决策陷阱的决策陷阱原因

1. 决策陷阱的决策陷阱原因

 行为经济学先驱赛勒(Richard Thaler)率先提出“心中有数”(mental accounting)一词,并将之界定为“根据金钱的来源、保存与花费方法来处理和区分金钱种类的心理状态”。以最后输光所有赢来的钱的赌徒为例,尽管他们总觉得自己没有输,但事实上如果他们见好就收,可能比现在更富有。“心中有数”充斥于各大企业的董事会,以下是一些实例:人们比较关切直接反映盈亏的费用,比较不在意用于组织重整的花费。对核心事业的成本控制较严,并制定成本上限(cost caps),新创事业的花费却几乎不受限制。巧立一些支出名目,例如“营收投资费用”或“策略性投资”。 促使人们规避损失的保持现状倾向,连同赠与效应,都有可能让人们制定出差劲的策略。这可从几个角度来说。首先,执行长可能不愿意出售事业。其次保持现状倾向也让公司难以重新分配资产。前一阵子经济不景气之前,英国保诚人寿(Prudential)认为股权价值被高估,因而决定全面重新分配资产,毅然提高债券的投资比重。其他大多数英国保险公司则选择保持现状,维持投资股权的高比重。如今那些保守的保险公司个个苦于必须大幅降低偿付率。保持现状并不代表一定不对。许多投资顾问指出,最佳长期投资策略就是买进股票后摆着不去管它们(在此,行为经济学家还要加一个建议:不要理会起起落落的价格,以免价格下跌时心里会不舒服)。在金融服务业,谨慎保守也是不可或缺的策略资产。策略制定者面临的挑战,是如何分辨现状是真正正确的选择,还是只是让自己觉得更安全的一种心理倾向。 人们通常会高估他人认同其观点、信念与经验的程度,此为错误共识效应(false-consensuseffect)。研究结果告诉我们产生此种效应的原因包括:强化信念倾向:寻求支持个人信念及假设意见与事实的倾向。选择性记忆:只记得可强化自身假设的事实与经验的习惯。有偏见的评估:迅速接受支持个人假设的事证,同时让不利于自己的证据接受严格检验,目的就是要排斥它们，例如,我们对批评者的动机存有敌意,且怀疑他们的能力。群体思考:在注重团队精神的文化里,成员有压力于必须认同他人意见。

2. 决策陷阱的介绍

作为决策者，如果你的决策行为是以牺牲企业的机遇为代价而你却仍然认定它是正确的，这种情况就成为决策陷阱。

3. 决策陷阱的类型

1.“沉锚”陷阱
　　考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。
　　2.“有利证据”陷阱
　　“有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。
　　3.“框架”陷阱
　　无论是你自己或是别人创造了问题的最初框架，都千万不要自动地接受它。要对一切所谓的经验、模式、规律、习惯、习俗等敢于怀疑，敢于说“不”。
　　4.“霍布森选择”的陷阱
　　1631年，英国剑桥商人霍布森贩马时承诺：买或是租我的马，只要给一个相同的低价格，可以随意选。其实这是一个圈套。他把马圈只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出不去，出去的都是些小马、瘦马、赖马。霍布森允许人们在马圈里自由选择，可是大家挑来选去，自以为完成了满意的选择，到最后却仍然得到一个最差的结果。可以看出，这种选择是在有限的空间里进行着有限的选择，无论你如何思考、评估与甄别，最终得到还是一匹劣马。
　　5.“布里丹选择”的陷阱
　　生活中守着粮囤饿死的人不是没有。比如，有一个叫布里丹的外国人，他的驴子饿得咕咕叫，就牵着驴子到野外去找草吃。看到左边的草很茂盛，他便带驴子到了左边，又觉得右边的草颜色更绿，他就带他的驴子跑到右边，但又觉得远处的草品种更好，他便牵着驴子到了远处。布里丹带着他的驴子一会儿左一会儿右，一会儿远一会儿近，始终拿不定主意。结果，驴子被饿死在寻找更好的草的。

