阿里巴巴的三板斧是什么
2024-05-19 06:04
1. 阿里巴巴的三板斧是什么
阿里巴巴管理三板斧核心意义是什么？
2. 探寻阿里创新管理之道|阿里“三板斧”
第一部分、知识分享
相传源自程咬金，梦中遇到贵人，学到了三招，动作虽简单但威力无比。三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。——“三板斧”典故
阿里巴巴管理三板斧
阿里巴巴三板斧是整个阿里巴巴管理文化体系内“术”的内容，是基层、中层和高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路。分为头部三板斧、腰部三板斧、腿部三板斧，是基层、中层和高层管理者进行有效管理的三个核心环节或动作。
阿里巴巴管理文化体系
头部三板斧
高层管理者是企业的脑部力量
做决策要用脑，脑子要冷静
1 、定战略
指方向，看清未来3～5年产业格局与竞争态势的能力，做好战略规划。
2 、造土壤
只要土壤好，植物就容易播种，为团队打造好的工作成长环境。赋能团队成员，让团队文化呈现健康的、正能量的状态。
3 、断事用人
做正确的事：不光是正确地做事和把事做对
找对人用对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用
腰部三板斧
中层管理者是企业的腰部力量
腰好，头脑才能清楚
1 、懂战略
先懂Why，再说How，没有完美的战略，只有完美的执行。
明确战略目的，有效清晰规划战略落地路径，将大而虚的战略转化为当年的策略。
2 、搭班子
超越伯乐，承上启下，使众人行。
资源的最佳配置者，把运营、产品、技术等几股力量组合在一起发挥作用
3 、做导演
管理者作为导演角色，一要挑一个好的剧本，即挑选一个好的业务；二是找好的演员，将团队建立起来；三需要好的舞美与灯光等配套设施，把团队捏合起来。
腿部三板斧
基层管理者是企业的腿部力量
腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠
1 、Get Result（ 拿结果 ）
将策略转化成具体项目和目标，细化到小团队能够负责并产出结果
马云：没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁
2 、Team Building（ 建团队 ）
懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目标。在用的过程中养人，在养的过程中用人。
马云：不要说他们是笨蛋，因为他们本来就是笨蛋，但是三年之后还是笨蛋，那么你就是笨蛋。所以给你一群人，你就应该把他们培养好。
3 、Hire&Fire（ 招聘&解雇 ）
心要仁慈，刀要快
阿里巴巴很看重对人才的管理，每年的集团会会根据全年的战略进行人才盘点。管理层可以利用217原则对团队做人才分类梳理，然后进行Hire（招聘）、Train（培养）+ Remove（清除）、Fire（开除）的内部整理。
马云：在阿里，如果管理者没有开除过员工，他就不是真正成熟的管理者。
阿里巴巴三板斧内容整理图
马云战略三板斧
上半身三板斧 使命、愿景、价值观 下半身三板斧
人才、组织、KPI
企业成功=战略×组织能力
公式来自杨国安《组织能力杨三角》
马云认为—— 战略=企业战略+组织战略
战略的本质不是计划，而是落地到组织上谁来落实，分解成KPI，拿到结果。
所以战略的结果一定是人才、组织以及KPI的整合。
小知识点
高层不要考核KPI，一定要考核虚的东西（文化+能力），避免管理层陷入强大的结果导向。中低层必须考核KPI，以拿结果为导向。
第二部分、学以致用
关注新员工
1 、选合适的人
带着项目组长为项目选择合适的人，我更明确组织能力的需求，项目组长更明确专业能力阶段的需求。
招聘人才不不能只考虑个人是否可以驾驭，要相信平台的力量，充分考虑项目及客户需求，可以招聘比自己牛逼的人，做伯乐、做导师（超越伯乐）。
