非上市公司股权激励的专家看法

1. 非上市公司股权激励的专家看法

 在美国，股权激励可以说是员工的一项福利，全员持股计划非常流行。但提及中国非上市公司的股权激励，薛中行老师一直向大家强调的是，作为一种长效激励工具，股权激励所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的。即使是未上市的企业，也应开始把股权激励纳入企业发展的顶层设计中。股权激励是一种“稀缺品”。股权激励的宗旨是着眼于未来，股权激励必须是长期实行的。 股权激励专家王俊强认为，非上市公司推行股权激励主要基于以下考虑：其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变。过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”。工作心态的改变定然会促使“小老板”更加关心企业的经营状况，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。其二，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益。而股权授予协议书的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障。其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值。另外，拥有股权或期权也是一种身份的象征，是满足员工自我实现需求的重要筹码。所以，吸引和保留高层次人才，股权激励不可或缺。其四，降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起”。股权激励，作为固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上实现企业与员工的双赢。鉴于上述内容，股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐。 业内人士认为，相对于上市公司而言，新三板中的非上市公司在股权激励政策上不需要十分严格的管理办法，可以适当降低标准，但是还要能够对激励对象进行一定的监管作用，防止因激励政策出现的违法行为，保证非上市公司能够从中获得更多的发展空间，股权激励政策也是非上市公司的权利之一。非上市公司应该得到与上市公司同样的股权激励权利，非上市公司在此应该得到更宽泛的政策，良好的股权激励机制能充分调动经营者的积极性，将公司合伙人以及新股东等的利益相结合，将重心更加投入在企业的长远未来发展上，此项政策十分具有可行性。

2. 股权激励计划的中国状况

■1984年7月，北京天桥百货股份有限公司第一次正式吸收个人入股。■1992年5月，国家体改委制定的《股份有限公司规范意见》。■1994年国家体改委、国务院证券委规定：公司可在国家批准的股份发行额度内，按不超过10%的比例向职工配售股份。■1997年，国家体改委制定了《关于发展城市股份合作制企业的指导意见》。■1998年以后，上市公司开始探索股票期权等形式在内的新型股权激励制度。■2002年，2003年MBO模式在上市公司逐渐流行。

3. 关于上市公司股权的激励政策

法律分析：国家鼓励上市公司根据企业发展规划，采取分期授予方式实施股权激励，充分体现激励的长期效应。每期授予权益数量应当与公司股本规模、激励对象人数，以及权益授予价值等因素相匹配。中小市值上市公司及科技创新型上市公司，首次实施股权激励计划授予的权益数量占公司股本总额的比重，最高可以由1%上浮至3%。上市公司两个完整年度内累计授予的权益数量一般在公司总股本的3%以内，公司重大战略转型等特殊需要的可以适当放宽至总股本的5%以内。
法律依据：《财政部、国家税务总局关于个人所得税法修改后有关优惠政策衔接问题的通知》
二、关于上市公司股权激励的政策
（一）居民个人取得股票期权、股票增值权、限制性股票、股权奖励等股权激励（以下简称股权激励），符合《财政部 国家税务总局关于个人股票期权所得征收个人所得税问题的通知》（财税〔2005〕35号）、《财政部国家税务总局关于股票增值权所得和限制性股票所得征收个人所得税有关问题的通知》（财税〔2009〕5号）、《财政部 国家税务总局关于将国家自主创新示范区有关税收试点政策推广到全国范围实施的通知》（财税〔2015〕116号）第四条、《财政部国家税务总局关于完善股权激励和技术入股有关所得税政策的通知》（财税〔2016〕101号）第四条第（一）项规定的相关条件的，在2021年12月31日前，不并入当年综合所得，全额单独适用综合所得税率表，计算纳税。计算公式为：
应纳税额＝股权激励收入×适用税率－速算扣除数
（二）居民个人一个纳税年度内取得两次以上（含两次）股权激励的，应合并按本通知第二条第（一）项规定计算纳税。
（三）2022年1月1日之后的股权激励政策另行明确。

4. 上市公司股权激励的介绍

《上市公司股权激励》是由胡八一编写，企业管理出版社出版的一本书籍。

5. 股权激励研究报告(数据全版)

2021年股权激励研究报告（数据解读版）
为了洞察股权激励的实践真相，近日，富途企业服务联合股权激励咨询服务机构韦莱韬悦和知名职场社区脉脉共同推出了《2021年股权激励研究报告》，旨在通过详细的问卷调研及深度的数据分析，把握当下股权激励的进阶脉络。

