我的产品经理日常- PM工作管理技巧分享

1. 我的产品经理日常- PM工作管理技巧分享

 每次有人问我产品经理的一天是如何度过的，我都觉得这是个很难回答的问题，因为产品经理的每一天其实都不一样。
   大多数时候，其实产品经理的日常就是上述各种事情混在一起，而且还要再加上许多突发事件，如果没有好好管理自己的时间和优先级，不只很容易忘东忘西，也很容易给周遭的伙伴带来困扰。虽然我不敢说我做的面面俱到，但这些年下来也有找出一些让我生产力大增的小建议，所以想说用这篇来整理分享一下我平常怎么梳理自己的工作。
   以产品经理这种「多工」的工作内容来说，我认为要让工作更有条理有两个重点：建立适合自己的工作流程、建立资讯库。
   我刚开始是帮自己开Checklist，把要做的事情条列下来做完了就打勾划删除线，去年中左右我受到工程师男友的启发，开始使用维格表管理待办事项。
   维格表基本上它就是一种积木式的专案管理工具，可以按照自己的需求建立彩虹标签，可以把相应维格列打上“重要不紧急”“紧急重要”“不重要不紧急”等不同颜色的标签。
   每次有人问我产品经理的一天是如何度过的，我都觉得这是个很难回答的问题，因为产品经理的每一天其实都不一样。
   大多数时候，其实产品经理的日常就是上述各种事情混在一起，而且还要再加上许多突发事件，如果没有好好管理自己的时间和优先级，不只很容易忘东忘西，也很容易给周遭的伙伴带来困扰。虽然我不敢说我做的面面俱到，但这些年下来也有找出一些让我生产力大增的小建议，所以想说用这篇来整理分享一下我平常怎么梳理自己的工作。
   以产品经理这种「多工」的工作内容来说，我认为要让工作更有条理有两个重点：建立适合自己的工作流程、建立资讯库。
   我刚开始是帮自己开Checklist，把要做的事情条列下来做完了就打勾划删除线，去年中左右我受到工程师男友的启发，开始使用维格表管理待办事项。
   维格表基本上它就是一种积木式的专案管理工具，可以按照自己的需求建立彩虹标签，可以把相应维格列打上“重要不紧急”“紧急重要”“不重要不紧急”等不同颜色的标签。
   
                                       
   每个维格行的信息我们都可以转化为卡片形式查看，也就是维格表的相册视图，一张卡片就是一个主题或一个任务，若卡片的状态改变，例如已经被完成，就可以将它的标签从“进行中” 改为“已完成”。
   
                                       
   而且维格表有专门为产品经理制作的模板，比如产品研发管理，项目任务协作，项目管理等等，能满足大部分产品经理日常工作的需求，在官网模板中心就能找到。
   
                                       
   
                                       
     
   
                                       
   我的个人维格表也不例外，我主要有五个清单– —“重要但不紧急” “优先” “进行中” “已完成” “未开始”，看到这边大家应该都可以想像我是怎么使用的了吧！每次收到资料、开完会、想到事情我就会帮建一张维格表放在团队的空间站， 就算它是非常小的事情，只要我不是当下需要立即完成的我都会建表，因为我认为这有助于我重新审视每件小事的优先顺序，才不会下意识就优先处理最简单的。 
   有了一套整理的机制，下一步就是慢慢让这件事情变成习惯，而要养成习惯的最好方法就是在每天固定时间做固定的事情，我的话是选择每天早上一到公司来进行以下这个「三步骤醒脑运动」：
   
                                       
   
                                       
   我的早晨routine 就到这边，过程通常不会花太多时间，但是却很醒脑，带着这些目标去参加每天的站立会也很有帮助！
   产品经理的日常也需要做许多资讯收集，资讯越完整其实就能够做出更有品质的决策。然而其实不只是质量化的研究报告，大多数时候我们收到的其实是一些片段的资讯，例如：看研究报告时突然得到的灵感、和老板聊过后领悟的策略重点与原因、还是别人偶然传过来的一份数据等等。
   这些资讯都很片段零碎，一不小心很有可能就会忘记，所以我会找一些方法整理记录下来。
   