阿里新人要求
聪明 （专业硬实力、共情软实力）
皮实（棒杀，捧杀，都经得起）
乐观（喜欢折腾，喜欢新的东西)
自省（批评与自我批评）
语境新人要求
爱行业 爱读书
爱演讲 爱写作 爱思考
2 、解读制度背后的温度
语境导入丰田精益管理，每一条制度的意义和价值要告诉员工，制度的目的不是为了考核什么，而是为了建立更好的工作习惯以及工作环境。
3 、重要的第一次谈话
员工入职接受的第一次谈话，一定是久记铭于心的，15分钟的时间需要告诉他，你要做什么，可以得到什么。（一定要避免用人不见人，因为就项目组而言我才是传播语境企业文化的最佳人选。）
4 、解读 读书 晋升的价值，和每一本书对新人的价值
在语境看书学习可以收获：终身学习的习惯和能力，与团队思想同频沟通流畅，成为语境合伙人（语境管理型人才=自我管理+团队管理+项目管理+老板管理）。
语境组织能力（为客户创造价值的能力）=学习力+管理力
5 、培训新人规划，增加管理层课程。
在用的过程中养人，在养的过程中用人
关注老员工
1 、人才盘点：定制化培养
明星型员工：搭建舞台，重点培养。
老黄牛型员工：创新型方向（培养成明星），教练型方向（为团队孵化人才），服务型方向（深耕项目，做好服务）
大白兔型员工：朝老黄牛型员工培养或放弃（不看书思想不同频很难融于组织，不学习驾驭不了项目）。
2 、人员流动：格局是换出来的
用人要疑，疑人要用，让人才在项目及岗位中流动，目的：
·打造全能型管理人才（语境合伙人）。
· 避免成为常胜将军，为员工增加具有挑战的工作内容，创造逆境在逆境中反思自己，保持对项目服务的敬畏之心。
·创造成就感的简单岗位，让失去自信的员工重拾信心。
·为项目换视角，增加新的思考方式及内容，提高服务价值。
分享结束
结尾彩蛋
河畔大学分享课
马云定义Leade说过的两句话很鞭策我自己
作为合格的Leader
① 必须具备看未来的能力
马云：Leader就是，要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题。
② 必须具备创结果的能力
马云：你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么?
3. 什么是阿里的管理三板斧？
4. 阿里巴巴管理三板斧
管理三板斧说的是进行有效进行管理的三个核心环节或动作。具体说来，针对基层、中层和高层管理者和不同的管理层次，三板斧是不同的。 1)、针对基层管理者的三个指标：定目标、追过程、拿结果 定目标：我们要知道自己和团队的目标，每个人都是清晰的。给团队定目标，明确地告诉他们，我们希望在三天结束之后拿到的结果的是什么。 追过程：在过程中，需要持续改进和反馈。除了定目标，还需要知道是如何分工的，在实施过程中团队遇到各种问题，理解或者不理解，快或慢。一定要追踪每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题在哪里。 拿结果：基层管理者在每个阶段都能够打仗，最终拿到结果，以结果方式付酬，为结果鼓掌。一线管理人员在每个阶段都要拿出明确的结果，否则就是不达标。采取六点工作制（紧急且重要的事情最多不超过六件，定计划然后量化目标和总结。
5. 阿里巴巴著名的“管理三板斧”是什么？
先说结论：阿里三板斧，也被成为阿里巴巴管理之道，说的是组织中的管理者如何通过简单的三招，实现管理团队的力量，成就自我的成长与整个团队的发展。
由于阿里在业内的广泛影响，著名的管理三板斧，还被其他很多优秀企业学习吸收，比如滴滴公司，借鉴了三板斧，形成了滴滴管理之道。
区别于传统的团队管理概念，三板斧更加重要的关于用简明易懂，容易上手的办法，管理管理者的方法与系统。
2、阿里”三板斧”是什么
管理三板斧说的是进行有效进行管理的三个核心环节或动作。具体说来，针对基层、中层和高层管理者和不同的管理层次，三板斧是不同的。
