“波特模型”的五种竞争力量包括哪些

1. “波特模型”的五种竞争力量包括哪些

2. 用波特的五力竞争模型分析一个某个行业

五力分析供货商的议价能力： 
供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段,向产业链的下游企业施加压力,以此来榨取尽可能多的产业利润
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格,要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价,使得产业内的企业相互竞争残杀,导致产业利润下降
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品
家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况 从产业发展周期来看,伴随着中国家具行业十几年来的高速发展,目前家具行业已经处于成长期的初期,
其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局,具备了一定的规模,但是整体水平还是比较低下,企业规模普遍较小,产业格局尚不稳定,家具生产处于较大范围的调整当中,
可是行业的发展速度比较迅速,还有着巨大的发展空间 从产业市场结构来看,中国家具生产企业普遍为中小型企业,市场集中度很低,
大型家具生产企业为数不多家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少,中低档产品多；
设计开发能力普遍较弱,营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高目前,成本优势,在国际市场还具有一定的竞争优势回答时间

扩展资料
波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪70年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，
这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、
潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力
参考资料来源：百度百科-波特五力模型

3. 什么是波特的五种竞争力量模型

供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及来自在同一行业的公司间的竞争。
1、供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
2、购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
3、新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
4、替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
5、同业竞争者的竞争程度
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

扩展资料：
存在的缺点：
关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
参考资料来源：百度百科-波特五力模型

4. 什么是波特的五种竞争力量模型？

一、波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
二、五种力量分别为：
1、供应商的讨价还价能力
2、购买者的讨价还价能力
3、新进入者的威胁
4、替代品的威胁
5、行业内现有竞争者的竞争
三、根据上面五种竞争力量，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

5. 波特的五因素模型是怎样进行行业竞争能力分析的

　　转载以下资料供参考

　　五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

　　一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
　　1．供应商的讨价还价能力　 　　供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
　　- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 　　- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 　　- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 　　
　　2．购买者的讨价还价能力 　　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： 　　- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 　　- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 　　- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 　　- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 　　
　　3．新进入者的威胁　 　　新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 　　进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
　　规模经济形成的进入障碍
　　①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。 　　②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。 　　③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。 　　④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。 　　
　　4．替代品的威胁　两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 　　5．行业内现有竞争者的竞争　大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 　　一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 　　行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 　
　　根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

