如何搞好对一般员工和管理人员的激励？ 简答题

1. 如何搞好对一般员工和管理人员的激励？ 简答题

先明确一般员工和管理人员的职能。再明确公司员工和管理者的共同目标。
一般员工，可能是具体完成流程性操作的人，或者是业务第一线。管理者，是如何管理好一般员工，尽最大力量的调动员工的积极性，实现个人能动性的最大化。基于此，在说怎么激励他们，我们假设他们就是一线的业务人员，而公司的共同目标是实现业绩。
业务人员直接面对客户，与客户成交才能实现目标，那么满足客户需求的程度，就是对一般员工激励的基础，说白一点，一线员工要看客户吃饭。
一线员工实现业绩的过程中，会遇到这样那样的难题，比如价格，质量等等，那么帮助一线员工去解决这些问题，就能更好的实现业绩的目标。那么管理者的激励，应该是以争取资源，减少或关闭问题和差距。

2. 如何搞好对一般员工和管理人员的激励？ 简答题

一般员工和管理人员的激励方式可以从以下几个方面入手：1.想要做好员工激励工作，首先需要注重公平性，让员工有被平等对待的感觉；2.做好员工的期望值管理，再通过调研制定好员工的需求清单并匹配工作量和工作绩效；3.员工激励最好能够物质激励和精神激励结合，有奖也有惩。4..分享积极的想法，当你想象成功的时候，你会更容易获得成功。这些可能是成功的专业人士使用的强大的员工激励技巧。5.改善沟通有助于员工感到工作动力十足，良好的内部沟通是工作场所强有力的员工激励因素6..收到结构化反馈的员工工作积极性高，管理层需要向员工提供反馈，无论是正面的还是负面的。持续的反馈可以让员工了解具体的改进领域。【摘要】
如何搞好对一般员工和管理人员的激励？ 简答题【提问】
一般员工和管理人员的激励方式可以从以下几个方面入手：1.想要做好员工激励工作，首先需要注重公平性，让员工有被平等对待的感觉；2.做好员工的期望值管理，再通过调研制定好员工的需求清单并匹配工作量和工作绩效；3.员工激励最好能够物质激励和精神激励结合，有奖也有惩。4..分享积极的想法，当你想象成功的时候，你会更容易获得成功。这些可能是成功的专业人士使用的强大的员工激励技巧。5.改善沟通有助于员工感到工作动力十足，良好的内部沟通是工作场所强有力的员工激励因素6..收到结构化反馈的员工工作积极性高，管理层需要向员工提供反馈，无论是正面的还是负面的。持续的反馈可以让员工了解具体的改进领域。【回答】