4. 《决策中的陷阱》笔记

由于大脑的认知约束存在，人类在判断决策时，尤其是复杂情况下的判断决策往往受过往经验、感觉错觉等影响，从而导致认知偏差。大脑思维方式中的一些缺陷是属于感觉错觉，一些表现为偏见，还有一些干脆就是非理性的反常思维。这些都是判断决策陷阱，它们无影无踪，不易觉察，这些陷阱深藏在我们的思维过程中，以致我们无法识别，有时甚至已经入阱井还不知不觉。本文重点讨论几种常见的决策陷阱。
  
 
  
                                          
  1#陷阱：锚定陷阱 
  
 1、、锚定效应
  
 当人们考虑一项决定时，大脑会对最选接收到的信息赋予过高的权重（类似于首因效应），最初的印象、估计或数据变成引导判断决策的“锚”。
  
  “锚”即参照点， 它有多种外部表现形式，在企业里 最常见的锚就是过往事件或趋势 。根据过往数据或经验进行决策，可能会让决策者做出相当准确的估计，但弊病是对过去的事件赋予太多权重，而对其他因素的重视不够。在商业谈断中，预先设定的“锚”也常常被精明的谈判者当做讨价还价的手段。例如在房屋出租合同谈判中，如果甲方事先提出了租凭条件，乙方没有大幅还价就答应下来了，那乙方就是被甲方“锚定”了。事实上乙方完全可以更大胆、更有创造性一些 ，避免陷入对方的“锚定”陷阱。
  
 怎么破？
  
 1）经常从不同角度思考同一个问题，尝试采取不同的出发点和方法，而不是死抱着最初想法不放。
  
 2）先进行独立思考，然后再向其他人咨询，以免被别人的想法左右。
  
 3）保持开放的思维，向不同的人了解信息和意见，以拓宽自己的参照系，将自己的思路推向新的方向。
  
 4）注意不要给你的顾问、咨询师以及你要寻求信息和忠告的其他人“设锚”——尽可能少对他们讲述你自己的想法、估计和初步决定。如果你告诉他们太多，他们反馈给你的意见可能正是你自己事先的构想。
  
 5）在谈判中要格外小心提防锚定陷阱。在任何谈判开始前都要仔细想一想自己的立场，以避免被对手最初的提议“锚定”，同时要找机会给对方“设锚”——比如说，如果你是卖方，你可以先开一个很高但不至于高的离谱的价格。
  
 2、维持现状陷阱
  
 不管我们是否愿意承认，事实上我们都有偏见，而且这些偏见会影响我们的选择。
  
 维持现状陷阱的根源存在于我们的灵魂深处——我们极力想避免“自我”受到伤害。与现状决裂意味着要采取行动，而当我们采取行动时，我们就要承担责任，因此会使自己面临受批评和后悔的风险—— 人都有趋利避害的本能 。所以我们会去寻找什么也不做的借口是不足为奇的。在在多数情况下，维持现状象征着一条更加安全的道路，因为这样我们面临的心理风险更小。
  
 很多实验都表明了维持现状那磁石般的吸引力，也有实验表明，你面临的选择越多，现状的吸引力就越大（纠结时总有人建议你相信自己的直觉，相信自己的第一感觉云云，第一感觉一定是趋利避害的，哈哈）。
  
 在企业里，“积极的罪”一般比“消极的罪”受的到处罚要严厉的多，因此维持现状的吸引力也就尤其强烈。比如，一个部门经理或CEO调入一个新的部门或单位，典型的过程是：先不要急着去改变什么，等局面稳定下来再说吧。但在员工普遍预期会有变革出现的时候，管理者没有抓住机会，最终管理者可能会发现自己被困在现状之中动弹不得。
  
