以自我利益为中心的冲突管理的策略是

1. 以自我利益为中心的冲突管理的策略是

是对组织内部各类冲突的管理传统的冲突观点认为冲突是苟害的，会给组织造成不利影响。管理者应该尽可能避免和清除冲突。人际关系冲突观点认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，有可能成为有利于组织工作的积极动力。管理者应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。冲突的互动作用观点与人际关系观点只是被动地接纳冲突，强调管理者耍鼓励有益的冲突，一定水平的有益的冲突使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新冲突管理的方法分为缓解冲突的方法和提升冲突的方法两类，具体有结构法、对抗法和促进法。【摘要】
以自我利益为中心的冲突管理的策略是【提问】
是对组织内部各类冲突的管理传统的冲突观点认为冲突是苟害的，会给组织造成不利影响。管理者应该尽可能避免和清除冲突。人际关系冲突观点认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，有可能成为有利于组织工作的积极动力。管理者应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。冲突的互动作用观点与人际关系观点只是被动地接纳冲突，强调管理者耍鼓励有益的冲突，一定水平的有益的冲突使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新冲突管理的方法分为缓解冲突的方法和提升冲突的方法两类，具体有结构法、对抗法和促进法。【回答】

2. 关于员工的利益冲突不包括

法律分析：员工的利益冲突指员工在履职过程中，其职务所代表的公司利益、客户利益或投资者利益与其自身的个人利益之间存在冲突，可能损害公司、客户和投资者利益的情形。利益：包括金钱、实物、有价证券等财产性利益，以及具有或能带来经济价值的非财产性利益。员工利害关系人：与员工存在合伙、合作或联营关系的自然人或法人，以及与员工有其他共同利益关系的人。凡不属于以上情况均不属于员工的利益冲突。法律依据：《中华人民共和国劳动法》 第四条 用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动权利和履行劳动义务。

3. 关于员工的利益冲突不包括

企业中利益相关者之间的利益冲突主要体现在股东与其他利益相关者的利益冲突和企业与员工的利益冲突。一、股东与其他利益相关者的利益冲突：1、控股股东与其他股东的利益冲突。股东之间的利益冲突主要体现在控制股东与少数股东的利益冲突上，即发生在股权相对集中、控制股东与少数股东持股数额对比明显的公司中。2、股东与经营者的利益冲突。在所有权与经营权相分离的现代企业中股东与经营者之间的冲突几乎是不可避免会发生的。股东期望经营者能够从股东利益最大化目标出发从事经营与管理活动，但经营者往往会从自身利益出发而牺牲股东利益，使股东的期望和既定的财务目标异化，股东将不得不负担一部分由于经营者的利己主义行为而发生的成本即代理成本。3、股东与债权人的利益冲突。股东与债权人作为公司的两种资金提供者，既有相同的利益也会存在利益的冲突。二、企业与员工的利益冲突基于资本雇佣劳动的认识，强调股东是公司的主人，职工是为资本赚钱的工具，是被公司所雇佣的对象。在这种思想指导下，股东与职工利益冲突的严重程度可想而知。股东与雇员的利益冲突主要在于雇主与雇员的关系是不平等的，雇员处于弱势地位。经营者和所有者的主要利益冲突在于：经营者希望在提高企业价值和股东财富的同时，能更多地增加享受成本；而所有者或股东则希望经营者以较小的享受成本带来更高的企业价值或股东财富。为了协调这一矛盾，通常可以采用解聘、接收、激励等措施。1、解聘：所有者通过掌握对经营者的雇佣和解聘，对经营者予以监督。如果经营者未能使满足所有者的企业价值最大化目标，可以解聘经营者。2、接收：如果经营者经营决策失误、经营不力，未能使企业价值提高，该公司就可能被其他公司强行接收或吞并，相应经营者也会被解聘。为此，经营者为了避免这种接收，必须采取一切措施提高股票市价。3、激励：将报酬与经营者绩效挂钩，以使其自觉采取能满足企业价值最大化的措施。法律依据：《中华共和国劳动法》第二十三条用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。

4. 利益冲突的管理思路中通常不包括

工程中利益冲突的种类不包括个体利益之间的冲突，包括个体利益与群体利益之间的冲突、个体利益与整体利益之间的冲突、 群体利益与整体利益之间的冲突。
利益冲突是指专业服务领域特别是律师职业中的一种现象，即委托人的利益与提供专业服务的业者本人或者与其所代表的其他利益之间存在某种形式的对抗，进而有可能导致委托人的利益受损，或者有可能带来专业服务品质的实质性下降的关系。