3. 阐述一般员工激励和管理者激励的主要内容

管理者如何激励员工：　　从管理经济学的角度看，存在着只考虑钱的模型、快乐是生产力的模型、良民模型、环境造就人模型等管理经济行为。那么，管理者应该使用那种模型呢？需要针对具体情况进行分析。有时管理者只考虑了钱的模型因素，忽视了人所具有的其它行为，取得不良效果。行为是一个复杂的综合体，任何行为的模型都不可能适用于所有情况，要采用哪种模型，需对环境进行分析，以有效地激励人们的工作，我认为可以通过以下方法，来合理使用经济模型，达到提高工作效率的目的。 
　　要提高工作效率，在公司环境良好的前提下，需要形成激励机制。激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是管理者的一项主要职能。所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度的激发雇员的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。在众多的激励理论中，美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论对于企业激雇员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。 
　　马斯洛提出的需要层次理论包括三个方面。首先，他把人类多种多样的需要，按照它们上下间的依存程度，概括为生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我实现需要等五个层次，这五个层次构成了人类的需要体系。其次，马斯洛认为，人的需要结构，不仅有层次性，而且还具有递升性，主导性，差异性和例外性。最后，他提出了自我实现者具有的特征，主要包括具有一种领会自己，他人和自然的能力，建立良好的人与人之间的关系，对于现实有较强的感受能力，并能够和现实建立和谐的关系，能不断的欣赏新生活，能够独立自主，不受文化和环境的束缚，富有创造能力，具有一种民主性的性格结构。 
　　众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。那么，在实施激励政策时，如何有效地结合马斯洛提出的需要层次理论，合理使用经济学模型呢？可考虑采取以下激励方式：一是目标激励。通过奋斗能获得的成就与结果。二是物质激励。通过满足个人利益的需求来激发人们的积极性与创造性。三是任务激励。让个人肩负起与其才能相适应的重任，由社会提供个人获得成就和发展的机会，激发其献身精神，满足其事业心与成就感。四是荣誉激励。人们希望得到社会或集体的尊重，对于那些为社会或团体做出突出贡献的人，给予一定的荣誉，这既能使荣誉获得的雇员经常以鞭策自己，又可以为他人树立榜样和奋斗目标。五是信任激励。雇员之间，特别是上下级之间相互信任是一种巨大的精神力量，这种力量不仅可以使人们结成一个坚强的战斗集体，而且能激发出每个人的积极性和主动性。六是强化激励。正强化，对良好行为给予肯定。负强化，对不良行为给予否定与惩罚，使其减弱、消退。七是数据激励。明显的数据对人产生明显的印象，激发强烈的感想。数据激励，就是把人前的行为结果用数字对比的形式反映出来，以激励上进，鞭策后进。八是情感激励。情感是影响人们行为的最直接的因素之一，能过建立良好的情感关系，激发每个员工的士气，从而达到提高工作效率的目的。 
　　除此之外，还应采取有效激励的方法。我认为一是经济激励法。对成绩突出者予以奖赏或提高工资，诸如本题中所阐述的那样，见者有份，既助长了落后者的懒惰，又伤害了先进者的努力动机，从而失去了激励意义。二是任务激励法。把单调、乏味的工作或训练同个人的切身利益相结合，使下属能够从保护自己的利益出发去做内心不愿做的事。三是纪律激励法。纪律激励法就是用纪律和制度来约束与规范执行者和操作行为的激励方法。这是一种负激励方法，表现为只罚不奖，因为遵守纪律是理所当然的，而不遵守纪律则当然应该受到制裁与处罚。四是情绪激励法。情绪激励法就是通过在公司内部建立起亲密、融洽、和谐气氛来激励雇员士气的方法。雇员的婚丧嫁娶，管理者带着礼品或哀悼品前去慰问，为雇员的生日举行庆贺会等。五是关怀激励法。管理者对于下级的关怀，哪怕是微不足道却是出自真诚的关心，对于下级都是无穷的激励。关怀激励法就是通过对雇员进行关怀、爱护来激发其积极性、创造性的激励方法，它属于感情激励的内容。关怀激励法被管理学家称之为“爱的经济学”，即无需投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。六是尊重激励法。尊重激励法就是通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励方法。例如：日本的松下幸之助始终相信，许多员工每天注意如何在工作中进步，其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员，他喜欢带来访客人参观工厂，随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”从而使被指的雇员倍感自豪。七是行为激励法。用企业管理者在某些方面的有意行动来激发下级的激励方法就是行为激励法。例如：美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说：“这个给你！”。这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。行为和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，公司总裁在没有别的东西，只有一只香蕉时也要拿出来作为奖品。这们做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时，当他走出一步姿态并不雅的第一步后，就立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路为止；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖，这说明制度和管理者是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。 
　　总之，激励机制的形成，是一个复杂的系统工程，并不是简单地增加雇员的工资就可以提高工作效率的，应从多方面着手，因地制宜，采取有效方法，才能提高雇员的工作效率。 管理者激励员工的五个技巧：启发而不惩罚 　　在做某件事之前，要打好基础，以征得他人的意见或同意。在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不会感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚。 
公平相待 
　　宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每半年评比一次。经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法的结果是，凡是能力较强而又积极工作的人，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。 
　　充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。 
注重现实表现 
　　西洛斯-梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就开除老子，真是一点情分也不讲。”梅考克平静地对他说：“你知不知道这是公司，是有规距的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。” 
　　在实施激励方法时，应该像梅考克一样，注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。 
适时激励 
　　美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。 
　　行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。 
适度激励 
　　有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，那种操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。 
　　游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲，反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。

4. 管理者对于内部员工的激励可以从哪几个方面进行

作为一个管理者激励员工积极工作的办法：
　　第一，入职培训，定期举办。
　　一个新员工到达一家企业，最先开始的肯定是入职培训，但是很少有企业将入职培训真正当做一件事情来做。企业所要做的就是将人事部的入职培训进行细化人性化，让新员工有一种主人翁的意识，新员工到一定数量的时候举办。
　　第二，充分尊重。
　　每一个员工都有自己的个性，特别是新晋的员工，身上的个性会非常明显，他不知道企业的文化、价值观是怎样的，所以企业在充分尊重个人个性的同时，要着重准备将企业文化价值观带入到新员工中去。
　　第三，拓展训练。
　　很多企业现在应该都会有新员工的拓展训练，说白了就是找个机会大家一起活动一起游戏，在活动游戏的过程中体会团结和凝聚力的作用，体会到协同的作用，这样的做法会让员工有企业自豪感。
　　第四，主动增加薪酬和生活福利。
　　企业一般都会有满几年增加多少薪酬的惯例，能激励员工的当然就是收入，更能激励的就是主动给员工增加薪酬。福利的话很多公司可多可少，但是有了网络之后都在网上比较啦，所以增加老员工的生活福利吧，
　　第五，内部竞聘。
　　内部竞聘的做法会让更多的老员工内心感到舒适和自信，因为不从公司外部进行招聘从内部进行提拔，又给了合适的公平的竞争机会，我想这样的激励方法很适用于中小企业。