6. 用波特的五力竞争模型分析一个某个行业

基于波特五力模型分析的企业发展策略探讨
  [摘 要] 按照迈克尔·波特的企业竞争战略理论,企业竞争优势是由产业结构决定的,是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的.要对抗这些竞争力量,企业就要采取相应的发展策略,建立自己的竞争优势.本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型,以我国果汁饮料行业竞争态势分析为切入点,就果汁饮料企业如何选择正确的发展策略提出建议. 
  　　[关键词] 波特五力模型；竞争态势；发展策略；果汁饮料企业 
  　　 
  　　20世纪80年代,迈克尔·波特(Michael E. Porter)发表了《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)和《国家竞争优势》(1990),形成著名的“波特三部曲”.这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域,形成其独特的企业竞争战略理论,在全球范围内产生了深远的影响.迈克尔·波特的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效(SCP)”这一范式上,认为企业竞争优势是由产业结构决定的,是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的,这五种基本竞争力量的状况及其综合强度,决定了行业的竞争激烈程度,从而决定了产业最终的获利潜力.要对抗这些竞争力量,企业就要采取相应的发展策略,建立自己的竞争优势.本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型,通过对我国果汁饮料行业的竞争态势的分析,针对果汁饮料企业目前面临的困境,就如何把握竞争、选择正确的发展策略提出一己之见. 
  　　 
  　　一、果汁饮料行业的竞争态势 
  　　 
  　　近年来,果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得到了消费者的接受和认同,市场发展广阔.果汁市场的日益兴旺,带来了消费形态和方式的分化,主要表现为以下特征：第一,果汁饮料消费市场呈明显年轻化.据新生代CMMS2000调查结果显示, 果汁饮料消费群体呈年轻化趋势,20～40岁的消费者占据了果汁饮料61.3%的市场份额.第二,果汁饮料产品种类呈多元化发展趋势.企业纷纷根据消费者追求的健康、营养等消费理念,开发新型的果汁饮品,逐渐形成受中青年女性关注的纯果汁饮料市场、年轻消费者青睐的低浓度果汁市场、儿童果汁饮料细分市场、复合果汁饮料市场等.第三,果汁饮料消费品牌特征明显.消费者在选择上,注重的还是产品的口味、价格和品牌知名度这些基本要素.国产果汁品牌价格适中,信誉度良好,品牌优势大,消费者对多数品牌满意度较高,但消费者品牌忠诚度较低. 
  　　上世纪80年代,国内就陆续出现过果汁饮料品牌,但由于市场培育及自身经营等方面的不足而逐渐退出市场,或是局限在某个区域市场内,基本没有力量发动全国的市场攻势.直到2001年,统一推出PET包装的“鲜橙多”取得成功后,可口可乐、康师傅、养生堂等国内外品牌纷纷跟进,呈现众多品牌抢占果汁饮料市场的竞争格局,其特征如下： 
  　　1.果汁饮料呈现垄断竞争的市场结构.据中国饮料工业协会统计报告显示,截至到2005年,果汁饮料市场渗透率达36.5%,居饮料行业第四位.同年底,根据中华全国商业中心对全国重点大型零售商场果汁饮品销售统计,以市场综合占有率为依据,排名前三位的依次为统一、汇源、康师傅.根据波士顿顾问公司提出的“三四律”规则：在一个稳定的竞争市场中,有影响力的竞争者数量绝不会超过三个.其中,最有实力竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍.可以看出,果汁饮料市场集中趋势上升明显,目前呈现垄断竞争的市场结构.市场中不同企业间的产品替代性较强,行业领导者地位不太稳固,容易被替代. 
  　　2.细分市场各自为王.果汁饮料市场的竞争还体现在不同的细分子市场上,第一类是果汁含量仅为5-10%的低浓度果汁饮料.在这一阵营内,以统一“鲜橙多”、康师傅“鲜的每日C”为代表,两者在细分市场上占据的份额较高,儿童果汁饮料细分市场则以可口可乐公司的“酷儿”为主.另一类是近年来十分流行的果汁浓度约30%的复合果汁市场,主要代表有屈臣氏的“果汁先生”和养生堂的“农夫果园”,这类产品以其新颖的产品特征受到追求时尚的年轻人追捧.不过,由于“果汁先生”的单品价格远高于“农夫果园”,所以,在消费上“农夫果园”的销量要优于“果汁先生”.此外,作为纯果汁市场上的领导者,汇源建立的品牌与信誉深受国人信赖.但随着诸如康纳等国际专业纯果汁品牌的冲击,未来此细分市场竞争将更加激烈. 
  　　3.竞争激烈,但发展空间与机会较大.果汁饮料市场品牌、种类非常多,各品牌的广告力度大,竞争比较激烈,但从产品生命周期来看,目前果汁饮料市场处于成长阶段,发展空间巨大.从市场份额来看,还没有一个品牌占有绝对优势,成为主导品牌. 