核心结论
　　| 职场中的股权激励实施情况
近六成被调研者所供职公司拥有股权激励计划;48.5%被授予者持有的激励当前价值不足50万人民币
年薪百万以上的职场人中，51.85%被调研者的股权价值在100万-1000万之间;产品经理被授予激励的比例最高，或成最大赢家
40%以上被调研者无法感知到股权的激励作用;72%的被调研者对于股权激励的变现流程不了解
　　| 三大资本市场高管薪酬与股权激励实践研究
 赴港上市公司CEO现金薪酬持续领跑;房地产、医疗保健行业薪酬最高
A/股上市公司股权激励计划普及率较10年前翻了两番;限制性股票是普遍应用的激励工具
赴美上市中国公司给予CEO的激励股份数占总股本比例中位值为0.77%，远高于A股和赴港上市中国公司
报告节选
　　| 职场中的股权激励实施情况
　　| 三大资本市场高管薪酬与股权激励实践研究

6. 真实案例揭秘企业通过管理股权激励崛起

    　　本文的案例是讲述来自火辣的山城重庆,在京城几乎鲜有耳闻的香锅年代是如何在全国的市场崛起的,其创始人依靠对空白市场的精准定位，同时创新餐饮的管理体制，敢于把自己的股份分出去，在几次经历谷底之后又迅速从新反弹崛起的。
              　　下面为香锅年代创始人赵国口述：
       　　2003年的时候我刚毕业，大约上了七个月的班，那时候做销售，业绩不错，就有点心高气傲，由于受不了办公室政治决定不干了。在正式确定做餐饮之前我大约闲了一个 月左右，一直在思考权衡未来的生活，觉得创业时间比较自由，而且重庆最火的行业就是火锅，而且这些餐饮企业在全国做拓展，有机会依靠连锁做大，就决定进入 餐饮这个行业。
       　　我对重庆的火锅和中餐包括从业者做了一次调查。结果发现在那个时候大量的餐馆，真正做的好的不多。但借着重庆火锅这股大浪，在全国拓展品牌效应做的好的还是 蛮多的。当时重庆餐饮人群：一类是进城务工头脑稍微灵光一点的。另外一类呢，是一些下岗职工。当然还有另外一类，属于知识型在这个行业积累了巨大财富的。 分析了一下之后，我觉得我是学营销出身的，应该还是有一定优势的。之后通过我的调研，就发明了“干锅”和“香锅”。
       　　大约是04年3月份的时候，当时第一波禽流感来了，由于我们香锅主打的菜品就是家禽鸡，我们这个新店就受到了巨大的冲击。于是我就开始找出路，想办法。往往当你开始决心解决问题的时候，一切问题都不是问题了。
       　　当时为了克服危险的局面，我们用了几个有效地办法：
       　　第一我们实现产品的横向开发，完善我们的产品线。既然这个时候有禽流感，那我们做横向开发就规避掉家禽类产品，弱化他们所占的比例。我们就开发兔、鱼、猪手 这一类产品。但产品开发出来了不代表客人就来了。客人只记得住你家鸡做得比较好，根本不认同也不知道你的其他东西怎么样。所以这个办法并没有一下子扭转局 面。
       　　这个时候推广、活动这些就很重要了，应该说我们在这些方面比较卓越有成效的。当时没钱，我们用那种一两分钱一张的白纸印刷了一两万张广告单页。但你上街发也 没人要啊，然后我就组织我们的人员挨个去“扫楼”。04年重庆的经济还不是很发达，那个时候 90年代盖的楼大多都没电梯，我们就组织员工上门，然后我们就开始扫楼，从楼上跑到楼下，每家每户门上放我们自己的传单，后来在小区的每个门把手上边都有 我们的传单。事实证明这个效果很好，因为丢失率低了很多了。
       　　另外我们还需要树立自己的形象，告诉潜在的顾客我们是认真负责安全，是一个负责任的店。那我怎么办，我想了一个办法。我们每天都会坚持上午、下午都在街上军训跑步，加上我们的企业口号，加上标语。通过每天两公里的跑步，去传递整体品牌的一个企业形象。应该说这些推动的动效果还是相当不错的，再加上我们扫楼、 跑步、信息的传播。终于又把客人给重新给拉回来。
