业内纵向发展还是要区域扩张，还是要多元化。 
2 、稳定型战略： 公司业务或规模发展到了一定的程度，是要谨慎前进，还是保持业务不变。
3 、调整型战略： 公司调整转型、扭转，需要挖掘新的利润增长点，公司是否需要战略转型。
二、根据战略目标制定企业的年度经营目标 
企业经营目标到底包括以下六个方面： 
1 、销售额指标： 参考公司过去三年的历史数据，要围绕公司战略目标的实施，做到上下协同、步调一致，结合所在行业的发展趋势，国家相应的方针政策制定销售额指标。
2、成本指标：配套销售指标的达成，以财务部门为核心，需要牵头组织落实一系列的成本及费用指标，主要包括： 原辅材料的采购预算、固定费用开支预算、营销费用预算、市场费用预算、财务费用预算。
3、利润指标：收入-成本=利润
4、产品指标： 形成完善的产品体系
5、客户指标：明确细化公司的客户指标，对客户进行分类筛选与管理。
6、员工指标：对于员工指标也需要仔细梳理与拟定。
企业战略目标定义：
企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。
战略目标定义：
1、企业战略目标是企业战略构成的基本内容，战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。
2、企业战略目标不包含在企业战略构成之中，它既是企业战略选择的出发点和依据，又是企业战略实施要达的结果。
战略目标的特点：

1、宏观性：它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点使整体而不是局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，使整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。

2、长期性：它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。

3、相对稳定性：它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。

4、全面性：战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。

5、可分性：战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。

6、可接受性：企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标，因此，企业在制定战略时一定要注意协调。

7. 如何制定企业目标？

一、企业年度目标需要匹配企业的战略目标 
企业是否有明确的战略目标，随着企业的发展，不同的阶段战略目标也会阶段性调整。
1、成长型战略：公司在成长发展阶段，是要在行业内纵向发展还是要区域扩张，还是要多元化。 
2、稳定型战略：公司业务或规模发展到了一定的程度，是要谨慎前进，还是保持业务不变。
3、调整型战略：公司调整转型、扭转，需要挖掘新的利润增长点，公司是否需要战略转型。
二、根据战略目标制定企业的年度经营目标 
企业经营目标到底包括以下六个方面： 
1、销售额指标：参考公司过去三年的历史数据，要围绕公司战略目标的实施，做到上下协同、步调一致，结合所在行业的发展趋势，国家相应的方针政策制定销售额指标。
2、成本指标：配套销售指标的达成，以财务部门为核心，需要牵头组织落实一系列的成本及费用指标，主要包括：原辅材料的采购预算、固定费用开支预算、营销费用预算、市场费用预算、财务费用预算。
3、利润指标：收入-成本=利润
4、产品指标：形成完善的产品体系
5、客户指标：明确细化公司的客户指标，对客户进行分类筛选与管理。
6、员工指标：对于员工指标也需要仔细梳理与拟定。
企业战略目标定义：
企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。
战略目标定义：
1、企业战略目标是企业战略构成的基本内容，战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。
2、企业战略目标不包含在企业战略构成之中，它既是企业战略选择的出发点和依据，又是企业战略实施要达的结果。
战略目标的特点：

1、宏观性：它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点使整体而不是局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，使整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。

2、长期性：它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。

3、相对稳定性：它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。

4、全面性：战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。

5、可分性：战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。

6、可接受性：企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标，因此，企业在制定战略时一定要注意协调。

8. 如何制定企业年度销售目标？

2018年已近尾声，只剩最后两月，很快将进入2019年。当下，大多数企业已到了忙于规划2019年度经营目标的时候了。
  
 企业年度经营目标涉及企业经营的各个重要方面：不仅需要考虑企业的财务成果，也需要考虑企业核心能力的培育；不仅需要考虑企业当前的需要，也需要考虑企业未来发展的需要。制定企业年度经营目标的方法很多，常见的有BSC（平衡计分卡）法、德鲁克“八个目标法”。
  
 对企业来讲，不管制定多少个重要经营目标，其中有两个核心指标是必备的。这两个目标就是年度销售收入目标和利润目标。销售收入目标体现的是企业经营规模；而利润目标体现的是企业经营效益。
  