  　　 
  　　二、果汁饮料行业的波特五力竞争模型分析 
  　　 
  　　1.现有竞争者之间的竞争.从行业生命周期来看,随着人们生活水平和消费能力的提高,果汁饮料行业已进入快速发展期,产品被大众所认识,市场需求较大.目前,果汁饮料市场上有较多具实力的竞争者,产品类别繁多,各个细分市场上均有领导者,但缺少强势品牌.众多中小企业虽没有品牌优势, 但凭其高超的复制与模仿技术,在细分市场也有一定影响,这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场.大型企业面临利润下降的困境,而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力,再加上价格战的影响,可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧. 
  　　2.新进入者威胁.新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击.笔者认为,果汁饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面： 
  　　第一,规模经济.一般而言,规模经济形成的进入壁垒,要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险,以大的生产规模进入.或者长期忍受产品高成本劣势,以小规模进入.果汁饮料企业属于“设备生产型”企业,拥有好的设备生产线、优良的加工技术,意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本.据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示：“统一”在果汁饮料市场上的综合占有率是20.17%,位居领先位置.“统一”能获得如此高的市场份额,一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线.“统一”企业将其果汁饮料生产线由6条拓展为12条,扩大了生产规模,利用规模经济优势,获得更大的竞争优势. 
  　　第二,行业内现有企业的反击.果汁饮料巨大的市场发展潜力,吸引越来越多的新进入者,市场领先者利用现有优势资源进行反击,如对原材料的控制,增加新进入者的成本.控制终端销售,对竞争者进行封锁,增加对手的销售成本等,形成进入壁垒. 
  　　第三,资金需求.市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒.目前,果汁饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际果汁品牌,这些资本运作给新进入者造成很大压力,使新进入者在资本运作上难以抗衡. 
  　　3.替代品的威胁.果汁饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料,还面临另外九大类别饮品的冲击.若替代品的价格较低,就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平,这就限制了果汁饮料的收益.替代产品价格越有吸引力,限制作用就越大,对果汁饮料市场构成的压力也就越大.这将加剧行业竞争,企业必须注意应对替代品的威胁. 4.购买商的讨价还价能力.总体来看,果汁饮料市场购买商的讨价还价能力较强.首先,从销售模式来看,在一线大城市里,经销商掌握信息较多,且产品差异化小,因此,经销商的讨价还价能力比较大.在二线城市,企业主要依靠经销商来获得市场,但经销商的获利和积极性较低,导致其讨价还价能力强.其次,从零售终端来看,对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场,其铺路费、进场费等很高,对PET瓶果汁饮料的上架挑选很严格,大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品,这类卖场还要根据自身利益,参与对产品零售价的制定.至于中小卖场、小店铺等,对价格很敏感,替代产品多,讨价还价能力也很强. 
  　　5.供应商讨价还价的能力.供应商威胁手段主要是提高供应价格,或者降低供应产品和服务的质量.从原料供应上看,我国水果资源丰富,许多果汁饮料企业都设有自己的生产基地,供应商讨价还价能力不强.但是,随着我国低成本、高质量、极具竞争力的果汁进入国际市场,吸引了大量的境内外资金向行业聚合.一方面,多年来大量的资金投入,使我国浓缩果汁产能过剩,原料供应不足导致收购价格上涨,企业生产成本增加.另一方面,利润的降低又要求企业降低生产成本,而成本降低的最有效办法就是降低原料收购价格,压低收购价格会导致农民的利益受到损害,严重破坏果汁生产企业的生产要素,导致行业竞争优势逐渐丧失.此外,用于包装的PET瓶,具有单位价值小、重量轻、体积大、生产厂商集中使用的特点,使得其运输成本较高,一度导致PET供应商讨价还价能力强.对此,许多企业采取诸如PP瓶、无菌冷灌装等替代方式降低包装成本.果汁饮料企业对包装成本的严格控制,使得饮料包装受到上游产业(原料)、同行业竞争以及下游企业(客户)三个层面的利润挤压,饮料包装行业利润很低.其讨价还价能力变弱. 