 如何破？
  
 1）时刻提醒自己目标是什么，并考察维持现状是否能达到这一目标。
  
 2）千万不要把“现状”作为自己唯一的选择，要找出其他的选择并对比现状进行权衡，仔细地评估各方面的利弊得失。
  
 3）问自己，如果当前现状并没有既成事实的话，你会不会选择代表当前现状的那个方案。
  
 4）不要夸大为了改变现状所需投入的努力或成本
  
 5）记住，“现状”令人满意的程度会随着时间改变，在与其他选择进行比较的时候，不仅要比较它们在当前的情况，还要比较它们将来的情况。
  
 6）如果你有比“现状”更好的其他若干个选择，不要仅仅因为很难挑选出其中的最优方案而默认了现状，你应该强迫自己做出选择。
  
  2#陷阱：沉没成本陷阱 
  
 为了证明过去的选择是正确的，我们做出了现在的选择，即使过去的选择看来已经不再正确。这就是沉没成本陷阱，一种根深蒂固的偏见。沉没成本是现在已经无法挽回的历史投入（包括时间和金钱）。尽管在理智上我们知道沉没成本与当前决策无关，但是它仍然会影响我们的思维，致使我们做出不恰当的决定。（与认知失调理论相关）
  
 为什么人们无法摆脱过往决策的影响呢？这是因为 人们都不愿承认自己犯了错误 ，不管是有意识还是无意识的。（人的心理真的很奇怪，我们的某些内在思维模式、无意识活动常令自己莫名其妙，所以不断探索自我、认知自我是多么重要）。对个体而言，承认失败，自尊心会受伤害，对企业而言，承认失败则往往是一个非常公从化的事情，会招致同事或上级的批评。
  
  企业文化也会强化沉没成本陷阱 。如果一个企业对错误决策的处罚过于严厉，就会促使管理者把那些失败的项目无限期地拖延下去，幻想着有一天这些项目还能转败为胜而不断再次投入，并竭力证明过去投入的合理性。如果企业可以认识到好的决策有时候也可能带来失败的结果时，那么高层管理者就会鼓励人们果断止损，而不是任损失累积。
  
 怎么破？
  
 1）找一些与先前决策无关，因些不太可能执著于这些决策的人，认真倾听他们的意见。
  
 2）警惕沉没成本偏见的影响，因为它不仅仅会影响你的决策，还会影响你的下属的决策。
  
 3）不要培养“害怕失败”的文化，在奖励员工时，要考察他们决策的质量而不仅仅考察决策所带来的结果好坏。
  
  3#陷阱：寻求有利证据陷阱 
  
 寻求有利证据的偏见会使我们去寻找那些支持我们直觉或观点的信息，而回避同我们的直觉或观点相抵触的信息。寻求有利证据的偏见不仅会影响我们到哪里去寻找证据，还会影响我们如何解读搜集到的信息，而忽视冲突性信息。
  
 这里有二种基本的 心理力量 在起作用。第一种是人类有一种倾向，在弄清楚为什么做某事之前，在潜意识里实际已经决定了要做这件事（是不是似曾相识哈）。第二种是与我们不喜欢的东西相比，我们容易被喜欢的东西所吸引——即使婴儿也如此哦。于是我们自然会被支持我们潜意识偏好的信息吸引过去了。
  
 如何破？
  
 1）要不断检查，自己是否对所有证据都给予了同样严格的考察。要避免不经质疑就接受有利证据的倾向。
  
 2）去请一些你尊重的人来唱反调。开放地思考：选择其他方案最强有力的理由是什么？第二有力的理由又是什么？
  
 3）坦然承认自己的动机，你是真的在搜集信息以便做出明智的决策，还是在寻找有利证据支持你想做的事情？
  
 4）征求别人意见的时候，不要提那些可能引出有利证据的 导向性问题 ，不要让自己被一群应声虫包围。
  
  4#陷阱：表述方式陷阱 
  
 决策的第一步是对问题进行组织，这也是最危险的步骤之一。问题的组织方式可能会对你的决策产生深远的影响。
  
 表述方式陷阱有多种表现形式，它往往和其他心理陷阱有密切的联系，有些表述方式可能构成一种“现状”，或设下一个“锚”，有些则可能反映出沉没成本或者把你引向有利证据。研究证实，有两种表述方式特别容易误导决策。
  