                                       
                              
                                       

2. 产品经理的完整工作流程

初中级产品经理的完整工作流程
  
  
   
                                          
  一、用户调研 
  
 用户调研分为定性分析和定量分析。定性分析是指用户访谈，定量分析是指调查问卷。
  
 用户访谈。当然访谈需要一定的技巧，更多的倾听为主，以了解用户的内心想法为主。访谈时对用户的初步回答反复追问“为什么”，引导用户从表面的行为开始思索，清理出行为背后的动机、需求乃至价值和文化观念。
  
 调查问卷。问卷调查是一项有目的的研究实践活动，设计的问卷是为你的特定研究目的服务的，这是设计问卷之前必须植根于脑海中的一个观念。既然问卷调查是一项有目的的研究实践活动，那么从理论指导实践的角度出发，在设计问卷前必须要做好充足的理论准备，宏观层面上应做到以下两点：1.明确你们研究的主题是什么 2.明确你们想通过问卷调查获取的信息有那些。通过调研问卷你可以定量的验证你提出的需求。
  
  二、需求的收集，建立自己的需求池 
  
 收集各个部门的需求，建立自己的需求池。并定期对需求池进行整理。你的需求池里面有不同人提出的需求。
    
  定期对需求池做一定的梳理 。产品部门定期读需求池进行整理，那些需求是下一步要做的，那些需求是是可以暂缓的，那些需求是不做的，对需求池进行梳理和分类。
  
  不同终端的需求要分开 。分为APP、PC、微官网、前台、控台这些。
  
  三、产品迭代前写一份立项报告 
  
 通过对需求池的整理以后，你决定要做那些不做那些。需要出一份立项报告和技术部门过一下，这样技术    可以安排开发周期。技术也可以从技术的角度给一些意见说那些可以做，那些可以暂时不做，这样技术在开发之前有一个心理预期，这样在你开原型评审会的时候阻力会小很多。这里教给大家一个小技巧：做立项报告的时候可以多写一些需求，这样多一些的需求可以给技术砍。
  
  四、竞品分析 
  
 俗话说知己知彼，百战不殆。你做的东西别人也在做，买东西都还需要货比三家呢。做竞品分析有两个目的，第一、扬长避短。吸引别人做的长处，发现别人做的不足的地方。第二、验证与测试。别人上的这个功  能市场反馈怎么样，有没有遇到啥问题，通过竞品确定市场机会点。
  
 竞品分析有一定的流程。可以从“战略层-范围层-结构层-框架层-表现层”这几个层面进行分析。
  
  战略层： 确定竞品的商业模式、产品定位、市场状况、盈利情况等，目的是确定方向，了解市场。
  
  范围层： 竞品的目标人群，满足了什么需求，用户的满意度如何，目的是参考竞品的目标人群以及需求的重要度。
  
  结构层： 竞品的主要功能架构、特色功能、发展模式，优缺点总结，目的是寻求差一点。
  
  框架层： 竞品主要任务流程的顺畅，交互的细节，逻辑的准确，页面的框架，目的是优化流程，提高用户体验。
  
  表现层： 竞品是视觉风格，颜色层级，文案的运用等，目的是维持用户对这类产品的传统认知的基础上打造产品独特性。
  
  五、原型评审和PRD文档制作 
  
 竞品分析做完以后，开始根据竞品分析的结果。开始自己的功能设计，流程的绘制，在原型上加一些功能的注释，这样在敏捷开发的时候可以节省PRD文档的制作，也可以在和技术开会的时候不会遗漏自己想讲的东西。
  
 原型评审的时候技术人员的有效意见一定要虚心接受，不要觉得自己是产品就高高在上，涉及到原则问题坚持。别人提的有益意见也要虚心接受，只有这样你才能避免死逼，项目才能尽快落地。至于PRD文档的制作。有时间的话可以写word文档，没时间的话可以直接在原型中制作文档。但文档必须包含的部分有：
  