1)、针对基层管理者的三个指标：定目标、追过程、拿结果
2)、针对中层管理者有三个指标：“HIRE&FIRE(招人才)”“TEAM BUILDING(建团队)”“GET RESULT(拿结果)”
3)、针对高层管理者的三个指标：揪头发、照镜子、闻味道
3、“三板斧”的准则与智慧
阿里把管理者分为三个层级，分别是基层管理、中层管理与高层管理。
基层管理的三板斧：定目标、跟过程、拿结果。 定目标：以目标为本，建立结果导向思维，可以起到激励与考核作用。
跟过程：跟进项目的过程，追踪细节与进程，持续的反馈与改进，不在过程中出现纰漏。
拿结果：用结果来考核，比对目标。采用“六点工作制”，即紧急重要的事最多不能超过六件。
中层管理的三板斧：Hire and Fire(招人才）、Team building（建团队）、Get result（拿结果）。 Hire and Fire(招人才）：招聘到优秀的人才，可以证明中层管理者的外部链接能力。
Team building（建团队）：一个良好的团队就像训练有素的军队，不同岗位各司其职。
Get result（拿结果）：依然是结果为主，没有好的结果，过程再努力都是徒劳。
高层管理的三板斧：抓头发、照镜子、闻味道。 抓头发：眼界能力。拥有比常人更开阔的眼界，才能让企业走的更远。
闻味道：心力。高层管理需要让公司大的味道一致，即有共同的价值观。
照镜子：胸怀。《旧唐书》说：“夫以铜为镜,可以正衣冠，以史为镜，可以知兴替,以人为镜,可以知得失。”阿里人以彼此为镜，互相成长。
除去这管理三板斧，马云在湖畔大学分享了战略和战术三板斧：
企业制定战略前，应当想清楚你有什么，你想要什么，你能放弃什么。淘宝的使命正是：让天下没有难做的生意。阿里创立时，马云提出的两个愿景是：阿里要活102年，要成为世界十大网站之一。阿里99年成立，102年就可以横跨三个世纪。
在设置KPI之前，马云说：“如果有人告诉我他调整了战略，我最关心的是你打算关掉哪些部门？合并哪些部门？哪些领导上位？哪些领导下台？这才是战略的开始。”
阿里通过多年的学习和时间，总结出了适合自身企业发展的管理层次概念，认为管理可以分为三个层次:
第一层次:一个管理者是通过成就自己团队的成员，通过给予团队成员机会，支持团队成员发展，辅导团队成员进步，最终成就团队成员价值，而获得自己作为管理者价值。
笫二层次:一个中高层管理者的一定要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。我们所有的子团队都是大团队达成最终目标的，一个环节和一个组成部分，我们彼此是对方的土坏，是价值传递中不可或缺的创造者。
笫三层次:一个高层的管理者是通过成熟体系之外的价值，来成就体系之内的价值。穿过管理者的迷雾，优秀的管理者是在管理自己的内心信仰。
2，阿里"三板斧"是什么
管理三板斧说的是进行有效进行管理的三个核心环环节或动作。具体说来，针对基层，中层和高层管理者和不同的管理层次，三板斧是不同的。
1)针对基层管理者的三个指标:定目标，追过程，拿结果，
定目标: 我们要知道自己和团队的目标，每个人都是清晰的。给团队定目标，明确的告诉他们，我国希望在三天结束之后拿到的结果的是什么。
追过程: 在过程中，需要持续改进和反馈。除了定目标，还要知道是如何分工的，在实施过程中团队遇到各种问题，理解或者不理者，快或慢，一定要追踪每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题在哪里。
拿结果: 基层管理者在每个阶段都能够打仗，最终拿到了，结果，以结果方式付酬，为结果鼓掌。一线管理人员在每个阶段都要拿出明确的结果，否则就是不达标。釆取六点工作制(紧急且重要的事情最多不超过六件，定计划然后量化目标和总结)。
2)针对中层管理者有三个指标:招人才，建团队，拿结果。
"H|RE&F|RE(招人才)"在阿里巴巴招人管理者的事情，如果管理者找不到合适的人才，就不是好的管理者。