 本文主要讨论一下如何制定企业销售收入目标。在制定销售收入目标之前，必须有两个基础认知：
  
  1  、世上没有完美的销售收入目标制定方法。 销售收入目标本质上是对企业未来的一个预测，受各种因素影响。影响因素包括宏观经济环境、消费者需求变化、企业经营策略、竞争对手竞争策略、企业的激励政策等等。销售收入目标其实更多地是公司领导层对企业未来的一种期望和要求。
  
  2  、销售收入制定的过程比结果重要。 通过销售收入的制定，分析行业变化趋势、行业竞争态势，从而制定公司战略和各种经营策略，包括产品策略、渠道策略、价格策略、促销策略、人员策略、生产计划以及财务策略等等。只有企业经营策略梳理清楚后，下一年度的销售目标的实现才可能得到策略保障。
  
    
  
  一、经营与策略分析 
  
 企业在制定年度销售收入目标时，需要对整个行业未来发展、竞争对手、以及企业经营策略进行分析和制定（3C分析）。
  
 经营与策略分析是企业制定下一年度销售目标的基础。没有经营与策略分析这个基础，制定再高、看起来再合理的销售目标，也如空中楼阁，没有根基，无法实现。
  
  1  、行业内外部环境分析 
  
 需要对行业趋势进行分析，行业未来发展是个什么发展态势。行业目前处在什么生命周期，行业是处于导入期、成长期、成熟期还是衰退期。
  
 分析影响行业的关键因素，行业内究竟有哪些关键因素在决定行业未来的发展，是技术、成本、渠道、品牌还是服务等。
  
 行业分析需要对整个行业价值链进行分析。企业不仅需要对所在行业进行研究，还需要对行业的前后端产业进行分析。比如汽车零部件制造企业，除了需要分析汽车零部件制造业的整体状况外，还必须关注汽车制造业。因为如果汽车制造业不景气的话，汽车零部件制造业也不可能有好的发展。
  
  2  、竞争对手分析 
  
 对竞争对手进行分析，一方面采用标杆法来设定对照目标，分析竞争对手的竞争优势和劣势，以便扬长避短、取长补短；另一方面分析竞争对手下一年度的经营策略。明年竞争对手是否推出新产品，预计什么时候上市，对未来销售额有多大影响？竞争对手渠道策略将有什么变化？竞争对手明年是否有调价计划，价格调整是向上还是向下？明年会否进行组织结构调整，销售力量会否加强等等？
  
 分析竞争对手的目的，在于制定针对性的企业应对策略。
  
  3  、公司经营分析及策略制定 
  
 首先需要掌握公司历年的历史经营数据及其发展趋势。分析发展趋势后，还要分析公司取得以往业绩的原因。如果以前做得好，那么好的原因是什么，造成好的因素未来能否长久保持；如果做得差，差的原因是什么，造成差的因素未来是否能得到改善。
  
 同时，企业通过运营价值链分析，分析内部价值链（计划、采购、生产、品控、品牌推广、客户开发、售后服务以及职能管理）上的各种优势和劣势。
  
 企业需要制订明晰的战略，未来是采取低成本还是差异化策略，未来是继续进取、做大做强，还是采取跟随战略等等。企业可以采用SWOT分析法制定战略（SO战略、WO战略、ST战略和WT战略）。然后根据战略制定细化的经营策略（如产品策略、渠道策略、价格策略、促销策略、人员策略、生产策略等等）。
  
    
  
  二、销售目标制定方法 
  
 有了前面经营策略分析这个基础，就可以开始销售目标制定了。常见的销售目标制定方法有：
  
  方法一：销售增长率法。 
  
 公式： 下一年度销售收入=上年度销售收入×（1+销售收入增长率） 
  
 其中，销售增长率的取值方法有：
  
 1、拍脑袋法。由公司老板或核心领导者根据自己对行业的理解和未来发展趋势的判断，确定销售收入增长率。这是一种非常常见的销售目标制定方法。虽然不少人抨击其不科学，但是既然拍脑袋法在企业中广泛存在，就一定有其存在的道理。首先，老板拍脑袋效率高；其次，作为公司老板，其经常和客户接触，其对行业发展趋势和公司情况还是比较了解的。
  
