薪酬设计方案该怎么写
2024-05-17 04:26
1. 薪酬设计方案该怎么写
国企薪酬设计十步法 (1)薪酬规划及启动宣贯。在薪酬改革初期，与国企高层、上级主管单位进行沟通和交流，对中基层干部和员工开展访谈和问卷调查，对企业内、外部薪酬数据进行收集和研究，在与公司各层级充分沟通的基础上，明确薪酬改革的目标、策略和要点。同时，指导企业建立薪酬改革指导委员会，进行薪酬改革方面的宣传，争取获得广大员工的认同。 (2)工作分析。在此阶段，对公司部门及岗位的设置进行评估，提出优化建议。同时，基于业务规模等驱动因素，提出人员编制的合理数值，协助公司完成部门、岗位的调整与人员的匹配工作。 (3)建立职位序列与任职资格标准。基于企业的业务特点和现有岗位情况，建立职务序列，如：行政管理序列、工程序列、营销序列、客户服务序列等，在序列之下再规划不同的二级序列。同时，组织公司各方面的资深人员，开发各序列的任职资格标准，即针对各序列不同层级的知识、经验、技能、素质等方面的要求。上述任职资格体系的建设，也就是职业通道的规划和阶梯标准的建设。这一体系的设计，从长远来说解决了员工的职业发展通道问题；从短期来看，在员工薪酬代入的过程中也是一套比较具有操作性的评价标准。 (4)岗位价值评估。岗位价值评估是薪酬设计中的关键步骤，解决岗位的价值定位问题。在国有企业，为了使得上述工作更加具有公信力，一般都会组织数量较多的人员参与评估，包括企业的主要管理人员、中层骨干、工会及员工代表，这样可以使得结果更加为大家所认可和接受。 (5)外部薪酬调查。国有企业的外部薪酬调查，不是完全意义上的市场化的薪酬调查。在调查的过程中，既要对所在区域、所在行业的典型岗位进行调查，又要对该企业的上级公司、兄弟公司的薪酬状况进行了解，因为这些企业往往是本企业员工直接对比的对象。 (6)设计薪酬结构和薪酬等级。在薪酬结构的设计方面应当注意，国有企业的薪酬构成往往比较复杂，各项福利、福利性补贴比较多。因此，在薪酬结构设计的过程中一定要明确上述福利在新的薪酬体系执行之后是否保留。事实上，上述福利特别是货币性福利往往是员工薪酬构成中很大的一部分内容，对其的保留、取消都要经过周密的论证，方能获得管理层及员工的认可。在薪酬的等级设计方面，一般情况下，等级要尽可能多，级差可以小，也就是我们所说的“小步慢跑”。这样的方式将给予企业更大的灵活性，无论岗位之间拉开差距或是保持现状都可以操作，在人员代入的过程中也比较容易就近置入。在条件允许的情况下，针对相同岗位的不同用工身份，要尽量设计成为一个薪酬带，这将有利于逐步消除身份的差别，将所有员工逐步纳入统一的薪酬体系。 (7)薪酬测算及方案调整。当前，国有企业多采用“工资总额与经济效益挂钩”的方式。因此，薪酬总额是有一定约束的。在方案初步设计完成之后，要结合企业的实际情况和经济效益的预测进行总额测算。同时，对于企业所关注的部分典型岗位，如销售、研发等，要进行个点测算，看上述岗位任职人的薪酬有什么样的变化，是否符合公司对关键岗位倾斜的政策。上述过程需要企业的高层管理人员参与，并进行多次的研讨和调整。 (8)方案审议。国有企业薪酬改革方案的审议环节比较复杂。一般来说，要经过上级公司的批准；如属于上市公司，还需经过董事会的批准；同时，企业内部要经过党委会的审议，要经过工会、职工代表大会的审议。上述程序通过，方案才可以进入正式实施。 (9)人员代入。对于国有企业的人员代入，要在公司内部成立薪酬改革小组，参照《任职资格标准》，对员工个体的任职资格逐一进行评估，结合其所在岗位套入相应等级。为了保持稳定，对于评价之后低于原薪酬水平的员工，一般采取薪酬冻结法，而不是采取直接代入。当然，也有企业采取岗位竞聘的原则，不能上岗的员工，薪酬水平自然降低。在多数情况下，国有企业的薪酬调整在当前增量调整。但是，薪酬体系的规范杜绝了未来薪酬的任意增长，随着老员工的离退，薪酬将不再考虑身份和历史问题，与岗位价值的匹配度将逐步提高。 (10)绩效考核结果的引入。在薪酬改革的同时，有70%以上的国有企业同期也将引入规范的绩效考核机制，绩效考核结果将作为员工绩效工资和年终奖的发放依据。至此，一套兼顾岗位价值、员工实际任职能力和业绩的薪酬体系导入完成。 国有企业更多地寻找外部专业机构协助完成薪酬方案的设计与推行工作。华恒智信在多年服务于国有企业薪酬改革的过程中，逐渐形成了一套相对比较完整和规范的国有企业薪酬设计与服务模式，称为“国企薪酬设计十步法”。不知道你问的是什么企业只找到了这个，希望对你有帮助。
2. 工资薪酬方案
一个完善的方案不是知道里这一万字能说清楚的啊。
第一章 总则
1.1 指导思想
总结公司以往实际经营实践经验，结合公司组织机构的完善及调整，为完成公司年度经营计划，相应对业务系统薪酬体系进行改革；