"TEAE BU|LD|NG(建团队)";中层管理者必须要打造一支团队，给你一群人就可以管好。如何打造一个团队，一个团队要有士气，要有战斗力。
"GET RESULT(拿结果)":既要人的结果，也要事的结果。
3)针对高层管理者的三个指标:揪头发，照镜子，闻味道
揪头发: 一个人会向上思考，这是眼界，往往屁股决定脑袋，但是我们不仅要基于自己的位置去思考做事，更要跳出自己的位置思考问题，比如站在老板的角度。揪头发的目的是大开眼界。
照镜子: 我们要成为别人的镜子，告诉别人，你有什么问题，也要让别人可以随时照到你，能够让彼此在这样的土壤中互相支持地成长。
"闻味道": 你要比别人更敏感地发现尚未萌芽的问题。而且你要能发现很多别人没有发现的事，它既能发现很多别人没有发现的事，它既能代表你对未来的判断，也代表你个人在灵魂，哲学，精神上的思考。(真实，担当，视人为人)
去年入职阿里，今年三月份被通知去大区参加底部的三板斧，一开始没有概念，最后一个老阿里P6的同事说特别特别的痛苦，白天讨论项目晚上赋能，做PPT。第二天集团中供后台，高层管理，客户，做评委，随便由上一组抽一个人出来讲PPT，很荣幸我是第一个被抽到的人。第一晚上我们做到两点，第二晚上四点，第三晚上直接到天亮，可贵的是不管多晚，管理层都陪着，不多说了。
喵星人的回答很全面也很到位，比我知道的还要详细！
作为一名管理者，我对这三板斧准则很有体会，下面只说说三板斧背后的本质。
首先，无论是哪一阶层的管理者都必须消除作为个体存在的人性弱点，以发挥团队的集成优势。这是任何一个管理团队都要做到的，人性化在组织行为中不应被扩大，而应被削弱！是的，在团队、组织的对外行为中，人性化必须被削弱，才能冷静、合理而高效地完成目标！
其次，结果永远是第一！不是刻意弱化过程的重要性，而是让所有参与者都必须明白成功是对付出唯一的回报，这是生存基础！只有如此，才能避免人性中同情、姑息、得过且过的消极情绪，防止管理铁幕被人为撕裂放纵的口子！
再次，无论是人还是组织，决策性的头脑很重要！条条大路通罗马，你要学会找到性价比最佳的那条路！所以，你还必须是一个学习型的人才，是一个能够接受新事物并迅速转化成养分的高效优化者，是一个有能力坐上更高一层主管位置的次级主管！ 最后，批评和自我批评更重要！审视自己是为了完善自己，批评别人是为了帮助别人，无论是自己还是别人都是组织的一部分！这就是为什么我说消除人性的部分了，人性的弱点我们人人都有，但是，在一个组织内部叠加集成扩大以后就会形成很可怕的惯性、潜规则的力量，最终摧跨组织！所以，一个团队和组织要想保持生命力，必须削弱人性的弱点，并以真诚的批评和自我批评为武器来实现！
关于人性化管理的一些理念前些年十分流行，现在也是被大家推崇备至，我想说的是人性化的本质是为了激发人性的优点，是为了放入组织或者团队时倍数扩大人性的正向作用，它不应该成为福利、享受和权利的代表而被过度消费！
上述是我个人对三板斧管理背后的一些浅见，希望能帮到大家！
马云把蚂蚁上市玩砸了，但阿里巴巴能有今天的成就，与马云对阿里巴巴的管理有很大关系。
以马云为首的18罗汉在杭州于1999年成立，截止目前，阿里的业务已涉及电商、金融、生活服务、移动支付、 健康 、理财等多个领域，并且在很多领域都是行业排头兵。
虽然马云在最近的蚂蚁金服上市上“翻车”，阿里受连带影响，市值蒸发近万亿，甚至被美股股东起诉，但马云对于阿里的管理，仍然让很多企业家望其项背。 马云对阿里的管理不是靠吹牛和“画饼”，而是靠阿里巴巴管理核心的“三板斧”。
阿里巴巴的“三板斧”并不是浅显的三两句话可以说清的，可能需要一本很厚的书，这里简单的分析为三个层次。
01、基层三板斧，是企业发展的根基 阿里巴巴将招聘和解聘、建团队和拿结果作为基层管理的“三板斧”，这是企业管理从任务执行和落地层面的深度考量。 基层管理的执行力度、执行效率，将决定企业整体的运转通畅性，是决定企业管理成功与否的基石。