  1、产品版本的迭代历史。 清晰的告诉项目成员每次改变都改了那些东西。
  
  2、需求功能清单。 有需求功能清单 的时候技术人员在开发的时候才不会遗漏，测试工程师也会根据你的需求功能单来进行测试。
  
  3、全局结构图和重要的功能流程图不能少。 产品全局结构图相当于房子的骨架，相当于文章的目录，别人看过你的全局结构图就知道你的产品大概分成那几个部分。其次，一些重要的功能流程图需要 写，这样有助于开发人员思路的建立。
  
 4 、异常流程要考虑清楚  。 只有异常流程考虑清楚产品经理才不会挨批，技术开发起来才不会出现问题。
  
  5、重要名词要定义。 对于首次出现的名词需要定义，这有这样别人在看到名字的时候才不会有疑问，再跑来找你问。
  
  五、项目管理 
  
  项目进度表。 文档交给技术开发以后，就需要制定一个项目时间表，并向领导汇报。首先要全面地收集他们在听完需求文档评审后对于产品本身的意见与建议，然后逐项予以合理的解释，以保证程序员哥哥们打心底里认同这个产品，认同这个产品的每一个需求。另外作为一个PM，也应该要对基本的开发流程有所了解在制定每个需求的开发周期时提出正确的建议，保证最终的项目开发时间表既不会拖慢整个项目的进度，也没有超出程序员哥哥们每天正常的工作量，保证他们不会感到过大的开发压力。
  
  进度跟踪。 对于项目进度要做到心中有数，每天更新项目进度表，并帮助技术解决他们在开发过程中遇到的问题，并将自己看到的潜在问题尽量扼杀在萌芽中。当然，跟进并不是天天问工程师进度，需要给他们鼓励打气，并描述产品的未来前景，让团队中的每一个人都感受到自己的重任并愿意承担。可能有些团队里面是CTO担任项目经理，这也无可厚非，毕竟在项目成员中程序员占了大半资源，当然产品经理要尽量参与这个过程当中。不能当局外人。
  
  六、产品上线前协助测试 
  
 大公司有明确的职位分工：工程师、测试、设计、运营都由不同的人负责，测试自然是测试工程师的事，而 在中小型创业公司，人员匮乏，很多团队只有工程师和产品经理，工程师负责开发，开发以外的事情全都由产品经理承包，这 其中自然包括测试。但无论如何产品经理都要尽量参与测试工作，保证产品是按照你的预期做出来的。
  
  1、首先与测试组沟通协作，确定产品测试排期。 
  
  2、跟进测试进度参与产品测试。 
  
  3、将测试出来的bug记录下来，并拍好优先级，反馈给技术来发人员 
  
 功能测试是合格产品经理的必备素质，产品经理要协助测试工程师完成测试报告并敦促工程师团队改进产品。
  
  七、产品培训和推广 
  
  给业务方培训、推广产品。 客服可能需要给用户解答问题，所以每次迭代的内容都需要给客服培训，好让客服组织话术来应对客户随之而来的一些问题。同时也需要给市场、运营等部门培训，让他们知道产品到了那些阶段，有那些改变，一是让各个部门之间知道自己正在做的事情，二也好让营销市场部门做好宣传与推广。
  
  收集产品使用反馈，为迭代做准备。 产品上线后设计的好不好，有哪些用户满意的，有那些用户不满意的。都会有用户进行反馈，收集并分析这些用户需求，并记录在你的需求池里面，为下一次迭代做准备。
  
  八、数据分析 
  
 产品上线后产品设计的好坏很大程度上能从数据上体现出来。例如你设计个活动分享页面，用户可以通过好友分享的界面直接注册，那么你就要统计这个页面的点击量、PV/UV、页面访问市场、访问深度、用户的跳出率、用户的转化率等来评估你设计的好坏，以及活动的效果。再比如你产品进行改版，你需要评估改版的好坏。你就需要关注30日留存率提高了还是降低了，别关注7日留存率。因为你的产品刚更新你的粉丝用户可能会很活跃，导致7日留存率变高，这个时候你说你的改版比较成功可能没有说服力，也许30日以后你的用户活跃度变低了，30日留存率也变低了。
  