结合公司总体发展战略目标，提高业务系统人员积极性，实行科学高效的激励机制，促使公司业绩的大幅度提升，着重打造团队精神，从而提高企业在市场的竞争能力和整体经济效益，特制定本制度。
1.2 适用范围
本制度适用对象为物资公司总监以下所有定额人员（即销售、采购、仓储人员）。
1.3 职责分工
凡本制度未规定考核机构的考核要素一律由集团人力资源部负责组织考核，本制度由人力资源部负责解释。
财务部根据本制度提供采购、销售、应收帐款的准确数字。
由部门经理指定专人负责按照本制度计算业绩提成。
1.4 基本原则
发挥工资分配及奖励的补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能，实现公司对部门、部门对员工的逐级考核，形成部门之间、人员之间的竞争氛围。
个人原则：鼓励个人的收入与个人业绩对应，拉开个人间不同业绩的收入差距；
团队原则：鼓励个人的收入与团队的业绩对应，与团队业绩同步增长；
整体原则：个人、团队的收入必须与公司整体效益挂钩，与公司整体效益同步增长。
1.5 执行日期
自 2006 年01 月 01 日起实施，原销售、采购、仓储人员提成办法同时废止。本制度发布前的合同按原制度执行，以合同签订日期为界定。
第二章 薪酬体系
2.1 薪酬体系的总体说明
2.1.1 根据效益完成情况决定员工薪酬，自主分配（员工福利、及公司长期激励方案不在本制度范围）。
2.1.2 实行薪酬与市场销售业绩、市场管理效果、团队进步及公司总体效益挂钩考核。
2.1.3 体现易岗易薪，不同岗位不同薪酬，同一岗位根据员工实际技能及贡献拉开档次。
2.2 薪酬结构
2.2.1 薪酬的构成：
员工薪酬＝底薪（月度）+提成奖金（月度）+津贴（司龄、学历、职称等）
特别说明：底薪相关说明参见本制度2.3条，提成奖金说明参见本制度第三章至第六章，司龄、学历/职称津贴相关说明参见《宝亿集团薪酬管理制度》
2.3 底薪
业务系统人员底薪参照《业务系统薪资等级表》执行。
第三章 采购部业务提成计算及发放
3.1 业务绩效提成标准
年采购量 ≤10万吨 10万吨～20万吨 20万吨～30万吨 ≥30万吨
提成标准 0.10元/吨 0.11元/吨 0.12元/吨 0.13元/吨
3.2 业务绩效提成调整项目
3.2.1 主动调货调整项目
采购员根据市场行情直接从其它经销商、其它钢厂主动拿货(必须经过物资公司总经理批准)。全部销出后，根据产生的差价折算成奖励标准吨来计算提成。奖励标准吨按2.0元/吨计算，提成总额由人力资源部根据本方案进行测算，提成分配视个人参与情况由部门经理提交二次分配方案，经物资公司总经理审批后执行。
差价=当天销售定价-采购进价-采购费用
奖励标准吨=折算标准吨-实际销售吨数
差价范围A 折算基数b 价格系数c 价格折算系数R
1（含） 200 1.0 0.01×A 1.1-3.0
200（含） 400 1.5 0.01×A 3.5-5.5
400（含） 600 2.0 0.01×A 6.0-8.0
600（含） 800 2.5 0.01×A 8.5-10.5
800及以上 3.0 0.01×A 11.0
如果是主动囤货，最后导致亏损，采购量的提成予以保留。
3.2.2 付款方式调整项目
采购员签订的采购合同如果采用赊销优惠付款方式的，公司将按规定计算资金占用收益作为对相关采购员的提成奖励。提成总额由人力资源部根据本方案进行测算，提成分配视个人参与情况由部门经理提交二次分配方案，经物资公司总经理审批后执行。
资金占用收益=应付未付的采购金额×公司基准日利率×资金占用天数
3.2.3 供应商开拓调整项目
公司鼓励采购人员开拓供应渠道，经采购员的自身努力，主动联系，开拓成功经常业务往来的供应渠道，公司将在3.1业务绩效提成标准的基础上，给予第一年按照实际采购量提取0.15元/吨的开拓维护奖励。提成总额由人力资源部根据本方案进行测算，提成分配视个人参与情况由部门经理提交二次分配方案，经物资公司总经理审批后执行。
3.2.4 钢厂直发调整项目
钢厂直发货物，需要采购部全程跟踪提供后勤服务的，公司将在3.1业务绩效提成标准的基础上给予0.08元/吨的提成奖励。提成总额由人力资源部根据本方案进行测算，提成分配视个人参与情况由部门经理提交二次分配方案，经物资公司总经理审批后执行。
3.2.5 非主观能动因素调整项目
由于公司资金供应、市场行情变动等非主观性能动因素，采购员主动采取各种手段和努力仍然导致全年量不能完成。按年度计划采购任务吨数的60%予以保底。
3.3 业务绩效提成计算
业务绩效提成应发总额=实际采购量×提成标准+（采购标准吨数×业务提成标准）+资金占用收益提成奖励+开拓维护奖励+钢厂直发奖励