扩展资料：
在各种利益冲突中，影响型利益冲突通常表现为，官员利用公权力的影响，直接或间接地实现自己、亲属或利益相关者的私人利益，比如处理亲属问题、自我交易、影响交易、裙带关系，等等。
同其他利益冲突相比较，“旋转”型利益冲突更有隐蔽性——有些官员具有公私双重角色，在履行公共事务的过程中，利用公权为自己、亲属或利益相关者谋取私人利益。典型的有自己开公司、兼职、退休后到企业任职等形式。
参考资料来源：
百度百科-利益冲突

5. 管理学中,冲突相互作用观点认为() 1.冲突对组织是有害无益的2.冲突前不一定会导致对组织的危害,甚至可能成

转载以下资料供参考

组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：
 　　第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。 　　第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。 　　
     第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。

6. 从根本上说,目标冲突属于利益冲突,对吗？

　　目标冲突不属于利益冲突。
　　目标冲突(goal conflict)是指个人或群体同时要达到两个相反的目标，由于两个目标是背道而驰的，不可能同时达到而引起的冲突。

　　在组织中，个体目标和群体目标基本上是相容的，但也会有个体目标和群体目标相冲突的时候，其主要为以下几种表现：
　　(1)目标冲突的确存在着，必须加以考虑；
　　(2)目标冲突能转变为最大的能量，这种能量对个体和他们的行为产生深远的影响。
　　(3)目标冲突既可以产生好的结果又可以产生坏的结果，并且在一定的条件下可以相互转换。

　　利益冲突是指专业服务领域特别是律师职业中的一种现象，即委托人的利益与提供专业服务的业者本人或者与其所代表的其他利益之间存在某种形式的对抗，进而有可能导致委托人的利益受损，或者有可能带来专业服务品质的实质性下降。
　　利益冲突是指专业服务领域特别是律师职业中的一种现象，即委托人的利益与提供专业服务的业者本人或者与其所代表的其他利益之间存在某种形式的对抗，进而有可能导致委托人的利益受损，或者有可能带来专业服务品质的实质性下降。专业服务过程当中存在利益冲突必将伤及专业服务的职业精神和特定职业的社会公信力。因此，无论立法或职业道德规范均要求专业服务业者或机构有义务采取有效措施避免出现利益冲突。通常的做法是，在接受一项委托前有义务进行利益冲突查证，确保专业服务业者或机构未向委托人的对立方（或者在利益上有对抗的任何一方）提供过或者正在提供服务；在接受委托后发现存在利益冲突的，专业服务业者或机构必须向委托人说明情况并主动辞去委托。在某些情形下，经过委托人的同意（通常要求书面形式），专业服务业者或机构可以豁免此项义务，比如：利益冲突并不显著的情形；专业服务业者或机构为与委托人有利益冲突的前委托人提供的服务已经超过了一定的年限等。

7. 从根本上说,目标冲突属于利益冲突,对吗？

目标冲突不属于利益冲突。
　　目标冲突(goal
conflict)是指个人或群体同时要达到两个相反的目标，由于两个目标是背道而驰的，不可能同时达到而引起的冲突。
　　在组织中，个体目标和群体目标基本上是相容的，但也会有个体目标和群体目标相冲突的时候，其主要为以下几种表现：
　　(1)目标冲突的确存在着，必须加以考虑；
　　(2)目标冲突能转变为最大的能量，这种能量对个体和他们的行为产生深远的影响。
　　(3)目标冲突既可以产生好的结果又可以产生坏的结果，并且在一定的条件下可以相互转换。
　　利益冲突是指专业服务领域特别是律师职业中的一种现象，即委托人的利益与提供专业服务的业者本人或者与其所代表的其他利益之间存在某种形式的对抗，进而有可能导致委托人的利益受损，或者有可能带来专业服务品质的实质性下降。
　　利益冲突是指专业服务领域特别是律师职业中的一种现象，即委托人的利益与提供专业服务的业者本人或者与其所代表的其他利益之间存在某种形式的对抗，进而有可能导致委托人的利益受损，或者有可能带来专业服务品质的实质性下降。专业服务过程当中存在利益冲突必将伤及专业服务的职业精神和特定职业的社会公信力。因此，无论立法或职业道德规范均要求专业服务业者或机构有义务采取有效措施避免出现利益冲突。通常的做法是，在接受一项委托前有义务进行利益冲突查证，确保专业服务业者或机构未向委托人的对立方（或者在利益上有对抗的任何一方）提供过或者正在提供服务；在接受委托后发现存在利益冲突的，专业服务业者或机构必须向委托人说明情况并主动辞去委托。在某些情形下，经过委托人的同意（通常要求书面形式），专业服务业者或机构可以豁免此项义务，比如：利益冲突并不显著的情形；专业服务业者或机构为与委托人有利益冲突的前委托人提供的服务已经超过了一定的年限等。

