为什么SAP不能对成本中心做预算控制？

1. 为什么SAP不能对成本中心做预算控制？

从业务角度说，既然有控制成本中心成本，必然有不想控制成本中心成本的需求。
很多部门的费用，只想知道发生多少，而不想限制。故此在成本中心，不做限定是一个正常做法。
如果要真正做预算控制，必须启用FUNDS MANAGEMENT模块。这里就可以强力控制费用不超预算。但是绝大部分公司在管理层面是做不到如此强力控制，所以很少看到有公司使用此模块。包括500强公司。

2. SAP企业成本会计怎么做

一般来说，成本会计人员要做好以下几点：
1、收集材料单，入库单，与仓库材料会计或保管员/仓库记账员接口，做好协调工作。 
2、确定最合适你公司材料成本计算方法：先进先出，后进先出，加权平均等。 
3、建立材料明细账，确定产品分类。 
4、月底根据发出材料，购进材料单，汇总合计，与仓库材料会计核对。 
5、根据计算方法 确定单位成本，及结存成本。 
6、期间末做材料预算，成本对比，进销差价分析。 控制生产成本。
最主要的还是认真点，多思考，多提问，向有经验的会计学习。（一）负责公司的成本核算 　　 
1.整理各项费用并进行归集和分配； 　　
2.做记账凭证并登账； 　　
3.月末对费用进行核算； 　　
4.统计各项费用的指标考核结果并上报经理。　　
（二）进行公司的成本分析 　　
1.根据成本构成和历史发生情况以及计划指标进行比较；
2.成本分析报告。　　
（三）负责公司的固定资产账 　　
1.负责每月提取折旧； 　　
2.负责固定资产报废、清理的账务登记； 　　
3.新购入固定资产的入账； 　　
4.年终汇总。　（四）负责总账的一部分 　　
1.汇总总账，进行试算平衡； 　　
2.与明细账的核对。　　
（五）负责应付账款往来核算　　
1.接收原材料入库单、销售发票，核算、审核付款清单和各种应付账款，审核各项记录； 　　
2.审核各业务部门转交的发票及单据； 　　
3.登账，记账。　　
（六）负责国内销售应收账款往来业务核算 　　
1.核算各国内销售客户应收账款和记录， 　　
2.凭发票登记，记账； 　　
3.定期与销售人员核对销售明细及监督汇款。　　
（七）负责有关报表的报送工作 　　
1.每十天报送给总经理银行存款余额明细；　　
2.月底向部门经理报送本月销售明细、应收账款明细和费用分类、罚息明细给销售部； 　　
3.月底报外销部外销回款统计。（八）现金与支票管理　　 
1.保管单据（支票、支票报销单、支票申请单、收据等）、财务专用章及现金；　　
2.填写现金支票、转账支票及汇款凭证；　　
3.办理汇款、取现和支票转账手续；　　　　
4.办理国际收支申报手续；　　
5.每日对库存现金进行盘点与结算；　　
6.开立还款收据、交款收据及客户回款收据；　　
7.初步审核现金报销单据的合法性和真实性，办理现金报销手续。　　
（九）财务档案的整理、装订　　
（十）完成上级委派的其他任务　成本会计核算涉及生产成本、制造费用等科目，你看看企业成本核算方法。 
一、归集分配要素费用。指：生产领用原材料、工人工资及福利费、折旧、等等等等。 
1、材料费 
（1）直接耗用的材料： 
借：生产成本-基本生产成本-某产品 
借：生产成本-辅助生产成本-某车间 
借：制造费用 
贷：原材料-某材料 
（2）、共耗材料 
分配率=共耗材料费/分配标准 
分配标准通常选用定额消耗量。 
分配后做上述相同分录。 
2、人工费 
（1）、工资 
借：生产成本-基本生产成本-某产品 
借：生产成本-辅助生产成本-某车间 
借：制造费用 
贷：应付工资 
如果工人做两种以上产品，则 
分配率=生产工人工资/分配标准 
分配标准通常选用生产工时 
（2）、福利费 
工资的14%。计算与分录同上。 
3、其他要素费用分配的会计分录，如计提折旧、车间发生的各项杂费等，略。 
二、归集分配各项间接费用。 
1、辅助生产费用 
将第一步骤中记入“生产成本-辅助生产成本”账户的成本进行归集，将总额按受益对象分配至相应的账户中。 
借：生产成本-基本生产成本-某产品（如果受益对象为产品的话） 
借：制造费用 
贷：生产成本-辅助生产成本-某车间 
需要说明的是，在企业只有一个辅助生产车间的时候只需这样即可。当企业有两个以上辅助生产车间的时候，则必须选择直接分配法、交互分配法、代数分配法等等方法进行分配后再做账务处理。此略。 
2、基本车间的制造费用。 
首先归集凡是记入“制造费用”账户的所有总额。 
当车间有两种以上产品的时候： 
分配率=制造费用总额/分配标准 
分配标准通常选用生产工时或机器工时 
借：生产成本-基本生产成本-某产品 
贷：制造费用 
三、归集分配“生产成本-基本生产成本。 
先将记入“生产成本-基本生产成本=某产品”账户的所有金额进行归集，然后选择一定的方法，如约当产量法，将该账户的本月累计发生额在完工产品和月末在产品之间进行分配。如果企业生产两种以上产品，则需要将上述步骤进行两遍以上。 
约当产量法，略。 
分配后，做： 
借：库存商品-某产品 
贷：生产成本-基本生产成本-某产品