当月兑现发放员工提成应发总额的60%，年底春节前根据年度本人绩效考核情况兑现发放每月度30%的累计余额。月度累计余额的10%用于根据当年采购行情变化的机动调整。
如果业务人员中途离职，必须在工作交接完毕以后方可办理离职手续、结算工资及30%的提成余额。
年底30%的提成绩效考核发放办法参见《宝亿集团绩效管理制度》，绩效考核系数与绩效考核结果的关系见下表：
绩效考核档次 A档 B档 C档 D档
绩效考核系数 1.20 1.10 0.90 0.60
强制分布比例 20% 30% 40% 10%
年底实发绩效提成总额=月度30%的累计余额×绩效考核系数+月度10%的累计余额（调节）。
第四章 仓储部业务提成计算及发放
4.1 业务绩效提成标准
岗位 10万吨/年及以下提成标准
即8334吨/月及以下提成标准
元/吨 10万吨/年以上提成标准
即8334吨/月以上提成标准元/吨 备注
经理 0.23 0.56 70%月发，30%年发
班长 0.16 0.28 80%月发，20%年发
理货员/操作工 0.56 0.77 85%月发，15%年发
合计 0.95 1.60
按上述标准以每月实际出库吨数结算。
4.2 业务绩效提成计算
业务绩效提成应发总额=实际出库吨数×业务提成标准
当月兑现发放员工提成应发总额的70～85%，年底春节前根据年度本人绩效考核情况兑现发放每月度15～30%的累计余额。
如果业务人员中途离职，必须在工作交接完毕以后方可办理离职手续、结算工资及提成余额。
年底15-30%的提成绩效考核发放办法参见《宝亿集团绩效管理制度》，绩效考核系数与绩效考核结果的关系见下表：
绩效考核档次 A档 B档 C档 D档
绩效考核系数 1.20 1.10 0.90 0.60
强制分布比例 20% 30% 40% 10%
年底实发绩效提成总额=月度15-30%的累计余额×绩效考核系数
第五章 销售部业务提成计算及发放
5.1 业务绩效提成标准
5.1.1实行销售总量超额累进的提成标准（按销量分段计算），标准为2.0～5.0元/吨。
5.1.2考虑到钢材贸易的特点，存在各销售部门销售量上下浮动的客观情况，为保证本公司销售员的积极性，并体现利润共享的挂勾原则，按照本公司历史销售情况，将实际人均月销售量与标准人均月销售量进行调节系数折算。
5.1.3另外提成标准建筑用材类按系数0.7折算，不锈钢类按系数15折算。
M=（当月实际销售总量/部门人数-当月人均计划月销售量）/当月人均计划月销售量
人均标准月销售量
（千吨） ≤0.8 0.8～1.6 1.6～2.4 2.4～3.2 3.2～4.0 4.0～4.8 ≥4.8
提成标准
（元/吨） 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0
特别说明：
5.2 业务绩效提成调整项目
5.2.1 销售价格调整项目
公司鼓励销售利润最大化，按以下方法折算标准销售吨数，计算个人提成。
下表中A包括以下三种情况:
对于通常业务的A1=实际销售价格（不包括其他费用）-当天开单的销售挂牌价;
对于对外调拨的A2=实际销售价格（不包括其他费用）-（调拨进价+30元）；
对于业务从代理厂商直提的A3=实际销售价格（不包括其他费用）-（当天钢厂交货成本价+60元）；
b为折算基数；c为价格系数。
差价范围A(A1\A2\A3) 折算基数b 价格系数c 价格折算系数R
小于（-50） 0.7
小于（-30）～（-50） 0.8
小于0 ～（-30） 0.9
1（含） 50 1.5 0.01×A 1.6-2.0
50（含） 100 2.5 0.01×A 3.0-3.5
100（含） 200 3.5 0.01×A 4.5-5.5
200（含） 300 4.5 0.01×A 6.5-7.5
300（含） 400 6.5 0.01×A 9.5-10.5
400（含） 500 8.5 0.01×A 12.5-13.5
500（含） 600 10.0 0.01×A 15-16
600（含） 700 12.0 0.01×A 18-19
700（含） 800 14.0 0.01×A 21-22
800（含） 900 16.0 0.01×A 24-25
900及以上 18.0 0.01×A 27以上
价格折算系数R = 折算基数b +价格系数 c
标准吨= ∑（实际销售吨×价格折算系数）
5.2.2 应收账款管理调整项目
销售人员对于客户负有催收应收款的义务，因销售人员没有在公司规定的期限内收回货款而占用公司资金的，公司将按规定计算相关的资金占用成本并从该销售人员的销售提成中予以扣除，如果利息对方支付的公司将已扣除的应收款利息返还给销售人员。
