美国3M公司的公司介绍

1. 美国3M公司的公司介绍

3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。3M公司在全球60多个国家和地区设有分支机构， 产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾212亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现50强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20 家公司之一，并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华企业”。

2. 美国3M公司的介绍

3M公司，全称明尼苏达矿业及机器制造公司。它于1902年成立，总部现位于美国明尼苏达州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。

3. 3M公司的介绍

3M公司全称 Minnesota Mining and Manufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司） ，创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M是全球性的多元化科技企业，创建于1902年，素以勇于创新、产品繁多著称于世，生产数以万计的创新产品，在医疗产品、高速公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。3M为全球近200多个国家的客户提供产品及服务，其产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。

4. 3M公司的3M 在中国

1984年11月3M中国有限公司注册成立，是在经济特区外成立的中国第一家外商独资企业，截止2013年，在中国投资超过92亿人民币。3M在中国累计投资超过15亿美元（截至2013年）。目前，3M公司在中国建立了12家公司、11个生产基地、27个办事处、4个技术中心，和1个研发中心，员工超过8200人。3M公司的办事处分别位于上海、北京、广州、天津、杭州、南京、苏州、沈阳、成都、武汉、福州、深圳、青岛、重庆、西安、昆明、大连、乌鲁木齐、郑州、厦门、济南、宁波、无锡、长春、长沙、合肥、太原等。3M较早被中国认识应该是在上世纪80年代初，那时候用来存储数据的磁盘很多就是3M公司的产品。大规模“品牌推广”则是在2003年春夏之交的“非典”期间，产自3M公司的N95口罩一时间成为人们的集体记忆。

5. 美国3M公司的大事记

随着时间的推移，成功公司的规模日益扩大，但它们的商标往往变得越来越简单。3M公司及其标志就是这样的一个例子。今天该标记由SiegeI&Gale设计，它已在世界各国使用了将近四分之一个世纪。1906年:第一个3M商标的特点是包含了公司的全名、地址和一个菱形这个菱形位于商标的中央·其上注有"3MCo."字样。 1926年:在公司的前50年历史中商标换来换去，没有多少闪光之处，也没有太多的变化。 1937年:当前所用标志的字母组合出现 1938年:一年后，这种字母组合又消失了 1942-1948年:该字母组合又出现了，有时带有一个连字号，有时不带。 1950年:一种椭圆形的设计出台了。设计者，设计原因已无从得知，但在当时它很快获得了广泛的使用。 1951-1960年在没有标准手册指导如何使用的情况下，椭圆形设计的各个变体一时繁荣起来。有时·椭圆以实体形式出现;有时，椭圆又完全消失了。在3M庆祝自己的50周年纪念日时标志上添加了月桂树叶。 1961年：3M雇用GeraldStahi&Associates设计公司制作了一个权威性的标志·它将公司和其业务统一在同一个标记下。设计的结果是一个四四方方的带衬线的3M符号·其工业外观为它赢得一个呢称"铅管工哥特体"。 1961年:伴随着新标志的出现，设计单位也给出了一份包含该标志四个变体的手册。这一手册以荷兰艺术家PietMondnan的几何油画为基础。 1977年:当3M标志的变体由于公司不同部门的需要而增多时，设计单位Siegel&Gale开始重新设计标志以期解决这个问题。设计结果是简化到极点的字母组合3M:衬线消失了，口号也不见了。甚至，3和M之间的空隙也被去掉了。标志的颜色则选用红色，以表现一种力量感。 　全球销售额：212亿美元 海外销售额：129亿美元 (占总额61%) 3M在全球60多个国家和地区设有分支机构－有29个国家具备生产线，35个国家设有实验室 3M向全球近200多个国家的顾客们提供多元化及高品质的产品及服务 全球有超过6万9千个员工