       　　到了当年四月份情况有了很大的好转，五一之后就被彻底引爆了。当时我们店不够大，只有二十张桌子，很多人排长龙来吃。座位不够我们就买上塑料板凳和黄色的帆 板桌来当加座位，有趣的是，每当城管来的时候，客人会自己拿起板凳，桌子往这些背着往街小巷走来躲城管，这个细节证明了客户对我们的认可。火了之后，就希 望开第二个店了，于是很自然的开了第二个店，由于选的时间点很准，基本没开一家都会很火爆，再加上重庆美食媒体的大力推动，很多食客去美食节目大力的做做 推荐名声越来越大。那个时候还有很多用户去天涯、社区、论坛这些门户网站社区发帖，写体验报告。逐步的吧这种信息传递开来。再后来重庆的提供资讯类的报纸 以作栏目的形式推荐我们，我们瞬间一下子被彻底的引爆了。
       　　之后的两年时间我一口气开了十八家店，但从 06年到09年开始增长幅度一直不大一直维持在十来个店，再也没办法增长了我也尝试了空降兵、导入学习培训，但真正见到成效的很少。可以说我遇到了第二个坎。
       　　当时我在管理上遇到了几个头疼的问题：一是员工执行力比较低：基本靠老板去监督、执行、落实，整体的作战能力受到了很大的影响。
       　　而这就大大影响到盈利能力。我分析原因在于：前两个店基本是我自己亲自跟进。现场给员工想办法、进行基础培训、手把手的带，后来基本上是经理去做这些事情， 这样整体人员的素质和能力大打折扣，客户的体验度和满意度随之降低，另外，我们统一决定的决策落实到经营层面、基层的员工执行的时候效率较低。
       　　另外一个原因在于早期的企业文化就是老板文化，老板的魅力和执行力在店面上去传承和执行。店开多了以后我基本实行店长负责制。但店长的能力水平、拓展速度等 可能会存在问题，没有经过系统的培训或文化的熏陶，很多节点上的或意识形态上的东西上和我没法保持一致，在传承的过程当中会存在很多问题，结果导致因为跑 得速度太快，企业的文化氛围没有有效的形成和传承，存在断层的问题。在这个漫长的困惑期我也做过一些思考和尝试，比如找空降兵，但很多都走了，融入不进 去。结果这个漫长的徘徊期中，我付出了很大的代价，很多开的店面关掉了。
        　　面对这样的困境和局面，我对管理体制进行了一系列的变革： 
       　　 第一个方法就是向员工转股： 我们单店最初的管理实行店长负责制。也就是大家常说的股权激励。店长在企业工作较长时间，经过我们 整个对他的工作、管理、产品出品基本的考评流程等一系列流程非常熟悉之后，然后让他在过程中持股。只有让他感觉是在为自己做事时才会有更负责的态度。同时 我们吸纳了基层和中层比较优秀的员工，也向他们转让店面的股份，获得店面的股份。他们掏钱买股，持股份额根据职位不一样，最高比例不超过10%，只要执行 效果好的同时可以在公司效益好的时候获得很多分红的红利，这些是立竿见影的。但最初人很多人还是比较抵制，质疑会不会被骗，所以会不愿意掏钱。于是我们又设计了类似于期权的玩法，比如一个岗位认购5%，有钱的先给钱，没钱的公司把这部分的分红放在一个专属于他的池子里，分红够股本的时候，股本就是你的，结 果证明这样示范效应是很有意义的。所有制的转变完成后，员工的工作态度和精神状态有很大的转变，员工的工作积极性一下子被激活了。
       　　 第二个我们采用了我们自己的承包责任制，这是为了彻底提升服务水准。 比如每个人服务区域内五张、八张台面报给你了，只要完成基本的任务，多出的`就就有绩效部 分，这就是属于自己的所得。相当于每个人自己有一份自留地、责任田。只要你把把客户服务的好，那么就会收入高，我就是要让这种员工赚到钱。
       　　结果我们在推行完这个东西的时候大家的思路、活路就一下子被打开了，趁着这个机会我们就开始写标准、写规范。规定应该做哪些事情，达到什么效果。公司在那时 就完成了一个标准化流程的拟定和基本的落实。我们的体系和模式推行的可以说比较舒畅，基本上没有什么问题。在成了完转股、就业变创业的模式以后。员工都自 己主动自发的买手套、口罩等，主动地去思考和执行了很多东西，给客户更安全、清洁的印象。当然时间长了之后也会有一些疲软的状况，但通过软性的文化和榜样 的力量，整体的植入和导入，效果还不错。总体来讲，所有制的转变为企业的增长还是带来了很多好处。