资金占用成本=应收未收的销售金额×公司基准日利率×回款超期天数
杭州销售人员的经销商资金最迟4天入帐，驻外销售人员的经销商资金最迟2天入帐，从销售合同生成之日算起，逾期到帐的按规定计算资金占用成本；与经销商有往来款项的，可以相抵，相抵金额不足，按差额计算资金占用成本，如果涉及多个业务员，则资金占用成本按比例分摊。
终端客户的回款日期以双方签订的合同（必须按照《关于业务营销的有关规定》经过批准）为准，逾期收款的按规定计算资金占用成本；提前收回无利息奖励返还。
5.2.3驻外销售部门地域差异调整项目
考虑不同地域销售部门的人数及业务成熟度存在差异，杭州销售部按照5.1.业务绩效提成标准执行，其他地区提成标准在5.1.业务绩效提成标准的基础上,进行一定浮度调整。
地域系数按照当地实际销售量提取-0.5～0.5元/吨的附加奖励。
5.2.4 终端用户开拓调整项目
5.2.4.1 公司鼓励销售人员开拓终端用户，按照产品类型系数折算的实际销售量提取0.5～1.0元/吨的附加奖励。
5.2.4.2 新客户开拓
新客户的认定条件：未与公司发生过销售关系的客户（不包括原有客户名称变更）；休眠六个月的重新开发的老客户。两个条件必具其一。
与新客户之间交易，在首次合同签定之日起的三个月内(三个月内实际成交量)，按照产品类型系数折算的实际销售量提取0.3～1.0元/吨的附加奖励。驻外销售部第一年的工作重点就是开发新市场，只享受异地附加奖励，当年度不享受此政策。
5.2.4.3 协作开发
销售人员涉及成交钢厂和码头直供的业务成交上有难度的，可以上报公司协助成交。
如果是销售人员自行开发的客户，则销量归销售人员；
如果是公司协助开发的客户或公司开发的客户交给销售人员完成，则按照产品类型系数折算的实际销售量提取1.0元/吨的服务费，销售量不计入个人标准吨折算，但可以计入销售人员所在部门的部门考核销量，全程跟踪服务（货款的催收、开具发票等事项）。
5.2.5 钢厂直发调整项目
钢厂直接发货的销售吨数，按照产品类型系数折算的实际销售量计50%销量执行5.1 业务绩效提成标准，剩余50%留作公司年度平衡。可参与折算标准销售吨数提成，全程跟踪应收款，逾期按应收账款管理的规定执行。
5.2.6 异地调货调整项目
本公司原则上“区域客户，区域维护”，销售部内部跨区域调库存销售，按照产品类型系数折算的实际销售量计50%销量执行5.1 业务绩效提成标准，剩余50%留作公司年度平衡。可参与折算标准销售吨数提成，全程跟踪应收款，逾期按应收账款管理的规定执行。
5.3 业务绩效提成计算
5.3.1 部门经理
部门经理当月业务绩效提成=个人业务绩效提成+部门业务绩效提成
个人业务绩效提成=个人销售量×（销量分段提成标准+地域差异）+折算标准销售吨数提成（月度）-提成罚息扣除（月度）+终端用户开拓奖励+新客户奖励+服务费
部门业务绩效提成=（部门销量-个人销量）×部门经理销量分段提成标准
部门经理销量分段提成标准
年部门销量-个人
销量（万吨） ≤2.4 2.4～4.8 4.8～7.2 7.2～9.6 9.6～12 12～14.4 14.4～16.8
提成标准
（元/吨） 0.4 0.6 0.7 0.9 1.1 1.3 1.5
特别说明：部门经理个人业绩指标定额上限为2000吨/月，年累计2.4万吨。部门经理超出个人销售任务定额部分不再发放提成奖励，考虑月度销售量存在波动，年度一次性用定额指标超额月份的结余弥补定额指标未完成月份的差额。若仍有结余，在部门业务绩效提成部分发放，不再另行发放提成奖励。
当月兑现发放提成应发总额的60%，年底春节前根据年度本人绩效考核情况兑现发放每月度30%的累计余额。月度累计余额的10%用于根据当年各地行情变化的机动调整。
年底30%的提成绩效考核发放办法参见《宝亿集团绩效管理制度》，绩效考核系数与绩效考核结果的关系见下表：
绩效考核档次 A档 B档 C档 D档
部门坏帐余额(万元)=0 1.20 1.10 0.90 0.60
0<坏帐余额≤5 0.95 0.90 0.80 0.50
5<坏帐余额≤10 0.85 0.80 0.70 0.40
10<坏帐余额 0.80 0.70 0.60 0.30
呆账按照10%折算为坏账计提，坏帐余额由财务部认定为准。
年底实发绩效提成总额=月度30%的累计余额×绩效考核系数+月度10%的累计余额（调节）
由于当事人责任心不强、工作失误，年终结算时给企业造成实际坏账损失，个人承担损失金额的20%，从年底结算个人绩效提成应发额中抵扣，扣完为止。
5.3.2销售人员
个人业务绩效提成=个人销售量×（销量分段提成标准+地域差异）+折算标准销售吨数提成（月度）-提成罚息扣除（月度）+终端用户开拓奖励+新客户奖励+服务费