5. 根据激励理论，试论述组织中的领导者应该怎样对员工形成良好的激励

所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动.这一定义包含以下几方面的内容： 
1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要,即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境,来满足企业员工的外在性需要和内在性需要. 
2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举,既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励,又要对不符合员工期望的行为进行惩罚. 
3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程,包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等.因此,激励工作需要耐心.赫兹伯格说,如何激励员工：锲而不舍. 
4）信息沟通贯穿于激励工作的始末,从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解,到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等,都依赖于一定的信息沟通.企业组织中信息沟通是否通畅,是否及时、准确、全面,直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本. 
5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时,也能让组织成员实现其个人目标,即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一. 
激励的基本原则
1、目标结合原则 
在激励机制中,设置目标是一个关键环节.目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求. 
2、物质激励和精神激励相结合的原则 
物质激励是基础,精神激励是根本.在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主. 
3、引导性原则 
外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿,才能取得激励效果.因此,引导性原则是激励过程的内在要求. 
4、合理性原则 
激励的合理性原则包括两层含义：其一,激励的措施要适度.要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二,奖惩要公平. 
5、明确性原则 
激励的明确性原则包括三层含义：其一,明确.激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二,公开.特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要.其三,直观.实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方式.直观性与激励影响的心理效应成正比. 
6、时效性原则 
要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的.激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来. 
7、正激励与负激励相结合的原则 
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励.所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚.正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人. 
8、按需激励原则 
激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异、因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大.因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效.
激励的作用
对一个企业来说,科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： 
1、吸引优秀的人才到企业来 
在发达国家的许多企业中,特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业,通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才. 
2、开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 
美国哈佛大学的威廉•詹姆斯（W•James）教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力,如果收到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果.管理学家的研究表明,员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F（能力*激励）.如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大了. 
3、留住优秀人才 
德鲁克（P.Druker）认为,每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展.缺少任何一方面的绩效,组织注定非垮不可.因此,每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献.在三方面的贡献中,对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作. 
4、造就良性的竞争环境 
科学的激励制度保含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制.在具有竞争性的环境中,组织成员就会收到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力.正如麦格雷戈(Douglas M•Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一.”在这里,员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果. 
激励的类型
不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响,所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件.
（1）物质激励与精神激励
虽然二者的目标是一致的,但是它们的作用对象却是不同的.前者作用于人的生理方面,是对人物质需要的满足,后者作用于人的心理方面,是对人精神需要的满足.随着人们物质生活水平的不断提高,人们对精神与情感的需求越来越迫切.比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等.
（2）正激励与负激励
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时,通过奖赏的方式来鼓励这种行为,以达到持续和发扬这种行为的目的.所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时,通过制裁的方式来抑制这种行为,以达到减少或消除这种行为的目的.
正激励与负激励作为激励的两种不同类型,目的都是要对人的行为进行强化,不同之处在于二者的取向相反.正激励起正强化的作用,是对行为的肯定；负激励起负强化的作用,是对行为的否定.
（3）内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励.
——内酬是指工作任务本身的刺激,即在工作进行过程中所获得的满足感,它与工作任务是同步的.追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励,会产生一种持久性的作用.
——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感,它与工作任务不是同步的.如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了,那可能是因为完成这项任务,将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴,一旦外酬消失,他的积极性可能就不存在了.所以,由外酬引发的外激励是难以持久的.
激励的过程
激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力.激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程.一般情况,我们可以用下图来表示激励的过程.
一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”（图中以虚线框表示）,比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后,他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定,这就是他渴望被上司激励的心理“动机”.这时,如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他,他在今后的工作会更卖力,甚至做得更好,这就使他产生了努力工作的“行为”,而这种行为肯定会导致好的“结果”,最后达到下属和上司都“满意”的成效.
激励的机制
激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素,由时机、频率、程度、方向等因素组成.它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响,所以认识和了解激励的机制,对搞好激励工作是大有益处的.
（1）激励时机
激励时机是激励机制的一个重要因素.激励在不同时间进行,其作用与效果是有很大差别的.打个比喻,厨师炒菜时,不同的时间放入味料,菜的味道和质量是不一样的.超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足,失去了激励应有的意义.
激励如同发酵剂,何时该用、何时不该用,都要根据具体情况进行具体分析.根据时间上快慢的差异,激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律,激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期,激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励.激励时机既然存在多种形式,就不能机械地强调一种而忽视其他,而应该根据多种客观条件,进行灵活的选择,更多的时候还要加以综合的运用.
（2）激励频率
所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数,它一般是以一个工作周期为时间单位的.激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的,激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系.
激励频率的选择受多种客观因素的制约,这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等.一般来说有下列几种情形：
——对于工作复杂性强,比较难以完成的任务,激励频率应当高,对于工作比较简单、容易完成的任务,激励频率就应该低.
——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作,激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作,激励频率应该高.
——对于各方面素质较差的工作人员,激励频率应该高,对于各方面素质较好的工作人员,激励频率应该低.
——在工作条件和环境较差的部门,激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门,激励频率应该低.
当然,上述几种情况,并不是绝对的划分,通常情况下应该有机地联系起来,因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率.
（3）激励程度
所谓激励程度是指激励量的大小,即奖赏或惩罚标准的高低.它是激励机制的重要因素之一,与激励效果有着极为密切的联系.能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥.超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用,有时甚至还会起反作用.比如,过分优厚的奖赏,会使人感到得来全不费功夫,丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚,可能会导致人的摔破罐心理,挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏,会使人感到得不偿失,多干不如少干；过于轻微的惩罚,可能导致人的无所谓心理,不但不改掉毛病,反而会变本加厉.
所以从量上把握激励,一定要做到恰如其分,激励程度不能过高也不能过低.激励程度并不是越高越好,超出了这一限度,就无激励作用可言了,正所谓“过犹不及”.
（4）激励方向
所谓激励方向是指激励的针对性,即针对什么样的内容来实施激励,它对激励效果也有显著影响.马斯洛的需要层次理论有力地表明,激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系.当某一层次的优势需要基本上得到满足时,应该调整激励方向,将其转移到满足更高层次的优先需要,这样才能更有效地达到激励的目的.比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说,如果要对他所取得的成绩予以奖励,奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会,使他从中得到更大的鼓励.还有一点需要指出的是,激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的,所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键.
几个有影响的激励理论
激励理论的基本思路,是针对人的需要来采取相应的管理措施,以激发动机、鼓励行为、形成动力.因为人的工作绩效不仅取决于能力,还取决于受激励的程度,通常用数学公式表示：工作绩效=f（能力×激励）.因此,行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的.
(1)马斯洛的需求层次理论
著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次,即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要.并认为人的需要有轻重层次之分,在特定时刻,人的一切需要如果都未得到满足,那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足,才能产生更高一级的需要.