 2、根据历史数据制定。
  
 根据历史销售数据制定销售收入增长率，常见的方法有平均值法、数据模拟法。
  
 （1）平均值法
  
 公式： 销售收入增长率=过去三~五年平均销售增长率 
  
 （2）数据线性模拟法
  
 根据历史销售数据进行线性模拟。
  
 如图：某公司历史销售数据线性模拟图
                                          
 根据其历史数据进行线性模拟，得出来的公式： y=142.3x2+3268x+5563 。如果要模拟计算2019年的销售收入目标，可直接在公式代入数据“6”，则可得2019年销售收入预测值。
  
 数据模拟法看起来很科学，但事实上预测的实际偏差较大，需要经营层采用其他方法进行调整。
  
  方法二：市场占有率法 
  
 （1）根据公司的市场占有率制定。市场占有率法的假设是公司努力保持自己在行业中的市场地位，稳固其市场占有率。这个方法较适用于中大型企业。
  
 公式 ：下一年度销售收入=上年度本公司市场份额×下年度地区市场总量 
  
 其中，下年度地区市场总量既可以采用权威调研机构的行业预测数据，也可以企业自己预测。预测方法很多，这个介绍一个简单但是较粗放的方法。
  
 公式： 下一年度市场总量=上年度地区GDP总量×（1+下一年度GDP增长率）×行业关联系数 
  
 假设某一年度某地区GDP总量为1000亿元，上年度房地产业占GDP总量20%，预计下一年度该地区GDP增长率为10%，则下一年度该地区房地产业市场总量预计为：1000×（1+10%）×20%=220亿元。
  
 （2）上面的例子是考虑企业市场占有率与上年基本持平的情况。实际上，企业的发展不仅仅是维持其原有市场占有率，更需要通过竞争争取更大的市场空间和机会。因此需要设定市场份额相对扩大率：
  
 公式： 市场份额相对扩大率=本公司市场增长率/行业市场平均增长率。 
  
 考虑市场份额扩大的情况下，下一年度销售收入的公式更改为：
  
  公式：下一年度销售收入=上年度公司市场占有率×（1+市场份额相对扩大率）×下一年度市场总量 
  
  方法三：根据盈亏平衡公式确定。 
  
 这是根据企业量本利分析来制定企业销售收入。
  
 公式： 企业销售收入=（目标利润+固定成本）/（1-边际贡献率）； 
  
 其中：边际贡献率=变动成本/销售收入
  
 根据盈亏平衡公式来计算销售收入，首先要设定公司的利润目标，根据利润目标倒推企业销售收入目标。这种方法更适合企业中小制造企业。
  
  方法四：由下而上方法 。
  
  由下而上法： 根据历史销售数据，由下级销售单位（包括各地区、各业务客户群、各分子公司、各分店或者各业务人员）分别预测下一年度能够完成多少销售收入；然后采用逐级汇总的方式来推算公司目标。
  
 由下而上法通常采用下级单位申报的方式，但由于下级单位常考虑到考核压力、薪酬激励等因素，通常申报的销售目标过于保守，销售目标一般定得较低，难以达到公司要求。因此需要公司根据总的经营战略要求对下面单位申报的数据进行调整。
  
 制定企业销售目标的方法很多，以上四种是比较常见的方法。这四种方法也经常相互结合起来使用，更合理的制定企业销售目标。
  
 
  
  
  小结： 
  
 影响企业销售目标制定的因素有很多。企业经营管理者一定要善于进行行业和竞争对手分析，从而制定企业的经营策略；并结合各种制定销售目标的方法，制定出适合企业发展和需要的销售目标。
  
 1、企业制定销售目标的基础是对行业、对自身、以及竞争对手的分析（3C分析），通过3C分析
  
 从而制定公司的各种经营策略。经营策略一方面可用于指导公司销售目标制定；另一方面只有制定合理的经营策略，下一年度的销售目标的实现才有可能得到保障。
  
 2、企业制定销售目标方法多种多样，常见的有：销售增长率法、市场占有率法、盈亏平衡分析法、由下至上法等等。