当月兑现发放员工提成应发总额的60%，年底春节前根据年度本人绩效考核情况兑现发放每月度30%的累计余额。月度累计余额的10%用于根据当年各地行情变化的机动调整。
如果销售人员中途离职，必须在工作交接完毕、应收帐款余额为零以后方可办理离职手续、结算工资及30%的提成余额。
年底30%的提成绩效考核发放办法参见《宝亿集团绩效管理制度》，绩效考核系数与绩效考核结果的关系见下表：
绩效考核档次 A档 B档 C档 D档
绩效考核系数 1.20 1.10 0.90 0.60
强制分布比例 20% 30% 40% 10%
年底实发绩效提成总额=月度30%的累计余额×绩效考核系数+月度10%的累计余额（调节）
由于当事人责任心不强、工作失误，年终结算时给企业造成实际坏账损失，个人承担损失金额的20%，从年底结算个人绩效提成应发额中抵扣，扣完为止。
5.4 其他说明
5.4.1 只有业务完全是本人开发、（价格、供货、收付款）谈判、服务、应收款催讨等全程跟踪的才可以按本规定的标准计算提成。
5.4.2 新进员工处于试用期，没有正式转正之前，销售业务量属于指导人员的销量，不计入销售部门的人数。
5.4.3 由于主客观原因，为公司利益最大化，销售人员一致同意后，客户交接，两个月内产生的提成奖励五五平分。（部门经理转交的客户除外）。
3. 如何设计薪酬方案？
转载以下资料供参考 薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。 薪酬体系设计的基本步骤与内容 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 1、薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。 2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。 3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。 2、确定薪酬原则和策略 薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 3、职位分析 职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。 4、岗位评价 岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。 5、薪酬类别的确定 根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。 6、薪酬结构设计 薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。 薪酬体系设计的方法 第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础； 第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。 第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定 每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。 第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。 薪酬体系设计的程序 薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。 1、培育管理环境 薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。 2、工作分析 工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。 3、职位评价 职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。 著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。 4、薪酬市场调查 由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。 5、与其他制度衔接 上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。
4. 薪酬发放方案如何写?