举个简单的例子，淘宝作为电商的代表，需要服务的是数千万个商家和数以亿计的用户，每一个客服都是淘宝的一面旗帜，服务好不好，能不能解决问题，从一个客服就能反映出来。如果对客服的招聘把控不到位，数百亿的投入，将可能因为一个客服付之东流。 当然，如果一个客服因为工作不顺利，离开阿里，然后反过来对阿里的企业文化传递负面影响，这将对阿里巴巴整合产业链带来冲击。
只有将招聘环节把控好，才能建立优秀的团队，单兵作战，阿里肯定到达不了今天的位置。阿里巴巴的优秀并不是马云一个人做出来的，而是一个个优秀的团队共同打造出来的。
有了团队看结果，也才能拿到好的结果，基层团队根基稳固，这是阿里巴巴在激烈的竞争中活下来的根本原因。
02、中层“三板斧”，从战略到执行的过渡 懂战略、搭班子、做导演是阿里巴巴中层管理的三板斧，承上启下的关键作用，让阿里具备了快速扩张和高速运营的能力。 基层是执行的主要角色，高层只会制定战略，而中层就是中间的润滑剂和动力转换机。阿里巴巴对中层干部的培养和重视在业界少有，他们手里有权利，也有责任，既要明白高层的想法和方向，又能将战略转化为可执行的任务。
战略是空洞的，就像刘强东说马云是个骗子一样，刘强东是片面的在理解阿里的战略，而考虑不到阿里的中层管理。把“饼”变成从和面、烙饼、调味的各个操作步骤，再交给基层团队去执行，这就是中层管理的关键价值 。他们不仅要懂战略，还要搭建基层团队，让团队具备执行任务的能力，还要做好导演，让每个步骤都能保质保量的完成。
中层管理“三板斧”，是高层战略落地的信心，也是基层执行的源泉，中层管理的出色表现，为阿里巴巴提供了发展的持久动力。
03、高层“三板斧”，定好战略，做好裁判 阿里“十八罗汉”是商界的奇迹，很多人都不能理解，如此多的创始人，是如何带着阿里前行的，这与阿里巴巴高层管理三板斧有很大关系。 指定战略、造土壤、断事用人，高层管理团队围绕三个核心原则，将阿里从默默不闻推上了 历史 制高点。
高层不是套套股票，换换现，喝喝茶就能解决问题的。阿里巴巴近4万人员工，往哪里走，怎么走，决定权在高层团队手里。 阿里高层将战略的制定与市场高度结合，各项业务推出的时机恰到好处；搭建好资源和平台，讲好故事，把交接棒给中层管理团队去消化；同时，做好大事、关键人才的管理，高层管理的步调一致，为阿里巴巴业务的快速拓展提供了根本的智慧源泉。
总结分析: 听起来很平凡，没有什么亮点，但马云能让阿里巴巴的团队真正执行到位，高层能克制，中层愿付出，基层能干活，高举“三板斧”，让阿里巴巴在激流勇进中走上了前端。
再好的理论分析也是书面的论述，归其根本，还是要创新可靠的战略和高效的执行，阿里巴巴占据了这些核心，并且做的很好，所以阿里巴巴成功了。
不过，阿里巴巴也不是神话，蚂蚁上市未果就是最好的证明，马云玩翻了蚂蚁，阿里又将走向何方，管理“三板斧”或将成为阿里的最后生机。
996是福报
大家提阿里巴巴时总是第一时间想到马云，说明马云给阿里巴巴注入了灵魂。
很多人以为马云能成功是靠忽悠，可很少有人研究马云的经营哲学思想。
阿里巴巴著名的“管理三板斧”，以为只是管理手段，都可以模仿，不觉得厉害。
首先马云是个得道高人，能将很复杂的事，用老百姓能听懂的话讲出来，目前世界上还无人能比。
三板斧其实就是：天道，商道，人道。
每个新员工进入阿里首先学人道，就是做人的道理，有正确的人生观，忠于阿里，忠于团队，忠于领导。
想进入中层就要开始悟商道，就是做商人的道理，要有服务客户，服务消费者，服务阿里的精神。
想进入高层就要悟天道，就是做学问的道理，要了解人性，悟出人性的需求，再用技术加以利用。
马云厉害就在这，给你机会悟，悟性高就提拔。
我来说正确答案阿里高层三板斧是：“愿景、使命、价值观”
阿里管理三板斧：揪头发、照镜子、闻味道
基层三板斧是指招聘和解雇、建团队、拿结果，是任务的落地和执行层面，是从做事到做人的单一模块；