 1、表述成收益还是损失
  
 一个同样的问题，可以表述成收益也可以表述成损失， 当问题以收益的方式提出时，人们是厌恶风险的，但是当以避免损失的方式提出时，人们却愿意去冒风险 ，而且人们倾向于直接接受问题原来的表述方式，而不是以自己的方式重述问题（维持现状陷阱）。
  
 2、采用不同参照点进行表述
  
 假如你帐户上有2000元，然后问你以下问题：
  
 你会接受一个五五开的机会，要么损失300元，要么赢得500元吗？
  
 再换一种方式问你：
  
 你是愿意让你的帐户继续保持2000元呢，还是愿意接受一个五五开的机会，让你的帐户要么变成1700元，要么变成2500元？
  
 很明显这是二个相同的问题，但二种问法你的选择一样吗？以上人们的不同反应源自两种表述方式中所提供的不同参照点，第一种的参照点为零，强调增加了收益和损失，当然人们一想到损失就本能的采取保守反应。第二种参照点是2000元，强调了决策的实际财务影响。
  
 如何破？
  
 1）不要自动接受最初的表述方式，不管这种方式是你自己提出的还是别人提出的。要始终尝试以不同的方法重新表述问题，避免表述方式造成的扭曲。
  
 2）提出问题时，要尽量尝试把收益和损失结合起来，或者把不同参照点都包含进去。倒如：你会接受五五开的机会，要么损失300元，使帐户余额变成1700元，要么赢得500元使帐户余额变成2500元吗？
  
 3）在整个决策过程中，都要努力思考问题的表述方式，在决策过程中的各个关键点，特别是在接近决策终点的时候，问问自己如果问题的表述方式发生变化，你的想法可能会有什么样的变化。
  
 4）当别人推荐决策方案时，要考察一下他们表述问题的方式，并用不同的表述方式来质疑这些方案。
  
  5#陷阱：估计和预测陷阱 
  
 对不确定的事件进行估计或预测不是容易的事，要相信，在不确定性面前，我们的大脑永远也不可能调整好做出精确的估计。
  
 前面讨论的所有陷阱会在我们面临不确定性时影响我们的决策方式，但是在不确定的环境中，还有另外一系列陷阱的扭曲效应会特别大，它们会影响我们评估概率的能力。常见有以下3种不确定性陷阱。
  
 1、过分自信陷阱
  
 实际人们往往表现出比自己想象的要更自信，这会造成判断失误，进行导致糟糕的决策（CEO自恋现象）。
  
 2、过分谨慎陷阱
  
 常常强调最坏情况并制定预案，往往导致投入巨额成本到可能性几乎为零的预防措施上，过分谨慎有时和过分自信（大意）一样危险。
  
 3、印象陷阱
  
 人们可能会过多地受到比较引人注目的事件的影响（认知偏差会导致错觉关联，人们对与自已亲眼目睹和经历，以及信任的人的经历的事件印象深刻，而忽略发生概率），而事实上，任何让你不能进行不偏不倚的回忆的事件都会扭曲你对概率的判断。
  
 如何破？
  
 避免估计和预测陷阱的最好办法是以一种很有条理、很原则的方式来进预测和判断概率。（2*2矩阵法）
                                          
 
  
                                                                                                                          
 1）为了避免过分谨慎的，应当始终真实地陈述你的估计，并且向每一个要使用这些估计数据的人说明这些估计没有经过调整。对于敏感的估计要再三检验。
  
 2）为了尽量降低印象差异造成的扭曲，要仔细检验所有的假设，确保它们没有受到你的记忆的不当影响。要尺可能获取实际的统计数据，尽量不要让印象左右你的决策。
  
  总结：避免入坑的办法——预则立 
  
 决策过程的每一个阶段，错觉、偏见以及其他思维圈套都会影响我们所做的选择，越是复杂，越是重要的决策，就越容易受到误导，因为他们往往牵涉到为数众多的人的大量的假设、估计和输入信息，决策的利害关系越大，陷入心理陷阱的可能性就越大。
  