第一章 总则 1.0为规范我公司员工工资管理,激励员工工作热情,充分调动员工积极性,提高工作效率。根据国家有关工资规定,并结合我公司实际情况,特制定本薪酬方案。 2.0本薪酬方案坚持按劳分配原则,根据职能、职别,公平、公正分配。 3.0本方案适用于公司全体员工。 第二章工次结构 1.0本工资提及的薪资 指基本工资、岗位工资、绩效工资及其他福利等收入。 1.1基本工资:新雇佣的员工,公司通过考查本人学历、工作经验、工作能力等综合资历和所担任职务,由人事确定薪资,基本工资占月薪总额的百分之五十。 1.2岗位工资:是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的,占月薪总额的百分之十。 1.3绩效工资:根据员工当朋的工作绩效考核成本实发,占月薪总额百分之四十。 1.4计算公式:基本工资(50%)+岗位工资(10%)+绩效工资(40%)=月收入总额 例如:××员工每月收入为2500元,基本工资:2500×50%=1250 岗位工资:2500×10%=250 绩效工资:2500×40%=1000 3.0其它福利:是指社会保险,社保缴费由公司承担部分。 3.1社会保险购买基数的构成公式:基本工资+100×工龄数 例如:××员工每月收入2500元,该员工在公司工作了壹年半的时间,现在公要为其购买社保,该员工的社保基数计算为:2500×50%+100×1.5=1400 3.3社保个人承担部分为:养老保险8%,失业保险1%。 第三章:薪资的发放 1.0支持方式:员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支持给员工本人,并在财务部签字确认,以作为支付依据。员工工资以月为单位计算(当月1日至30日),工资正常支付为每月8日。 2.0中途离职 若员工因各种原因与公司解除劳动关系,则以实际出勤天数计算,当月的工资在最近的一个发薪日到公司领取。 3.0根据国家相关规定,以下费用从每月工资中扣除: 1、个人所得税 2、社会保险(养老、失业)中个人承担的部分 3、其他扣款(如:上月多支付的工资、员工的违约金、财务借款、赔偿款等) 第四章附则 1.0因国家政策、相关行政法规变更或公司人员有较大变化,以及其他原因时,公司有权对工资做出调整。 2.0薪酬保密 2.1公司实行薪酬保密制度 2.2除公司指定管理人员知道员工薪资情况外,任何员工不得随意私下讨论、泄露我公司薪酬秘密,严重者将给予开除处分。
5. 如何制定薪资方案？
不同的企业类型有不同的工资结构组织，根据不同工种的情况，设定相应的工资组织结构。 公司的工资结构主要分为四种类型： 一是以绩效为导向的工资结构，绩效工资制。这种工资结构的特点是，根据近期的劳务绩效，来计算工资，多劳多得。 二是以工作为导向的工资结构，岗位工资制。这种工资结构的特点在于，根据工种的种类，以及工作的岗位职责，来判断工资的等级，同时工资也会随着岗位在整个公司中的权重进行变化。 三是以技能为导向的工资结构，技能工资制。这种工资结构的特点在于，是根据员工所具备的工作能力与潜力来确定的。 四是组合工资结构，组合工资制。其特点是将工作分解成多个部分，且不同的部分会根据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素来确定工资额。 薪资分类 一般公司员工的薪资分为年薪制和月薪制，中层以上的管理人员和技术人员一般实行年薪制，而对其他员工实行月薪制。其它常见的薪资制有实行日薪制和计件制。 一般情况下，员工的工资由“基础工资”和“考核工资”两大模块组成。基础工资＝基本工资＋岗位工资＋各种津贴＋加班工资考核工资＝月度考核工资＋季度考核工资＋年度考核工资实行日薪制或者计件制员工按其它办法实行。
6. 如何设计薪酬方案
(1)公司在创业初期,薪酬体系设计时没有进行准确的职位分析和评价,造成了企业的薪酬等级和要素结构设计不合理,这不仅严重刺伤了核心员工的积极性,也给一线经理造成管理障碍,从而导致技术骨干和中层管理人员的流失。 (2)忽视了薪酬调查。企业在确定薪酬水平时,没有参考与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司的薪酬水平,使得本企业的知识员工的薪酬没有外部竞争力。 (3)企业在创业初期制定的薪酬体系并没有随着企业规模的扩大,业务的增加,成员数量,质量构成的变化而进行有效的修正。从这个事例可以看出薪酬体系设计对于公司的重要性，它的优劣会影响整个企业的发展， 因此，探讨和研究薪酬体系设计的理论和实践问题对企业来讲都是至关重要的。 一、澄清薪酬与工资、报酬的概念 现实中一些公司在进行薪酬体系设计时,常常把薪酬与工资,报酬概念混为一谈，这样将影响公司的发展。笔者认为,有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概念。薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入，有形服务和福利。根据货币支付的形式，我们可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、雇佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，像社会保险、休假等。[1]薪酬不能等同于工资和报酬。 1、工资与薪酬的区别 随着现代企业制度的建立，随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬,它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源（企业中任何一名员工）实行的是工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。