  　　 
  　　三、果汁饮料企业的发展策略探析 
  　　 
  　　果汁饮料企业如何发展自身的竞争优势,抗击五种竞争力,或根据自己的意愿来影响着五种竞争的作用,均基于企业发展策略的制定与执行.一般来说,成功的策略需要一个长期、单纯且一致的目标,紧密结合周围环境,对资源做一个客观评价,有效率地结合资源实施策略.基于上述分析,以下就果汁饮料行业的竞争态势,提出企业发展策略建议. 
  　　1.差异化策略.差异化策略是指企业提供的产品或服务与其他竞争者相比在同行业范围内独具优势,并且在相当长的一段时间里,竞争对手不能或难以提供这种优势.对于果汁饮料行业的市场竞争结构,企业若能针对市场需求,找到新的切入点,实现差异化,企业发展就会有持续的竞争优势.笔者认为,果汁企业实行差异化策略可从以下方面做起：首先,把握市场变化,因地制宜,抓住时机,开发新饮品,合理定位,实现产品类别差异化.其次,在执行产品差异化策略时,要注意企业自身的资源条件,最好从小范围市场运行,先实现地区差异,效果好再进入大范围市场实现差异.在推广一个新产品时,除了需要敏锐的市场触角、灵活的头脑、行之有效的差异化手段和强烈的品牌观念外,还需要建立一个严谨的推广标准部门,按照标准实施对销售者、商家、消费者三方有效的营销方案,才能最大限度地实现差异化.最后,企业认识到产品的差异只是一时的,要保持其独特性和持久竞争力,关键是品牌文化建设.产品可以模仿,但是,品牌上的差异性与独特性却是不可复制的,这才是真正实现差异化的核心. 
  　　2.低成本竞争策略.低成本竞争策略是指企业通过降低成本,与竞争对手在同等情况下有更大的获利空间,从而获得竞争优势的一种策略.饮料价格敏感度高,价格是消费者决定购买的主要因素,实现低价格的基础是低成本.成本优势可以通过原料价格低于竞争对手、更高的生产效率、所在区域的较低劳动力成本,或是分销成本上的优势等来获得.果汁饮料企业可通过整合组织资源,降低价值链上活动的成本,以实现低成本竞争优势.使企业的新产品业务与现有的业务共享资源,例如,生产设备、分销渠道、可转换的品牌等,就会大大降低成本.另外,通过OEM生产也能获得成本优势.一方面,企业通过专业的OEM商利用其规模力量生产优质、低成本的产品,减少自己固定资产的投入,把更多资源放在市场开发上,实现生产与销售分离；另一方面可以在短时间内形成规模经济效应.汇源在进军国际中高端市场时也选择了与跨国企业合作,生产和销售OEM产品,对自有品牌进行了强有力的补充. 
  　　3.品牌经营策略.果汁饮料企业要想获得长足发展,最为关键的就是进行品牌建设.只有立足于品牌,才能使消费者对产品的认知由感性上升到理性,从冲动购买变为选择购买,形成品牌忠诚.果汁饮料企业可采取如下品牌经营策略： 
  　　(1)以准确的形象定位引领品牌发展.准确的形象定位是成功经营品牌的基础,消费者选择一种品牌,正是因为其形象定位符合消费者心理需求.纵观果汁饮料市场上成功的企业,汇源代表的是100%果汁,果汁先生代表高浓度果汁,农夫果园代表混合果汁等,这些都是准确形象定位的最好证明.品牌形象定位不准确,包含过多过杂的产品,势必会造成产品紊乱的形象.此外,还会覆盖本来有品牌优势的产品.因此,准确定位是品牌经营的基础. 
  　　(2)特许经营是提高品牌价值的有效途径.这主要是针对果汁饮料企业面向国际化经营而提出的.特许经营对品牌扩张作用非常大,通过统一品牌运作和管理,积聚所有资源,可以最大范围满足消费者需求.如可口可乐通过与当地优秀饮料企业合资,签订特许经营合同,再由其在特定领域里销售产品,共同维护产品品牌发展.这种策略巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起,造就了“可口可乐”的辉煌,取得了国际化经营的巨大成功.果汁饮料企业可借鉴这种做法,通过与当地的优秀企业合作,签约当地的经销商,利用已有的品牌,深入当地市场,实行品牌扩张,延伸品牌价值,开发国际市场. 
  　　(3)内在的品牌精神是品牌的核心.品牌真正的核心在于内在的品牌精神,消费者购买品牌产品,同时购买的也是对企业的信赖.当一个品牌成为目标群体的品牌精神时,这就达到了品牌的最高层次,这是形成高品牌忠诚度的支点.目前,果汁饮料企业品牌建设存在的最大问题就是容易被市场上出现的新产品所模仿或者替代.其实,企业在发展初期不宜同时在不同的细分市场上推出不同产品,这样做不仅成本高,而且面临的细分市场风险大.用心经营好一类产品,利用它打造品牌文化,传达企业理念,然后,再利用早已牢固的产品形象和品牌文化去开拓新的市场,这样反而会起到事半功倍的效果. 
  　　 
  　　参考文献： 
  　　[1]Michael E. Porter,著.高登第,李明轩,译.竞争论[M].北京：中信出版社,2003. 
  　　[2]薛冰.全国重点大型零售商场十二月销售排行榜——果汁饮料[J].质量报告专刊,2006,(3). 
  　　[3]余世雄.市场竞争策略分析与最佳策略选择[M].北京：北京大学出版社,2004. 
  　　[4]杨锡怀,冷克平,王江.企业战略管理理论与案例[M].北京：高等教育出版社,2004.