  九、总结 
  
 这就是初级产品经理的日常工作流程，每个公司可能根据自己的不同情况有些流程会有增减，但基本上是这些。

3. PMC的工作流程是什么

PMC的工作流程
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：   PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。   MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
 ● 产能分析主要针对哪几个方面？   产能的分析主要针对以下几个方面：  
 1、 做何种机型以及此机型的制造流程。  
 2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。  
 3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。  
 4、 材料的准备前置时间。  
 5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 
● 生产排期应注意什么原则？   生产计划排程的安排应注意以下原则：   
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。  
 2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。   
 3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。  
 4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？  
 PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：   
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料   
2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。   
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。  
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。 
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。  
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。  
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环. PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.
●快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。 
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 
这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
 第二个环节：确定公司的内外资源
如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么 
第三个环节：确定上下游部门的工作联系 
这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。 总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做
 第四个环节：确定部门内部的规范和流程
这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。 PMC的主要规范包括： 1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。 2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。 3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。 4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。 5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。 6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
 PMC的主要流程包括：
 1）产品规划流程：
这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。   如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。
 2）考核流程：
这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。 对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。 总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。

4. 产品经理主要工作流程是怎样的

一、产品经理的需求来源
产品经理一切工作的本源是：需求。所以我们从需求来源开始讲起产品经理完整的工作流程。互联网需求来源一般有：
1、产品需求：产品经理通过数据分析、用户调研、竞品分析等方法验证通过的需求
2、运营等业务部门提交的需求：比如以京东为例，服饰业务部/生鲜业务部/家电事业部的运营、采销等人员出于提升业务指标的角度会提出各种需求
3、老板的需求：领导从外部合作的角度或者产品战略的角度也会给手下的产品经理提一些需求，比如我还接到过大Boss和老板娘的需求
4、Bug修复等：在工作中修复BUG是一件比较常见的事情，影响面大的BUG会走紧急修复流程，不太严重的BUG会走迭代排期。
二、需求池的管理
通过以上几种方法收集到的需求会统一放到需求池中。需求池大家可以理解为所有需求的集合（包含待确认、设计中、带排期、开发中、已上线等所有状态）。
一般来说，使用execl表格管理需求池即可，按照各种需求状态进行分类展示。
三、需求优先级
我们需求池的需求会非常多，但是每个迭代的时间是有限的/研发资源是有限的，所以导致我们只能从需求池中挑选出少量需求进行开发，从而诞生了需求优先级的概念。
一个迭代中肯定有限做优先级高的需求！
那如何排定需求优先级呢？
一般来说有两个场景：
1、从0到1设计一款产品
这种场景下的需求来源基本上都是产品需求。建议大家去了解一下KANO模型，这个场景下的需求优先级一般来说是：基本型需求>期望型需求>兴奋型需求
2、在原有产品基础上优化
这种场景的需求来源会非常广泛，可能之前讲到的4中来源都是涉及，那如何排定需求优先级呢？一般按照产品价值和实现成本两个维度。
产品价值可以分为两类：业务价值和用户价值。
价值定义：
业务价值：对应商业类产品，称为商业价值，体现在能给业务带来多少收益。
用户价值：对于使用者来说，能给他带来的价值，比如说能减少操作步骤。
在这种方法下，优先级的排序逻辑是：产品价值大实现成本低>产品价值大实现成本高>产品价值小实现成本低>产品价值小实现成本高。
四、需求确认
当梳理完需求优先级之后，我们就按照开发工作量挑选优先级高的功能组成新版本/新迭代周期的需求列表。
梳理完需求列表之后一般要跟直属领导当面沟通一版，这叫需求确认。在这个阶段要做好挨批、被怼的准备。领导会从各个维度“挑战”你需求的合理性。所以大家在需求评审前一定要多思考几遍，尽量多用客观数据去说服领导。
如果需求确认通过，会进入到产品设计阶段。
五、产品设计
产品设计阶段会包含如下几个小阶段：
1、使用产品脑图梳理产品/功能结构框架，特别是对一些逻辑复杂的新产品/新功能。
2、使用产品流程图梳理产品/功能核心业务逻辑。流程图的梳理尽量详细，各种异常场景的判断一定要在流程图中有所体现。对于涉及多个参与方业务，可能还要梳理泳道图。
3、使用墨刀/axure等原型工具输出产品原型。原型是产品逻辑的可视化表现，也是产品经理最最基本的基本功。
4、撰写产品说明文档（PRD）。PRD是产品详细逻辑的最终呈现，也是内部沟通的标准文档。PRD撰写完成之后就可以进入到需求评审阶段
六、需求评审
需求评审是指产品经理要向UI、交互、研发、测试等内部人员讲解产品逻辑，保证产品逻辑在内部传输过程中不失真。
需求评审的过程中，有4点需要注意：
1、评审的时候，先讲需求背景。即这一版本为什么要做这需求？做完以后预计会达到什么效果？让相关参与方从心理上认同做这件事的价值。
2、在讲具体需求的时候，按照对应的责任人进行拆解。比如在讲解功能A的实现逻辑时，我一般会说客户端需要完成的内容是1、2、3；服务端需要完成的工作是1、2、3；算法侧的工作是1、2、3等等。
3、存在争议的地方先记录下来，评审结束后再细化。
4、就是评审结束以后要追排期。即作为产品经理你要盯着研发Leader，设计Leader，测试Leader让他们出需求排期，以此保证项目按时上线。
七、项目管理
需求评审完成之后，项目经理（大部分公司由产品经理担任）会输出详细的项目排期表，然后项目所有相关人员会按照项目排期表有条不紊的协作。项目管理的详细流程如下：
   八、数据分析
产品上线之后，产品经理要做好产品分析工作，以验证产品/功能是否达到预期目标。特别是产品上线7天后，产品经理需要想全体组员发送产品上线数据报告。
如果数据不达预期，就要进行深入的分析内在原因是什么，然后数据分析的结论很可能是下一迭代的需求来源，从而开始一个新的迭代周期