  以上我们谈到各类陷阱可能会独立地对决策造成影响，但更加危险的是，它们会一起出现，互相放大效果，形成恶性循环：一个强烈的第一印象可能“锚定”我们的思维，然后我们可能会有选择性地制造有利的证据来证明我们最初的倾向是正确的；我们草率地做出决策，而这个决策带来的了一个新的现状。随着沉没成本的累积，我们在陷阱中越陷越深，无法找到恰当的时机重新选择一条可能更好的新路线。心理失误重重叠叠，要做出明智的选择变得越来越难 。
  
  对任何心理陷阱最好的防范就是对它们保持警觉— —不论它们是单独出现还是共同作用。古人云“凡事预则立”，即使你无法彻底消除大脑运转中根深蒂固的偏见，你还是可以在决策过程中设置一些准则和检验方法，从而在思维误区演变成判断失误之前发现这些错误。采取行动去了解和避免心理陷阱还有额外的好处，那就是提高你对自己所做的决策的信心。

5. 决策陷阱有哪些

[哈佛新任经理]哈佛信任经理-决策中的陷阱

6. 如何避免决策陷阱？

如何避免决策陷阱？管理者最重要的工作之一就是决策。做决策需要依靠大脑，但大脑会经常欺骗我们，导致我们出现认知偏差，做出错误决定。一个人认识自己困难，认识自己的大脑的运作方式更困难，因为用自己的大脑去分析自己大脑，几乎是一件不可能的事。不过，还好，心理学家的研究为我们了解我们的大脑提供了一些洞见，帮助我们避免决策过程中的陷阱。
认知神经科学家阿兰.桑菲通过研究大脑思维的过程，发现人的大脑无非是在动物的大脑上加了一层文明的物质——人的脑皮层，正是这部分物质能够让人进行计划、思考和决策。由于人的动物本能比文明的物质进化得更加久远，因此人的动物大脑往往会“劫持”我们的认知功能，我们有时候会受人的动物本能的驱使，做出非理性的和不合逻辑的决定。
因此，永远不要高估了人的理性，人往往会做出一些非理性的决策。杜克大学教授丹.艾瑞里写过一本书《Predictably Irrational: The Hidden Force That Shape Our Decisions》，中文译名《怪诞行为学》，就列举了大量人的非理性行为。人们在做出这些非理性的举动出来时，往往是不自觉的、顺其自然的，他们事后甚至不敢相信，当时会做出这样的举动出来。
作为一个管理者，如何避免决策过程中的非理性行为呢？一般来说，企业高管在面临重大战略决策时，通常在很大程度上依赖于下属提供的信息。这些下属往往比高管更贴近项目本身，但往往会因为一些情感因素存在判断失误，他们甚至不能意识到自己的认知偏见。管理者在决策时的一项重要职能，就是识别并消除下属团队的认知偏见，提升决策质量。
2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔.卡内曼也是著名的心理学家，他最近在《哈佛商业评论》上发表文章《重大决策十二问》，认为企业高管即使认识到自身的认识偏见，也对于纠正自身的认知偏见没有什么办法。他们能做的，就是在适当的工具帮助下，发现并消除团队成员的认知偏见，建立不受认知偏见影响的决策流程，提升整个组织的决策质量。
这篇文章提供了12个问题组成的问题清单，可以分为三大类：第一类是决策者应当问自己的问题，第二类是用来追问建议者的问题，第三类是用来评估建议本身的问题。
第一类问题包括：1、提案团队是否会为了私利而犯错？如果提出建议的人可从某个结果中获得超乎寻常的利益，决策时要格外审慎。2、建议者是否感情用事？当建议者对提案有很深的感情，就容易低估风险、夸大好处。3、提案团队内部是否存在不同意见？事实证明，那些敢于在决策过程中不随大流、发表不同意见的人，他们的意见尤其值得关注。
第二类问题包括：1、提案团队对情况的分析，是否过多地受到类似显著事例的影响？2、其他可靠方案都考虑过了吗？3、你现在能搜集到更多这方面的信息吗？4、你知道提案中的数据是怎么来的吗？5、提案团队是否认为某个人、某个组织或某种方法在一个领域获得了成功，它就能在另一个领域照样成功？6.建议者是否深受以往决定的影响？
当每一个管理者用这套方法去做决策时，他会很容易建立起一套不受认知偏见影响的决策流程，从而提升决策的质量。