7. 简述波特“五力”竞争模型？

五力分析模型；五力分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。波特认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的；总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

扩展资料；
波特“五力”竞争模型缺陷，该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具，该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的；
1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
参考资料；百度百科--波特五力模型

8. 简述波特“五力”竞争模型？

　　从五个方面来分析。
　　五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
　　五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
　　咨询工具
　　安索夫矩阵
　　案例面试分
　　析工具/框架
　　ADL矩阵
　　安迪·格鲁夫的
　　六力分析模型
　　波士顿矩阵
　　标杆分析法
　　波特五力分析
　　模型
　　波特价值链
　　分析模型
　　波士顿经验曲线
　　波特钻石理论模型
　　贝恩利润池
　　分析工具
　　波特竞争战略
　　轮盘模型
　　波特行业竞争结构
　　分析模型
　　波特的行业组织
　　模型
　　变革五因素
　　BCG三四规则矩阵
　　产品/市场演变
　　矩阵
　　差距分析
　　策略资讯系统
　　策略方格模型
　　CSP模型
　　创新动力模型
　　定量战略计划矩阵
　　大战略矩阵
　　多点竞争战略
　　杜邦分析法
　　定向政策矩阵
　　德鲁克七种
　　革新来源
　　二元核心模式
　　服务金三角
　　福克纳和鲍曼的
　　顾客矩阵
　　福克纳和鲍曼的
　　生产者矩阵
　　FRICT筹资分析法
　　GE矩阵
　　盖洛普路径
　　公司层战略框架
　　高级SWOT分析法
　　股东价值分析
　　供应和需求模型
　　关键成功因素
　　分析法
　　岗位价值评估
　　规划企业愿景的
　　方法论框架
　　核心竞争力分析
　　模型
　　华信惠悦人力
　　资本指数
　　核心竞争力识别
　　工具
　　环境不确定性分析
　　行业内的战略群体
　　分析矩阵
　　横向价值链分析
　　行业内战略集团
　　分析
　　IT附加价值矩阵
　　竞争态势矩阵
　　基本竞争战略
　　竞争战略三角模型
　　竞争对手分析论纲
　　价值网模型
　　绩效棱柱模型
　　价格敏感性测试法
　　竞争对手的成本分析
　　竞争优势因果关系
　　模式
　　竞争对手分析工具
　　价值链分析方法
　　脚本法
　　竞争资源四层次模型
　　价值链信息化管理
　　KJ法
　　卡片式智力激励法
　　KT决策法
　　扩张方法矩阵
　　利益相关者分析
　　雷达图分析法
　　卢因的力场分析法
　　六顶思考帽
　　利润库分析法
　　流程分析模型
　　麦肯锡7S模型
　　麦肯锡七步分析法
　　麦肯锡三层面理论
　　麦肯锡逻辑树分析法
　　麦肯锡七步成诗法
　　麦肯锡客户盈利性
　　矩阵
　　麦肯锡5Cs模型
　　内部外部矩阵
　　内部因素评价矩阵
　　诺兰的阶段模型
　　牛皮纸法
　　内部价值链分析
　　NMN矩阵分析模型
　　PEST分析模型
　　PAEI管理角色模型
　　PIMS分析
　　佩罗的技术分类
　　PESTEL分析模型
　　企业素质与活力分析
　　QFD法
　　企业价值关联分析
　　模型
　　企业竞争力九力分析
　　模型
　　企业战略五要素分析法
　　人力资源成熟度模型
　　人力资源经济分析
　　RATER指数
　　RFM模型
　　瑞定的学习模型
　　GREP模型
　　人才模型
　　ROS/RMS矩阵
　　3C战略三角模型
　　SWOT分析模型
　　四链模型
　　SERVQUAL模型
　　SIPOC模型
　　SCOR模型
　　三维商业定义
　　虚拟价值链
　　SFO模型
　　SCP分析模型
　　汤姆森和斯特克兰
　　方法
　　V矩阵
　　陀螺模型
　　外部因素评价矩阵
　　威胁分析矩阵
　　新7S原则
　　行为锚定等级评价法
　　新波士顿矩阵
　　系统分析方法
　　系统逻辑分析方法
　　实体价值链
　　信息价值链模型
　　战略实施模型
　　战略钟模型
　　战略地位与行动
　　评价矩阵
　　战略地图
　　组织成长阶段模型
　　战略选择矩阵
　　专利分析法
　　管理要素分析模型
　　战略群模型
　　综合战略理论
　　纵向价值链分析
　　重要性-迫切性模型
　　知识链模型
　　知识价值链模型
　　知识供应链模型
　　组织结构模型

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　　[编辑]1．供应商的议价能力
　　供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

　　- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

　　- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

　　- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）

　　[编辑]2．购买者的议价能力
　　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

　　- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

　　- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

　　- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

　　- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）

　　[编辑]3．新进入者的威胁（threat of new entrants）
　　新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

　　进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）

　　[编辑]4．替代品的威胁
　　两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居

　　[编辑]5．同业竞争者的竞争程度
　　大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

　　一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

　　行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

　　根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。