5. PMC经理的工作职责是什么？

1、 在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；
2、 进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；
3、 进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。
部门职责一、计划管理：
1.主导销售订单评审，对订单交期负责；
2.编制生产计划和生产订单并组织生产；
3.生产计划和生产订单情况跟进；
4.生产协调会、周例会的组织与召开；
5.进行产能负荷分析，调整生产计划；
6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；
7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；
8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。二、物控管理：1.物料需求计划的制定与监督执行；
2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；
3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；
4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；
5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制；
7.公司所有生产材料采购请购的预审；
8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
三、仓库管理：
1.建立、完善仓库管理制度；
2.准确统计库存，做到账物卡相符；
3.做好仓库6s及物料标志等现场管理，且执行检查；
4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；
5.不定期对重要材料进行抽盘。直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期参考指标实际单机效率供应商准时交货率供应商质量达标率单机实际工时
管理权限
1.公司产品政策的参与权和知情权；
2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；
3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）
4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；
5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；
6.物料管理的监控权；
7.其他部门支援配合权。总体职责负责公司产品生产计划及物料计划的编制、督导与落实，确保公司销售产品足量准时供应

6. PMC的工作流程是什么？

PMC的工作流程如下：
基本要求办公软件得熟练，起码是Excel的运用，然后是初进入公司对公司产品的研究，产品生产周期，机器设备生产能力，物料采购周期（最重要的是关键零件的L/T），做到最后是有能力辅助（提醒）工程在发ECN/ECR将会对公司现有材料及成品出货造成多大影响，这已经是参与公司的运作及协助决策了，这就算是该PMC到了一定高度了。
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。
成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了。