3. sap成品成本高低怎么调整，请sap高手详细解答，谢谢!

你这个问题很有意思，SAP产成品的成本基本上来自于三个方面：物料成本 人工成本 间接费用。

物料成本：它的主要来源就是产成品的BOM BOM里面设定的必选项物料 由底层至上，更新中间层物料 就是CK11N 成本滚算的最终物料成本。当然，详细地说，与BOM设置也有关系，是可配置BOM还是最大化BOM 滚算的结果不同。具体情况，看案例。

人工成本：来源于工费率的定额以及在工序中设置的工时。简单地说，就是工费率*时间 两者任何一方的调整都会带来成本的变化

间接费用：这个比如管理人员的工资 吃喝嫖赌的腐败，如果配置是要摊到产成品成本中，也会有所增加。

另外，一些变量的优化级也需要考虑。比如，原材料是用标准价采购还是移动平均价，标准价更新的频率以及移动平均价取值时，是用INFO价格还是直接采当前移动平均价，都有些许影响。

行了吧，是不是可以给点分啦，老兄~~

4. sap项目从哪几个方面估算工作量

马克思主义的认识论和实践观告诉我们，认识源于实践；总结实践经验、深化认识，进而指导实践，通过实践检验、修正认识（理论），螺旋式上升地提高认识。

       项目管理作为一个实践性很强的学科，特别需要理论实践相结合。在实际的项目管理工作中，每个管理者都有自己的一套办法，有的不看理论，纯粹自己摸索的（称之为“野路子”）；有的是纯靠理论的；有的是理论与实践相结合的。纯靠理论的那种，如果是用来教学，那还是合适的，如果真用到项目管理中，通常不会获得成功。对于不看理论，自己探索的，也不乏出色的管理者。我们走近这些人，去研究他们的管理模式后就会发现，虽不看理论，但管理方式却与理论如出一辙。对于理论与实践相结合的，无疑是最好的，也是最适宜绝大多数项目管理者的。我们也建议从事项目管理工作的同仁能边做、边总结、边学习、边分享，取得更大的成绩与进步。

       本文从理论和实践两方面出发，带大家再次温习一下工作量评估。

第一部分，理论学习。

      项目工作量估算是对项目全生命周期各阶段活动所需投入的人力资源成本进行度量量化、统计的行为活动，产出的成果应成为项目工期估算、计划制定、资源需求估算、风险管理的依据。

       常用的工作量估算方法有：Delphi头脑风暴(DWB)法、类比估算法、功能点分析（FPA）法和三点估算法。

       类比估算法，根据以前类似项目的实际工作量，凭经验来推测当前项目的工作量。例如，以前新增过一个重要空白凭证，实际工作量大概是15人天。参照历史经验，我们推测当前的新增网银Key重要空白凭证的项目为20人天（多出的5人天为网银端改造）。

      Delphi头脑风暴(DWB)法（德尔菲估算法），也是一种比较典型的专家判断法，是由许多专家运用结构化的方法来做出主观判断。简单来说就是背对背评估、偏差不超过一定数值（比如10%）有效。德尔菲估算法一般进行4~6轮，使大家的意见逐渐趋于一致。

      功能点估算法，是一种在需求分析阶段基于系统功能的一种规模估计方法。通过研究初始应用需求来确定各种输入、输出、计算和数据库需求的数量和特性。该算法用的最多的是功能点技术（Function Point，FP），该技术是Albrecht在1979年首先提出来的一种比较流行的估算方法，它将估算的关注点集中于程序的“功能性”和“实用性”上