王坤（坤哥）：目标管理和自我管理

1. 王坤（坤哥）：目标管理和自我管理

2017-04-25  人人合伙      王坤（坤哥）  出书训练营第三期  第67篇作业
  
  
 每周精读德鲁克之《目标管理和自我控制》分享
  
  
 在反复读德老先生这一部分时，我觉得把”自我控制“换成”自我管理“更容易理解，或更符合日常的用词。
  
  一、管理哲学与管理原则 
  
  管理需要一个原则，这个原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起团队合作和集体协作，并能调和个人目标与共同利益。 
  
  目标管理与自我控制是唯一能做到这一点的管理原则。 
  
 目标管理与自我控制被称为管理“哲学”，因为目标管理与自我控制是基于有关管理工作的概念，以及针对管理者的特殊需要和面临的障碍所做的分析，与有关人类行为和动机的概念息息相关。
  
  目标管理与自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标，在确保经营绩效实现的同时，实现个人目标。 
  
  二、目标 
  
  1.企业目标： 企业为了取得良好的绩效，就要求各项工作必须以达到企业整体目标为导向，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的绩效上。期望管理者实现的绩效目标必须源自于企业的绩效目标。同时，也必须通过管理者对企业的成功所做出的贡献，来衡量他们的工作成果。管理者必须要了解和懂得： 企业的目标对他有什么要求；上司也必须知道：应该要求和期望他做出什么贡献，并据此来评价他的绩效。 
  
  2.  管理者的目标应该是什么 
  
 每位管理者都需要设定明确的目标，而且必须在目标中列出所负责的单位应该达到的绩效，并说明他和他的单位应该有什么样的贡献，才能协助其他单位达成共同的目标。目标中还应该包括管理者期望其他单位做出什么样的贡献，以协助它们达到目标。目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。所有这些目标都必须根据企业的整体目标来制定。管理者的工作是为整体绩效负责。
  
 每一位管理者的目标，都应该明确地规定他对公司所有经营领域的目标所做出的贡献。在不同领域所投入的努力和产出的成果之间必须达到平衡，企业才能发挥经营绩效。
  
 为了在投入的努力中求取平衡，使各种努力相互配合，处于不同领域、不同层次的管理者在制定目标时，都应该兼顾短期和长期利益。而且，所有目标也应该既包含有形的经营目标，又包含管理者的组织与培养以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。否则，就只能视之为目光短浅或不切实际。
  
   
  
  3.  管理者的目标应该如何确定及由谁确定 
  
 管理者应该对自己所管辖的单位对其所属部门做出的贡献负责，并且最终体现为对整个企业有所贡献。管理者行为的目标是向上负责，即每位管理者的工作目标必须由他对上级单位所做的贡献来决定。这就要求每位管理者必须单独设定其所在单位的目标。制定出这些具体目标则是管理者的职责所在，并且这也是他的首要职责，而这意味着每位管理者应该负责任地参与，协助制定出更高层次的目标。
  
 管理者必须以积极的态度认同企业的目标。他必须了解 ：企业的最终目标是什么，企业对他有什么期望，为什么会有这样的期望，企业用什么标准来衡量他的绩效，以及用什么具体办法来衡量。 
  
  3.落地实操工作——管理报告 
  
 下属每年要向上司提交两次“管理者报告”。在这种写给上级的报告中， 每位管理者首先要说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该实现哪些工作绩效。接下来，他列出为了实现这些目标，自己必须要做的事情，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍，同时也列出上司和公司做的哪些事情有利于目标的实现，哪些又会造成障碍。最后，他就下一年为实现自己的目标而要采取的行动提出建议。 
  
  三、  自我控制 
  
 目标管理最大的好处在于，管理者能因此而控制自己的绩效。自我控制意味着更明确的工作动机：要追求最好的表现，制定更高的绩效目标和更宏伟的愿景，而不只是达标而已。
  
  目标管理的主要贡献在于：它能够使我们用自我控制的管理方式来取代强制式的管理。 
  
 为了控制自己的绩效水平，管理者除了要了解自己的目标外，还必须有能力通过目标的实现与否，衡量自己的绩效和成果。公司应该针对每个关键领域向管理者提供明确统一的绩效评估方式。绩效评估方式不一定都是严谨精确的量化指标，但必须清楚、简单而合理，必须与目标相关，能够把员工的注意力和努力引导到正确的方向上去。
  
 每位管理者都应该拥有评估自己绩效水平所需的信息，而且应该及早获取这些信息，以便能够做出必要的修正，并达到预定的目标。这类信息应该直接提供给管理者，而非他的上司，因为这类信息是自我控制的工具，而不是上级控制下属的工具。
  
 以目标管理和自我控制为手段，可以达到比目前大多数公司绩效标准还高的绩效。每位管理者都应该为绩效成果承担百分之百的责任。
  
  四、  正确使用报告和程序 
  
 采取自我控制的管理方式，就必须彻底反省我们通常所采用的报告、程序和表格的方式是否合理。
  
 报告和程序都是进行管理所必需的工具，但是当报告和程序被误用时，就不再是管理工具，而变成了邪恶的统治手段。
  
 三种最为常见的误用报告和程序的方式：
  
  第一，人们普遍相信程序是道德规范的工具，符合程序=道德规范。 程序绝对不会规定应该做什么，只会规定怎么做能最快速完成工作。永远也不可能靠制定程序来规范行为，正确的行为从来都不能被“程序化”，正确的行为也绝不可能靠程序来建立。
  
  第二，人们认为程序可以取代判断。 事实上，只有在不需要判断的地方，程序才能充分发挥效用，只有在早已经过判断和检验的重复性作业上，程序才能够派得上用场。
  
  第三，把报告和程序当做上司控制下属的工具。 这是最普遍的误用方式。结果，管理者没有办法把全部的注意力集中在自己的工作上，在他看来，公司为了达到控制目的而要求他做的种种事情，反映了公司对他的要求，成为他工作中最重要的部分。最重要、最根本的原因仍然是误把程序当成控制工具。
  
 正确对待报告和程序：
  
  第一，企业应该把报告和程序保持在最低限度， 只有当报告和程序确实发挥作用，并且能节省时间和人力时，才运用这项工具，而且应该尽可能地把它简化。
  
  第二，企业都应该定期检查是否确实需要那么多的报告和程序。 
  
  第三，企业应该只采用实现关键领域的绩效所必需的报告和程序， 相反，如果是试图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情，试图控制不相干的事情、过多的干涉，总是会误导方向。
  
  第四，报告和程序是工具，不能用来衡量绩效。 管理者绝对不可以根据下属填写报表的质量来评估他的绩效。而要确保管理者不会犯下这个错误，唯一的办法就是：除非报表和工作绩效密切相关，否则不要随便要求下属填写任何表格和提交任何报告。
  
 出书训练营第三期第67篇作业      人人合伙  王坤（坤哥）