7. PMC经理的工作职责是什么？

1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；\x0d\x0a2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；\x0d\x0a3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。\x0d\x0a部门职责一、计划管理：\x0d\x0a1.主导销售订单评审，对订单交期负责；\x0d\x0a2.编制生产计划和生产订单并组织生产；\x0d\x0a3.生产计划和生产订单情况跟进；\x0d\x0a4.生产协调会、周例会的组织与召开；\x0d\x0a5.进行产能负荷分析，调整生产计划；\x0d\x0a6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；\x0d\x0a7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；\x0d\x0a8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。二、物控管理：1.物料需求计划的制定与监督执行；\x0d\x0a2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；\x0d\x0a3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；\x0d\x0a4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；\x0d\x0a5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制；\x0d\x0a7.公司所有生产材料采购请购的预审；\x0d\x0a8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。\x0d\x0a三、仓库管理：\x0d\x0a1.建立、完善仓库管理制度；\x0d\x0a2.准确统计库存，做到账物卡相符；\x0d\x0a3.做好仓库6s及物料标志等现场管理，且执行检查；\x0d\x0a4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；\x0d\x0a5.不定期对重要材料进行抽盘。直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期参考指标实际单机效率供应商准时交货率供应商质量达标率单机实际工时\x0d\x0a管理权限\x0d\x0a1.公司产品政策的参与权和知情权；\x0d\x0a2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；\x0d\x0a3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）\x0d\x0a4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；\x0d\x0a5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；\x0d\x0a6.物料管理的监控权；\x0d\x0a7.其他部门支援配合权。总体职责负责公司产品生产计划及物料计划的编制、督导与落实，确保公司销售产品足量准时供应

8. 产品经理工作流程？

　　产品经理是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责市场调查并根据使用者的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。我给大家整理了关于，希望你们喜欢! 
   　　  
  　　一、使用者调研 
 
  　　使用者调研分为定性分析和定量分析。定性分析是指使用者访谈，定量分析是指调查问卷。 
 
  　　使用者访谈。当然访谈需要一定的技巧，更多的倾听为主，以了解使用者的内心想法为主。访谈时对使用者的初步回答反复追问“为什么”，引导使用者从表面的行为开始思索，清理出行为背后的动机、需求乃至价值和文化观念。 
 
  
 
  　　调查问卷。问卷调查是一项有目的的研究实践活动，设计的问卷是为你的特定研究目的服务的，这是设计问卷之前必须植根于脑海中的一个观念。既然问卷调查是一项有目的的研究实践活动，那么从理论指导实践的角度出发，在设计问卷前必须要做好充足的理论准备，巨集观层面上应做到以下两点：1.明确你们研究的主题是什么 2.明确你们想通过问卷调查获取的资讯有那些。通过调研问卷你可以定量的验证你提出的需求。 
 
  　　二、需求的收集，建立自己的需求池 
 
  　　收集各个部门的需求，建立自己的需求池。并定期对需求池进行整理。你的需求池里面有不同人提出 的需求。 
 
  　　需求来源：需求池里面有可能包含老板提出的战略性需求、客服反馈的需求、使用者访谈得来的需求、调查问卷得来的需求、资料分析得来的需求。记录好每个人提出的需求，这样当你在做需求分析的时候如果不知道需求后面的本质需求， 你可以找到那个人进行了解,这样有助于你把握需求的本质。 
 
  　　定期对需求池做一定的梳理。产品部门定期读需求池进行整理，那些需求是下一步要做的，那些需求是是可以暂缓的，那些需求是不做的，对需求池进行梳理和分类。 
 
  　　不同终端的需求要分开。分为APP、PC、微官网、前台、控台这些。 
 
  　　这里提供一份模版： 
 
  　　三、产品迭代前写一份立项报告 
 
  　　通过对需求池的整理以后，你决定要做那些不做那些。需要出一份立项报告和技术部门过一下，这样技术 可以安排开发周期。技术也可以从技术的角度给一些意见说那些可以做，那些可以暂时不做，这样技术在开发之前有一个心理预期，这样在你开原型评审会的时候阻力会小很多。这里教给大家一个小技巧：做立项报告的时候可以多写一些需求，这样多一些的需求可以给技术砍。 
 