6. 根据激励理论，论述组织中的领导者应该怎样对员工形成良好的激励

⑴ 激励的手段和方法。.根据积极性的运动规律，调动人们的积极性的基本途径是，激发和满足正当、合理的需要，提高人们的思想觉悟，创造一个良好的富有激励性的环境。对此可以通过多种手段来实现。实践中常用的手段和方法有：① 思想政治工作；② 奖惩；③ 工作设计；④ 职工参加管理；⑤ 培训激励；⑥ 榜样激励。在工商企业的实际管理工作中，有着多种多样的激励方式，管理者可以根据员工的实际情况，选择合适的激励方式，以达到调动人们工作积极性的目的。  ⑵ 进行有效激励的要求。运用各种激励理论来激发组织成员的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的必要前提。为使激励取得效果，在激励过程中必须符合以下要求：① 奖励组织期望的行为；② 善于发现和利用差别；③ 掌握好激励的时间和力度； ④ 激励时要因人制宜；⑤ 
系统设计激励策略体系。

7. 在对员工进行激励的时候,要注意哪几点 管理学

在对员工进行激励的时候,要注意：
　　一、表扬
　　1、表扬要当众，让人有荣誉感，成就感更能激励人；
　　2、表扬要及时，不能过了很久才想起表扬，起不到作用。
　　3、虽然成绩不理想，但对有进步时要给予及时鼓励，让他们得到肯定，继续进步。
二、批评：
　　1、批评要适度：对一般错误情况，非原则性问题，提出公示，已经让人有羞耻感，不要过度批评扣罚；
　　2、批评要单独：犯原则性错误，过度严厉批评时要单独，不能当众，如果过度损伤自尊心，这样会让人走向反向；
　　3、批评要有事实：不能凭感觉不好就批评，要有事实证实错误。

8. 在企业管理中对员工的内在激励方法有哪些类型

在企业管理中对员工的内在激励方法有以下五大类。
一是口头表彰（如集体会议上的表扬）；
二是授予荣誉（如质量之星，效率能手）；
三是职位提升（提升职位，给于更高的发展平台）；
四是分享企业远景，让员工在企业的成长中有参与感；
五是给于员工知识技能培训，提高员工技能水平和信心；