7. 薪酬的设计方案
转载以下资料供参考
企业薪酬管理制度范本
第一章总则
第一条为了增进职员的工作积极性，促进其发展，同时使职员的努力方向与公司的目标相一致，以创造最佳的社会效益和经济效益，特制定本办法。
第二条公司实行效益工资制。职员根据全方位规范管理目标的实现情况限额递增或递减标准效益工资。
第三条职员工资随着公司的发展和经济效益的提高逐步增加。
第四条公司正式录用的专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问的工资发放依本办法为准。
第二章工资总额构成
第五条工资总额是指公司在一定时期内直接支付给职员的劳动报酬总额，其计算应以直接支付给职员的全部劳动报酬为依据。
第六条工资总额包括下列六个部分：
1计时工资；
2计件工资；
3奖金；
4津贴和补贴；
5加班加点工资；
6特殊情况下支付的工资。
第七条计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动报酬，包括：
1对已做工作按计时工资标准支付的工资；
2在效益工资制情况下，支付给职员的基础效益工资和岗位工资；
3新聘职员试用期间的见习工资。
第八条计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬，包括：
1接超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的工资；
2按工作任务包干方法支付给职员的工资；
3按营业额提成或利润提成办法支付给职员的工资。
第九条奖金是指因职员完成任务或超额完成任务或创收节支而支付的劳动报酬．包括：
1任务(定额)奖；
2超额奖；
3创收奖：
4节约奖：
5管理奖；
6劳动竞赛奖；
7其他奖金。
第十条津贴和补贴是指为了补偿职员特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职员的津贴和为保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的物价补贴，包括：
1津贴包括补偿职员特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴、年功性津贴及其他津贴；
2物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价变动的影响而支付的各种补贴。
第十一条加班加点工资是指按规定支付的加班工资或加点工资。
第十二条特殊情况下支付的工资包括：
l根据有关法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、婚丧假、定期休假、停工学习等原因，接计时工资标准或计件工资标准的一定比例支付的工资。
2附加工资和保留工资。
第十三条工资总额不包括下列项目：
1在有关部门或公司取得的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议奖、技术改进奖厦为公司引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越贡献奖；
2职员保险和福利方面的各种费用；
3劳动保护的各项支出；
4出差伙食补助费、误餐补助费；
5职员包干完成工作任务的风险性补偿收入；
6因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费；
7稿费、授课费、校对费厦其他劳务性报酬；
8其他经认定不应包括的事项。
第三章 工资级别和工资标准
第十四条公司将职员分为高级、中级和一般等三类，工资级别定为五个档。
第十五条职员分为下列三娄：
l高级职员：总经理、副总经理；
2中级职员：主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主任：
3一般职员：上述两项职员范围之外的人员。
第十六条公司职员的工资级别和工资标准如下：
1高级职员分为一级和二级。
一级：总经理，标准月薪2000美元；
二级：副总经理，标准月薪1 600美元。
2中级职员分为三级和四级。
三级：主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编，标准月薪1400美元；
四级：总会计师、各(部)室主任，标准月薪l 200美元。
3一般职员为五级。
五级：一般职员，标准月薪1000美元。
第十七条职员的标准月薪包括下列项目：
1计时工资；
2计件工资；
3奖励工资(完成方案责任指标后核发的工资)；
4各种津贴和补贴；
5经认可的其他项目。
第十八条职员的标准月薪不包括下列项目：
1奖金；
2加班加点工资；
3特殊情况下支付的工资；
4本办法第十三条规定的项目。
第十九条公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本办法第十六条规定的工资标准。
第二十条公司顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。
第二十一条公司顾问工资按级别不得高于下列标准：
1高级顾问：标准月薪1000美元；
2专业顾问：标准月薪500美元；
3一般顾问(具有特殊专长的)：标准月薪300美元。
第二十二条公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，具体标准由兼职人员和特邀职员管理部门制定。