  　　四、竞品分析 
 
  　　俗话说知己知彼，百战不殆。你做的东西别人也在做，买东西都还需要货比三家呢。做竞品分析有两个目 的，第一、扬长避短。吸引别人做的长处，发现别人做的不足的地方。第二、验证与测试。别人上的这个功 能市场反馈怎么样，有没有遇到啥问题，通过竞品确定市场机会点。 
 
  　　竞品分析有一定的流程。可以从“战略层-范围层-结构层-框架层-表现层”这几个层面进行分析。 
 
  　　战略层：确定竞品的商业模式、产品定位、市场状况、盈利情况等，目的是确定方向，了解市场。 
 
  　　范围层：竞品的目标人群，满足了什么需求，使用者的满意度如何，目的是参考竞品的目标人群以及需求的重要度。 
 
  　　结构层：竞品的主要功能架构、特色功能、发展模式，优缺点总结，目的是寻求差一点。 
 
  　　框架层：竞品主要任务流程的顺畅，互动的细节，逻辑的准确，页面的框架，目的是优化流程，提高使用者体验。 
 
  　　表现层：竞品是视觉风格，颜色层级，文案的运用等，目的是维持使用者对这类产品的传统认知的基础上打造产品独特性。 
 
  　　五、原型评审和PRD文件制作 
 
  　　竞品分析做完以后，开始根据竞品分析的结果。开始自己的功能设计，流程的绘制，在原型上加一些功能的注释，这样在敏捷开发的时候可以节省PRD文件的制作，也可以在和技术开会的时候不会遗漏自己想讲的东西。 
 
  　　原型评审的时候技术人员的有效意见一定要虚心接受，不要觉得自己是产品就高高在上，涉及到原则问题坚 持。别人提的有益意见也要虚心接受，只有这样你才能避免 *** ，专案才能尽快落地。至于PRD文件的制 作。有时间的话可以写word文件，没时间的话可以直接在原型中制作文件。但文件必须包含的部分有： 
 
  　　1、产品版本的迭代历史。清晰的告诉专案成员每次改变都改了那些东西。 
 
  　　2、需求功能清单。有需求功能清单 的时候技术人员在开发的时候才不会遗漏，测试工程师也会根据你的需求功能单来进行测试。 
 
  　　3、全域性结构图和重要的功能流程图不能少。全域性结构图。产品全域性结构图相当于房子的骨架，相当于文章的目录，别人看过你的全域性结构图就知道你的产品大概分成那几个部分。其次，一些重要的功能流程图需要 写，这样有助于开发人员思路的建立。 
 
  　　4、异常流程要考虑清楚。只有异常流程考虑清楚产品经理才不会挨批，技术开发起来才不会出现问题。 
 
  　　5、重要名词要定义。对于首次出现的名词需要定义，这有这样别人在看到名字的时候才不会有疑问，再跑来找你问。 
 
  　　五、专案管理 
 
  　　专案进度表。文件交给技术开发以后，就需要制定一个专案时间表，并向领导汇报。首先要全面地收集他们在听完需求文件评审后对于产品本身的意见与建议，然后逐项予以合理的解释，以保证程式设计师哥哥们打心底里认同这个产品，认同这个产品的每一个需求。另外作为一个PM，也应该要对基本的开发流程有所了解在制定每个需求的开发周期时提出正确的建议，保证最终的专案开发时间表既不会拖慢整个专案的进度，也没有超出程式设计师哥哥们每天正常的工作量，保证他们不会感到过大的开发压力。 
 
  　　进度跟踪。对于专案进度要做到心中有数，每天更新专案进度表，并帮助技术解决他们在开发过程中遇到的问题，并将自己看到的潜在问题尽量扼杀在萌芽中。当然，跟进并不是天天问工程师进度，需要给他们鼓励打气，并描述产品的未来前景，让团队中的每一个人都感受到自己的重任并愿意承担。可能有些团队里面是CTO担任专案经理，这也无可厚非，毕竟在专案成员中程式设计师占了大半资源，当然产品经理要尽量参与这个过程当中。不能当局外人。 
 