阿里都要考核“价值观”，价值观不好不能重用，价值观不好但业绩特别好俗称野狗 ；不会升职。价值观不错但没业绩叫小白兔；也是被开除的对象。阿里的价值观：客户第一，员工第二，股东第三，一切为客户着想。
基层管理，中层管理和高层管理！基层是获取市场信息汇总收集并执行汇报，中层管理把控各团队运营调整并作报告向最高层。高层观眼整盘棋，哪个棋子掉链子了并作及时调整，盘整好整个公司的运营能力及获利结果。三者相辅相成，必须在一根链子上拧成一股绳。
6. 阿里巴巴的三板斧是怎么培训的
三板斧被衍生得各不相同。阿里管理三板斧其实在阿里也被称为九板斧。 腿部力量（基层管理三板斧）分为招人、开人（Hire & Fire）、建团队、拿结果； 腰部力量（中层管理三板斧）分为揪头发、照镜子、闻味道； 头部力量（高层管理三板斧）分为战略、文化、组织能力。 马云说的“三招”，其实说的是进行有效管理的三个核心环节或动作。 阿里巴巴的变革过程中都伴随着大型的人事调动，比如2008年所有原来的高管都留学或者转岗； 2014年，当阿里巴巴集团上市后，整个高管层又重新进行置换，七零后成为了高管的带头人，公司业务发展得依然很顺畅。 关键时刻能化腐朽为神奇，不能忽视的前提是他们对普世价值、对商业常识的充分尊重与坚实恪行，但最最关键是： 阿里巴巴有一个非常系统的组织和文化传承模式。 阿里巴巴管理三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长，这大概就是一个要活102的企业的厉害之处了。
7. 什么是阿里巴巴管理三板斧
链接：https://pan.baidu.com/s/1wtrWv-aoLn-uESzonn33Iw 提取码：39vt 阿里巴巴管理三板斧。专注研究团队管理、擅长团队管理、铁军团队打造、政委体系搭建及企业文化建设。本次系列课程中，我们会分5大模块、30节系列课，原汁原味的为大家详细讲解阿里巴巴管理三板斧的核心精髓与底层逻辑，教大家如何做好招开人、建团队、拿结果，以及领导力的修炼。 课程目录： “良将如云，弓马殷实”的阿里到底赢在了哪里 核心精髓丨一个管理者的首要任务是赋能于人 底层逻辑丨让团队每一个伙伴相信相信的力量 管理之道丨做好一个管理者必须具备五大方面 关乎生死丨招聘是一切战略的开始 招人四步曲丨从业务出发确定招什么样的人 ......
8. 什么是阿里巴巴管理三板斧？
三板斧系统：定目标、追过程、拿结果。 定目标 在中国"执行力”一直以来就是一门非常热门的管理课程，但我们反思为什么执行力会成为中国培训的一种热潮呢？是因为我们的企业老板往往都觉得自己的战略布局和决策都是因明神武，就是那一帮子不靠谱的员工执行力不够。将企业经营不力的罪过打给团队的执行不力应该是最方便，也往往是最直接表现出来的问题。 可是在西方发达社会，科学管理非常普及和应用很彻底的市场经济领域，确很少有人会提"执行力”这样的概念。在科学管理中，最基本的思路就是"计划、组织、领导、控制”（法国管理学者法约尔），管理的基础是—计划。 也可以说，目前国内许多企业之所以执行力不高的第一个要素，是缺乏明确的计划和目标，或者缺乏科学有效的计划目标制定的方法与工具，以及在定计划过程中的缺乏人性的思考和动人的艺术。 企业目标的确定，需要考虑的是三件事情的关系和平衡。"标准、时间、成本”，这三者是组织目标的核心，首先确定其中一个是准绳，打死也不能动的指标是什么。根据不同的项目，每个准绳进行的调整。 标准准绳——比如登月计划，就是以标准品质作为第一指标，保障一定可以安全登陆并返航，而金钱成本和时间都是可以有一定范围的调整。 时间准绳——比如奥运会开幕式，时间确定好了就是那一天，全世界的人和媒体都安排出来那个时间看中国了，而项目的成本和标准可以相应的调整。 成本准绳——比如投资项目，多少钱是已经定好了的，但花钱的周期和达到的收益比例是可以调整的。 同时标准、时间和成本每个都有一个变化的区间,不同的区间划分是为了不同层级的授权和监控用，这样标准、时间和成本就构成目标要求的一个边际。 