6. 美国3M公司的成功之路

3M成功之道——四季管理方法美国明尼苏达矿业制造公司（3M）是一家拥有百年历史、年收入在150亿美元、雇员总数高达70000名的航母式企业，成功之处在于其企业的4季管理办法。4季管理系统的要点在于任何企业要想在快速变革的环境中获得成功，它都必须以适宜的战略为聚焦点。能够娴熟驾驭上述4个管理阶段的企业，就能够以更具文化持续性和环境持续性的方式运作企业，就能够针对整个利益相关者市场、针对经济、社会和环境需求做出更好的响应和适应。管理创新阶段 　在创新阶段，企业就好像一座实验室。权力通常由那些构思出很有前途的创意和远景，并能将此转化为产品、流程或者服务的人所拥有。因此，企业的领导者是自我界定和选择的。创新阶段最有价值的资本形态就是创造力！个人成就通常是在自己提出的远景激励之下，或者全身心投入别人提出的远景之中获得实现。地位来自于个人对远景的理解和投入程度，以及将远景成功变为现实的努力。3M集团依赖其核心价值观对创新阶段实施成功管理。3M公司使一切事物具有可粘性，该公司的核心竞争力在于胶和粘合剂的开发，几乎适用任何场所。3M集团的产品开发一直是在公司的4项核心价值观的指导下有条不紊地进行着：“尊重我们的社会环境和自然环境，以卓越的品质和价值满足客户，通过持续性的、高质量的增长向投资者提供极具吸引力的回报，成为员工引以为豪、愿意成为其中一分子的好企业。”事实胜于雄辩！许多企业都拥有这样一个历史人物，他将企业远景引入公司，成为企业灵感源源不断的源泉。3M公司也不例外，威廉姆。麦克奈特（William L. McKnight）就是这样一位历史人物！在1946~1966年担任公司董事长期间，麦克奈特反时尚行之，在公司内部实行分权，并对创新者和敢于冒风险者实施奖励，即使当他们对公司内部的优先考虑事项形成挑战。他甚至鼓励员工进行有可能吞噬公司自身产品的创新活动：与其让别人蚕食，还不如自己吞噬——麦克奈特这样认为。他的这一管理思想至今仍是3M公司运作的指导原则之一！3M公司是一个大社区，信任在组织内外广为传播！员工的所作所为充分体现了公司所鼓励的个人品质：机灵、足智多谋、敢于挑战权威、奉献社会和环境。管理成长阶段 　在成长季节，规划和脑力活动通常由企业层级中的最高层集中做出。权力通常由指定的权力机构享有，他们负责执行制定的规则。一般而言，成长阶段最有价值的资本形态是实物资本：设施、设备和存货。相对而言，劳动力具有互换性，因此，如果劳动力不能通力合作的话，那么他们根本无法享有杠杆效应。在这种类似机器般的组织中，员工的成就通常依靠目标和福利的激励获得实现。产品开发通常聚焦在原有基本产品线的基础上，开发制造数量更多、容量更大、速度更快或者功能更强的新产品。促使平稳过渡到成长阶段的一个要素就是选择“合适种子”——具有获得成功能力的创意以及全心全意关注这些创意。为了筛选具有成长潜力的种子，3M集团寻找“杀手应用程序”。通过仔细倾听顾客意见，3M公司一直赢利滚滚。通过关注顾客如何对待自己开发的产品，3M集团发现只要对产品不断实施改进，就能填补全新的利润基础。以下这些产品都是通过借助客户的慧眼实现的：防水砂纸、各种类型的胶带、音频和录像带、无碳纸、高架投影系统、以及一系列医用和护齿类产品。每一种新产品似乎都创造了更多的利润空间，这创造了3M公司只需遵循的开发路径。随着时间的推移，这一路径逐步促使了“3M体系”的实现：产品开发、改进，最后记录在案成为企业内部培养企业家的模式。该体系的第一个组成部分是个人。麦克奈特公然宣称，3M公司是一个鼓励“建设性违抗”（productive disobedience）的企业。他实行这样一套方针：一旦员工以自己信奉的事物为依据，展示出蔑视权威的勇气，那么这种员工将被提升到管理岗位。“当错误发生时，如果我们的管理层心胸狭隘，一味地批评挑剔，那么这将扼杀首创精神。而如果我们想持续增长的话，这种主动性不可或缺、至关重要！”麦克奈特如是说道。为了使这一理念正式化，3M公司确立了“15%规则”：员工可以将15%的工作时间用于检验他们认为也许有用的创意之上，无需证明自己的决定是否正当，无需获得上级同意。相对于从前为了获得机器式的最大增长所强加实行的一致性，这一自由是相当进步的。它提供了这样一个机会，能够有助于改进专业化和差异化流程。3M公司创新转换公式的第二个组成部分是团队。麦克奈特的哲学成就了这样一个理念：新产品开发必须经由包括3名专家在内的自我形成团队地审核：技术专家、市场营销专家和制造专家。要想将良好创意付诸实施，拥有良好创意的准企业家（Intrapreneur）还必须至少招聘2名志同道合者——1名来自上述3 个领域。通过将这些创意集合在一起，3M集团完成了其他公司未能完成的壮举：精心筛选了具有成长能力的种子，并使其茁壮成长！上面都是理论之道。就实践而言，新产品开发创意的推动通常都是由各学科团队或者多个业务开发单位通力合作完成。3M公司的产品发明和开发方式多多，由45 个分支机构完成。诚然，新产品必须经历营销和制造阶段，但其流程在产品、投资者或者开发团队，以及分支机构方面各异。有时即使对于最有希望的创意而言， 3M公司要想将其落地发芽和茁壮成长也需要几年的时间，并且还需要内部鼓吹者和变革力量的通力协作。管理改善阶段 　在持续改善阶段，企业就像是一个学习社区，员工的学习激情高涨，渴望在实践中运用自己的智慧和技能。权力分散化，人们以团队或网络的形式共同工作；企业组织架构相对扁平化，领导力由那些能够促进正式专家团队和非正式专家团队之间功能关系的人所掌握。在该阶段，最有价值的资本形态是信息。员工创造信息，并将其应用于生产活动，对产品和流程进行持续地精练和改进。员工的成就来自于同事的认可，地位则是基于员工对团队成功的贡献程度。为了保持组织的活力，学习型组织必须制定自己的根本使命和核心价值观，必须对自己长远的目的了然于胸，以便在根本性变革时期为企业提供指导。在改善季节，3M公司努力实现零浪费。在这一阶段，该公司最强有力的业务工具是他们所谓的3P，即“污染防治支出”（pollution prevention pays），其思路是使员工认识到通过消除污染能够实现节约。仅仅在实施的第一年，19个项目就消除了150万磅的污染物，带来了1100万美元的节约额。3P的成功，不仅仅对3M公司，而且对全球的其他公司而言，均是一种鼓舞。自从1975年以来，4650个雇员项目已经防止了16亿磅污染物的产生，节约额大约为8亿1千万美元。随着时间的推移，3P理念进一步扩充，含有可持续发展之意。可持续性是一种机制，通过这种机制，3M公司不仅为他们自己，而且为后代子孙实现所渴望的生活质量而努力奋斗。为了提升可持续性，3M公司成为首批采用生命周期管理（LCM）的公司之一，生命周期管理是一个流程，在新产品开发中应用得日趋广泛，其目的是为了降低设计、生产。2001年，3M公司颁布制度，明文规定生命周期管理成为新产品开发的指导思想之一，并要求各部门制定计划，尽快将这一方法应用到现有产品管理之中。自从1990年以来，3M公司已经找到了很多有效途径用于削减生产中的污染物排放。例如，排放到水中的污染物下降了82%，挥发性的有机气体排放减少了88%，固体垃圾减少了24%，垃圾产生率也降低了35%.管理衰退阶段 　在衰退期，企业就像是一座正在熊熊燃烧的森林或者即将倒塌的站台。组织架构开始分解，权力趋向分散。领导力从指定的权威人士转移到充满个人魅力的个人身上。身处无次序之中，但人们的行事方式依然明了、清晰和确定。此阶段，最有价值的资本形态是企业的核心价值观和对公司使命及目标的感知。上述要素犹如一种结构，能够有效的使公司和员工在危机时期同舟共济！此阶段的产品和流程开发从公司的使命感和目标着手，并且探究那些能够反映和推动上述观点的外部创意。通过广泛重组实现成本削减和资本激活，同时，公司实行的市场营销努力聚焦处于衰退期市场中的剩余部分。要想成功地引导公司从衰退期进入到新一轮的创新和成长循环，必须全面认可公司的使命和目标。此外，领导必须重拾已遭破坏的员工信任感。在对衰退期的管理中，3M公司不断推出新的核心产品。在某公司开发出一种全新产品之后，模仿者经常亦步亦趋。久而久之，经验使得生产流水线化，竞争也降低了商品价格，最终使得高利润的革新转换成了低利润的商品。3M公司通过创建全新产品以及将现有产品多样化，成功地避免了对商品化的盲目追求。3M公司之所以在长达一个世纪的时间内一直保持青春和活力，“15%规则”和能够不断驱动革新越过生产线、成为增长机器的体系居功至伟！4季管理系统既简单，又具有深远革命意义。每个企业都是一个鲜活的生物体：出生、成长、成熟和衰亡。每一阶段都与众不同，同时每一个阶段也要求不同的管理战略。为了使企业在整个生命周期都能够表现出色，都能够在变革中依旧赢利，企业必须娴熟驾驭上述4个季节。