8. 冲突管理的有效策略有哪些

冲突管理关键在于"缓解"。它包括以下四个基本步骤。
1.首先是审慎地选择要处理的冲突问题。管理者不应将所有冲突一视同仁，也无法在日理万机中全力处理每一个冲突，有些冲突不去处理就是一种最好的处理，切勿要天真地认为优秀的尽职管理者就必须解决好每一个冲突。
2.是评估冲突当事人，对卷入冲突的人、各自的兴趣、人性特点、冲突情境应充分了解。
3.分析冲突根源。一般来说，原因从总体上可分为三大类：
(1) 沟通差异，即由双方缺乏有效而正确的沟通引起。如企业改制前，由于宣传教育和思想政治工作不到位，许多员工就会因缺乏对改制目的的了解而反对，产生冲突。
(2) 结构差异，即因组织中的角色要求、决策目标、资源分配等不同而必然产生的立场和观点的差异。如国企中厂长（经理）常与党委书记失和难以一致的状况，就是因结构差异而引起的冲突。
(3) 人格差异。人们受不同的背景、教育、经历而形成独特的个性特点与价值观，使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任。
缓解冲突的策略很多，可视情选择。一是回避泠处理，即"不输不赢"。适用于双方情绪过于激动或采取行动所带来的后果将超过直接解决获得的利益时，回避是一种理智的策略。有这样一个故事，很好地诠释了这种策略的艺术性，一日，一厂长于节日间夜晚巡生产检值班室，发觉几个平时工作还认真的生产骨干在违反制度打牌喝酒，在此种情况下，厂长没有贸然推门现身进入制止，而是在门外咳嗽一声走了。室内人立即意识到是厂长来了，赶紧收拾，也因厂长的理智冷处理，感到了心底惭愧，但厂长给了面子，因此以后再也没发生类似情况。
二是强制，即"他输，我赢"。当管理者遇重大情况，需紧急处理控制局势而不须顾及他人意见时可采用。
三是迁就忍让，即"他赢、我输"。当冲突的沟通不重要或要树立宽容的形象时，可采用这一策略。
四是折中，即双方"均有赢有输"，这在时间要求过紧时可作为一个权宜之计。
五是合作：即"双赢"，这是一种在没有时间压力、双方却希望互利，问题重要而不宜妥协时可采用的一种理想的冲突解决策略。它要求冲突双方理智、开诚布公、相互沟通，中美两国在面对一个个冲突时，两国领导者所凸现出的正是这一"冷静理智、求同有异，合作共赢"的智慧策略，值得我们各级企业管理者借鉴学习。冲突需缓解，但按互动原理，有时也需提升冲突，即管理者在必要的时候需激发一定水平的冲突。
世界上最杰出的企业家通用电气（GE）的CEO韦尔奇就十分重视提升冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的唯一管理规则。提升冲突可通过改变组织文化，运用沟通，引入外人或吹毛求疵者，引入竞争、改革组织等一些策略。建立利于提升冲突的组织文化，要求管理者向下属传递这样的信息，即良性冲突具有合法地位，同时，对于敢于向现状挑战、倡议新观念的个体予以大力奖励，对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、讽刺和挖苦，而要冷静分析，挖掘合理内核。只有运用冲突，让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，才有利于管理者顺势推动改革与创新，运用沟通也是激发冲突的一个重要技巧，作为管理者要带头参与沟通。在GE，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进企业管理，从而成就了一代旷世伟业。另外在企业出台重大改革或重要人事任免前，可有意把消息"泄露"出去一些，引发一定范围的冲突。通过冲突中反应出的问题，及时调整策略，为方案正式出台铺平道路。所以尤其对于那些一潭死水、惰性十足的国有企业、垄断企业，管理者要善于运用模棱两可的，具有威胁性的信息，进行"危机管理"，激发良性冲突。第三个技巧是引入外人或重用吹毛求疵者。当一个管理者发现某一单位、某一部门"促不动"时，可考虑引入背景、价值观、管理风格迥异的外人充当"鲶鱼"，激活冲突。另外，任命那些有意或倾向于与大多数人的观点和做法背道而驰的人，鼓励他全心全意扮演批评家，会使意见过于单一化的群体决策过程中听到另一种声音，避免出现群体思维和提高群体决策质量，这一点，在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到"一团和气"决不是真正的团结。激发良性冲突的第四个方法是变革组织。传统企业的组织结构，尤其是直线职能结构特别容易诱发破坏性冲突，这对于企业目标十分不利，因此，企业应该逐步变金字塔式的组织为扁平化、网状化组织，减少管理层次，扩大管理幅度，广泛引入工作团队，实现组织结构的扁平化、网络化和虚拟化。目前，管理学界推崇的学习型组织正是激发良性冲突的最佳模式。