  　　六、产品上线前协助测试 
 
  　　大公司有明确的职位分工：工程师、测试、设计、运营都由不同的人负责，测试自然是测试工程师的事，而 在中小型创业公司，人员匮乏，很多团队只有工程师和产品经理，工程师负责开发，开发以外的事情全都由产品经理承包，这 其中自然包括测试。但无论如何产品经理都要尽量参与测试工作，保证产品是按照你的预期做出来的。 
 
  　　1、首先与测试组沟通协作，确定产品测试排期。 
 
  　　2、跟进测试进度参与产品测试。 
 
  　　3、将测试出来的bug记录下来，并拍好优先顺序，反馈给技术来发人员 
 
  　　功能测试是合格产品经理的必备素质，产品经理要协助测试工程师完成测试报告并敦促工程师团队改进产品。 
 
  　　七、产品培训和推广 
 
  　　给业务方培训、推广产品。客服可能需要给使用者解答问题，所以每次迭代的内容都需要给客服培训，好让客服组织话术来应对客户随之而来的一些问题。同时也需要给市场、运营等部门培训，让他们知道产品到了那些阶段，有那些改变，一是让各个部门之间知道自己正在做的事情，二也好让营销市场部门做好宣传与推广。 
 
  　　收集产品使用反馈，为迭代做准备。产品上线后设计的好不好，有哪些使用者满意的，有那些使用者不满意的。都会有使用者进行反馈，收集并分析这些使用者需求，并记录在你的需求池里面，为下一次迭代做准备。 
 
  　　八、资料分析 
 
  　　产品上线后产品设计的好坏很大程度上能从资料上体现出来。例如你设计个活动分享页面，使用者可以通过好友分享的介面直接注册，那么你就要统计这个页面的点选量、PV/UV、页面访问市场、访问深度、使用者的跳出率、使用者的转化率等来评估你设计的好坏，以及活动的效果。再比如你产品进行改版，你需要评估改版的好坏。你就需要关注30日留存率提高了还是降低了，别关注7日留存率。因为你的产品刚更新你的粉丝使用者可能会很活跃，导致7日留存率变高，这个时候你说你的改版比较成功可能没有说服力，也许30日以后你的使用者活跃度变低了，30日留存率也变低了。 
 
  　　九、总结 
 
  　　这就是初级产品经理的日常工作流程，每个公司可能根据自己的不同情况有些流程会有增减，但基本上是这些。 
   　　产品经理在团队角色  
  　　在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。作为产品经理，虽然针对产品开发本身有很大的权力，可以对产品生命周期中的各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像一般的经理那样有自己的下属，但他又要调动很多资源来做事，因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。 
 
  　　如果把产品开发当做赛艇运动，在最前面擂鼓喊号的是产品经理，他不但要每个参与者都使足力气，而且要协调所有的参与者，将他们的力气往一处使，他还要保证所有人的方向都是一致的，都知道朝哪个方向走，不能出现有人用力不对的情况。 
 
  　　在很多企业里面，会跨越行政管理的部门，以跨部门的虚拟产品团队方式来运作，产品经理是这个虚拟团队的Leader，虚拟团队的其他人大部分都不是全职只负责这部分工作，但是有约定比例的时间投入。根据公司的情况，也可以约定产品经理对每个虚拟团队成员在这部分的工作表现进行考核。 
 
  　　在快消领域产品经理的角色更侧重于产品***生命周期***管理和品牌推广。而在研发生产型企业里，产品经理的角色通常要关注生产的周转率、产品的故障率、版本更新情况、推广计划、财务资料等方方面面的事情，对产品经理的个人能力要求也更强。 
 
  　　而在网际网路领域，产品经理通常最关注使用者价值，使用者体验，以及与使用者体验相关的所有事情，都需要产品经理发起或者参与。在一些网际网路公司里，商业模型和财务部分的核算有单独的商业产品经理负责。