7. 如何避免决策陷阱？

管理者最重要的工作之一就是决策。做决策需要依靠大脑，但大脑会经常欺骗我们，导致我们出现认知偏差，做出错误决定。一个人认识自己困难，认识自己的大脑的运作方式更困难，因为用自己的大脑去分析自己大脑，几乎是一件不可能的事。不过，还好，心理学家的研究为我们了解我们的大脑提供了一些洞见，帮助我们避免决策过程中的陷阱。
认知神经科学家阿兰.桑菲通过研究大脑思维的过程，发现人的大脑无非是在动物的大脑上加了一层文明的物质人的脑皮层，正是这部分物质能够让人进行计划、思考和决策。由于人的动物本能比文明的物质进化得更加久远，因此人的动物大脑往往会劫持我们的认知功能，我们有时候会受人的动物本能的驱使，做出非理性的和不合逻辑的决定。
因此，永远不要高估了人的理性，人往往会做出一些非理性的决策。杜克大学教授丹.艾瑞里写过一本书《PredictablyIrrational:TheHiddenForceThatShapeOurDecisions》，中文译名《怪诞行为学》，就列举了大量人的非理性行为。人们在做出这些非理性的举动出来时，往往是不自觉的、顺其自然的，他们事后甚至不敢相信，当时会做出这样的举动出来。
作为一个管理者，如何避免决策过程中的非理性行为呢？一般来说，企业高管在面临重大战略决策时，通常在很大程度上依赖于下属提供的信息。这些下属往往比高管更贴近项目本身，但往往会因为一些情感因素存在判断失误，他们甚至不能意识到自己的认知偏见。管理者在决策时的一项重要职能，就是识别并消除下属团队的认知偏见，提升决策质量。
2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔.卡内曼也是著名的心理学家，他最近在《哈佛商业评论》上发表文章《重大决策十二问》，认为企业高管即使认识到自身的认识偏见，也对于纠正自身的认知偏见没有什么办法。他们能做的，就是在适当的工具帮助下，发现并消除团队成员的认知偏见，建立不受认知偏见影响的决策流程，提升整个组织的决策质量。
这篇文章提供了12个问题组成的问题清单，可以分为三大类：第一类是决策者应当问自己的问题，第二类是用来追问建议者的问题，第三类是用来评估建议本身的问题。
第一类问题包括：1、提案团队是否会为了私利而犯错？如果提出建议的人可从某个结果中获得超乎寻常的利益，决策时要格外审慎。2、建议者是否感情用事？当建议者对提案有很深的感情，就容易低估风险、夸大好处。3、提案团队内部是否存在不同意见？事实证明，那些敢于在决策过程中不随大流、发表不同意见的人，他们的意见尤其值得关注。
第二类问题包括：1、提案团队对情况的分析，是否过多地受到类似显著事例的影响？2、其他可靠方案都考虑过了吗？3、你现在能搜集到更多这方面的信息吗？4、你知道提案中的数据是怎么来的吗？5、提案团队是否认为某个人、某个组织或某种方法在一个领域获得了成功，它就能在另一个领域照样成功？6.建议者是否深受以往决定的影响？
当每一个管理者用这套方法去做决策时，他会很容易建立起一套不受认知偏见影响的决策流程，从而提升决策的质量。

8. 决策时为什么会进入陷阱？

因为陷阱是早就设计好的，
决策时掉进了别人的圈套，
所以不管做什么事都要提高警惕，
不要轻易相信别人的话，
需要好好考察，
不要轻易进入，
以免上当受骗。