第四章 工资及非工资收入的评定
第二十三条享受效益工资的职员由部门主管根据公司管理目标逐级评定。
副总经理的工资由总经理评定；主管经理、总经理秘书、总经理助理、总会计师、各(部)室主任的工资由主管副总经理评定；一般职员的工资由各(部)室主任评定。
第二十四条职员效益工资的评定依据为：
l任务占工资标准的30％。其中定额为15％，质量为15％；
2效益占工资标准的50％。其中利润为40％，创收为5％，节约为5％：
3管理占工资标准的20％。其中出勤为7％，制度执行情况为6％，卫生与安全为2％，纪律为3％，综舍考评为2％。
第二十五条职员效益工资的核发办法如下：
1享受效益工资的职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的50％。年终核定指标后，达标者一次补清。
2享受效益工资的职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比例递减标准效益工资。
3已享受效益工资的职员，经定期考核发现其完成的指标低于当月指标的50％以下时，按效益工资标准的20％发放。
4已享受效益工资的职员3个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。
第二十六条职员年终奖励工资和奖金采取与核发工资比值等同比例的办法评定发放，职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终奖励工资和奖金比例，计算方法为：
年平均月薪收入标准月薪的50％100％=奖励工资比例或奖金比例
第二十七条对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节约者的奖金评定按照公司有关规定执行。
第二十八条奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成情况为依据，出现下列情况之一的，公司职员不得享受奖金：
l公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，且创收和节约等实际收入不能补足利润指标的。
2公司或部门的创收和节约指标均低于核定方案的30％以下的。
3公司或部门管理指标低于核定方案的50％以下的。
4公司或部门在实施方案中出现一次以上责任事故以致造成严重社会影响和重大经济损失的。
5总经理办公室认定其他不应当享受奖金情况的。
第二十九条高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取，其数额一般不得超过效益指标的3％。
第三十条中级职员的奖金额依下列情况确定：
1能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入两倍的奖金数额。
2能够超额完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入3倍的奖金数额。
3超额完成效益指标，且超过该部门核定方案效益指标的30％以上的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入4倍的奖金数额。
4部门负责人完成上述l、2、3项，且本人为公司做出卓越贡献，或本人创收超过lO万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入5倍的奖金数额。
第三十一条公司职员非工资收入的评定接公司的有关规定执行。公司没有明文规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。
第五章核发程序
第三十二条公司财务部是发放工资厦非工资收入的惟一合法机构，其他任何部门无权发放工资及非工资性收入，财务人员根据总经理簦批的工资表及领款单发放。
第三十三条 由各部门主管，按月份、部门逐级编制公司职员工资表。编制工资表必须做到：内容具体有依据、项目齐全有事实、金额准确无差错、字迹清楚无涂改，且必须使用碳素墨水钢笔或签字笔。
第三十四条部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章后交总经理办公室。总经理办公室会同财务人员对工资表逐一进行审核，认定内容、项目和金额等准确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批准。
第三十五条 总经理办公室在审核中，若发现部门编制的工资表有误，应及时指出并退回有关部门重新编制，并限定编制时问。审核中对某些问题或事项有争议的，应报副总经理或总经理认定。
第三十六条公司财务人员依据总经理批准的工资表及时提款，按时发放工资。
第三十七条非工资性收入由财务部定期或不定期发放。由公司职员填写领款单，部门主管批准井签字，财务人员审核并进交总经理签批。
第三十八条公司职员的奖励工资和奖金经年终核定部门选标，并办理奖金领款单和编制奖励工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理簦批后，由财务部在年终指定时间一次性发放。
第六章 附则
第三十九条本办法在实施中可根据具体情况制定实施细则，或提出修正意见提交总经理办公会予以修正。
第四十条本办法由总经理办公会负责解释。
第四十一条本办法自发布之日起实施。
8. 薪酬方案的设计
公司薪酬应该如何设计？看看阿里的薪酬设计，你应该有灵感
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