7. 3M中国有限公司的介绍

3M公司全称 Minnesota Mining and Manufacturing（明尼苏达矿业制造公司） ，创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。 3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品，如：生活防护产品3M口罩、3M耳塞等1。3M中国有限公司是3M公司于1984年11月在中国上海注册成立，是在经济特区外成立的中国第一家外商独资企业，也是上海市第一家外商独资企业。2目前3M中国有限公司已建立了12家公司、11个生产基地、27个办事处、1个研发中心和4个技术中心，员工超过8,2 00人。

8. 美国3M公司的创新知识

3M公司的知识创新美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，著名的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面对[[知识经济]的挑战，3M公司的知识创新实践，为企业提供了不可多得的范例。创新的文化 　新产品不是自然诞生的。3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。自由：员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是：尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。知识的交流在知识共享中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网络技术的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。对于那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。创新的机制 　通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物保护剂。创新的管理 　在3M，人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M公司证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。3M极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。3M把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，逐渐演变更加深入和集中的努力。在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落实要根据经营策略和市场状况来决定。在具体实施中，公司坚持了以下管理策略。①弹性目标原则。弹性目标是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。3M公司制定的目标数量并不多，其中有几个与财政收支状况有关。然而，还一个目标就是专门用于加大创新步伐的，每年销售额中至少应该有30%来自于过去4年中所发明的产品。②视而不见原则。3M公司的管理人员必须要有一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划，研究人员也可能会顽固地坚持己见。③授权原则。授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。[编辑]