同时，组织目标的确认需要符合SMART原则，也就是需要是明确的、可量化的、可实现的、可检查及有时间限制的一个准确目标。只有这样的目标才可能会实现与推动。 组织目标确认之后，最重要的是挖掘个人目标与组织目标的链接，让每个人的梦想发展与组织的目标协同一致，自然就会产生动力和主动性。具体的方法可以参考前期的文章-目标激励篇。 二、追过程 如果目标制定好就可以自然的实现，那还要管理者做什么。管理和领导的艺术和科学的结合，在追过程中是最具有创意和最具有现实性的。 在项目团队目标及分工明确的基础上，关键需要的就是控制与激励，就像一辆行进中的汽车，目标是制定目标地方向以及确定旅游的线路，而追过程是开车的全过程。控制是方向盘，激励是发动机。 控制的引入是整体追过程的一个非常重要的核心，授权最经常出现的问题要不是揽权，要不就是弃权。最现实的描写就是一收就慢，一放就乱。 揽权指的是事无巨细总要经过最高管理者的最后认可才能开始实施，结果管理者成为了整个项目最大的瓶颈，就像一个高速路上到处都是收费处一样，最后结局是下面的人闲死，老板一个人忙得晕头转向，结果不理想，老板骂员工无能，员工抱怨没有发挥的机会。出现揽权的原因一是由于自己对于团队没有信任感，任何事情都不放心，没有建立简单信任的团队关系；原因二没有培养好中坚管理者，一直只是重视事情发展，忽略了人的培养与发展。 弃权是指的是认为任务已经布置下去了，自己可以潇潇洒洒的当一个甩手的掌柜。结果往往是到了最后要结果的那一天，才发现事情根本没有进展到位，错漏百出，于是临时抱佛脚，修修补补，草草了事。客户对结果不满意，老板说员工没水平，员工抱怨老板不支持不给资源，只会秋后算账。解决弃权问题的方法一是设置里程碑，也就是说将一个大的长期的事情，列出多个时间点或标志事件点的小项目，就像高速路边的历程碑一样，计划进度与里程碑进度不一致的时候马上调整。方法之二是推动现场管理，最好管理者需要经常到员工工作的一线以及客户体验的一线去观察和发现问题，鼓励和支持团队的发展。 三、追结果 有这样一个故事，在路边有2个人，工作都很辛苦，一个在刨土挖坑，然后一个人马上用土推把坑填上。一问才知，他们本来有三个人负责栽树，一个人负责挖坑，一个人负责把树苗放进坑里，一个人负责填土，结果今天第二个人请假了，但另外两个人继续完成他们的本职工作。 虽然这两个人完成你他们的工作，但却没有取得任何真正的结果。故事一目了然，而真实的工作场景往往也是如此，就是当有了分工之后，会出现小团队利益，各扫门前雪，没有人为大的整体的项目负责，没有人及时的补位和主动承担。 本位主义是拿结果中特别要注意的，解决的方法主要是首先确定整体项目的负责人，任何事情没有责任到人，往往就代表根本没有人来做这件事。 而责任到人的前提又是责任、全力、利益和风险的一个系统沟通与安排，经常会出现有人责任一堆，权利没有，利益没有的情况，管理者千万记得人是趋利的生物，不能都当雷锋来用。古时将领上阵，都会有封印挂帅，手握兵符，还有掌握尚方宝剑的生杀大全，赢了就拜将封侯，输了满门抄斩之类。权责利的清晰是管理者需要沟通的。 其次是对结果的评价，你想要的结果是什么？小企业往往会非常关注业绩的成果，不注意团队成长的结果。也就是说，那记住的是，你的团队值多少钱，那么你的团队就能拿到多少钱的结果。业绩结果和团队成长都是我们要的结果，在阿里巴巴有这样一句话，叫借事修人，借假修真。阿里巴巴更加注重团队的成长，所以我们特别关注一个项目下来，首先是团队有没有在能力上、团队气氛上、整体配合度上有真正的提升，其次才有有没有拿到我们要的结果。往往是人对了，结果一定就是对的。 在执行力的三板斧中，定目标是基础和源头，追过程是重点和要点，拿结果是核心和价值。阿里土话说"没有结果的过程是放屁，没有过程的结果是垃圾”，一致有战斗力的团队，必须要在过程流程运营中逐步成长，最终获得团队和业绩共同的提升。
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