       　　 当然这个变革中还有第三步，那就是自下而上的做标准化：模式产生变革之后，我们制定了服务、营销、技术、财务管理等手册。 我们把整个标准化的流程和标准化的 操作建立了。后来又不断延伸，从选址到装修到培训流程到前期开业以及意见反馈、综合调整等一系列全都标准化。执行的效果还不错。有很多的餐饮企业，往往是 借鉴或者找高手、大师，从上往下走，是站在管理者的角度，考虑事情怎么做以及做到怎样的效果。而我们是反着的，我们从制定标准的时候就已经进入培训状态， 每个人都要参与标准制定的过程。平时做了什么、怎么做的、做成怎样的效果，员工都可以写，可以写的非常通俗。管理层再跟进，每个岗位的岗位、流程、职责。 之后我们采用比较书面的语言归结出来，做成ppt。我们形成这个规范就相当于每个人都参与其中。在制定的同时，员工就已经进行过培训了。每个月我们再进行 标准化流程的巩固，再进行一个考核。
       　　经过这几个大步骤的变革之后，目前我们到现在全国接近两百家店(一部分是加盟店)。销售额达到了大概有六个多亿。这证明我们的系列变革是成功的。
       　　餐饮行业算是一个零门槛的红海市场。看到各个购物中心餐饮楼层里，走马灯似地变换着各种招牌，就知道在此生存有多艰难。哇哇叫干锅年代这个案例，是餐饮行业开创新品类的成功案例，更是一场侧翼战的成功案例。
       　　首先，它开创了一个新品类。笔者在另一篇餐饮企业点评中写道，“差异化生存”是所有企业“唯一”的生存方式，不是“之一”。传统的火锅都是带汤的，干锅没有 汤，这种尖锐的对立，足够差异化，吸引好奇心，引起尝试性消费，再通过免费的口碑传播，带来一波食客，所以才会“没怎么推广就非常火了”。积累到一定阶 段，一个从没听过的干锅店火了，比一个传统的火锅店火了，更具话题性，更能吸引媒体眼球(媒体总是喜新厌旧，偏爱报道新奇特的话题)，而这又带来了更大范 围内免费的公关传播，吸引了更大一波食客。
       　　其次，选择了一个好的源点市场。重庆人嗜辣、口味重，全国闻名，企业在此起步，生存无虞。重庆人对带“辣”美食的品味，让他们绝对是干锅菜品的适宜人群，在 评估这类菜品中具有较高的权威性和说服力;同时，重庆作为西南地区唯一的直辖市，是一个高势能市场，其消费风尚对西南区域的消费人群具备示范性和影响力， 有利于蔓延和扩大品牌认知，为其进入区域内其它城市做很好的传播和铺垫。
       　　最后，执行了区域聚焦战略。区域聚焦战略一是使得企业利用既有的品牌势能成为可能，使得品牌美誉像流水一样由源点市场向周边区域自然蔓延，成本低、效果好;二是缩小了企业管理半径，降低了运营管理的成本和风险。这两点对于初创期企业，是至关重要的。
       　　这个案例虽然只是说了餐饮企业，但其所体现的进行侧翼战的基本方法和原则，其实对所有企业都适用。当然，开创新品类，需要创业者的直觉和勇气，有时会带有豪 赌的成分。但成功的企业，都是新品类的开创者，如麦当劳、真功夫等。所有想取得辉煌胜利的创业者，都需要思考怎么发动一场侧翼战;而商业史上，所有的侧翼 战都需要开创新品类。
       　　回头再说说企业遇到的“第二个”坎。这是大多数餐饮企业都面临的问题。初创阶段，创业者们大多凡事亲力亲为，而不注重团队和制度建设。等规模扩大出现问题之 后，才发现团队没有培养，制度没有完善。而后期的新店，肯定无法得到创业者同等的精力和资源投入，这就必然造成新店面临困境。创业者不应期望企业员工都像 创业者一般聪明、肯干、以厂为家、富有理想;更现实的情况是，“这只是一份工作而已”，所以创业者需要建立一套管理制度和流程，只要我们的员工能按标准动 作完成任务，就能取得大概率的成功。当然，如果能适度运用激励机制给员工更多的工作动力，有可能获得更好的经营表现。