鸟巢是采用的PPP模式吗？

1. 鸟巢是采用的PPP模式吗？

“鸟巢”是28届奥运会上，利用ppp模式(Public-Private-Partnership)，即公私合营模式建造奥运场馆的典型，由中信集团、城建集团、金州控股集团三家组成的中信联合体与北京市国有资产经营有限公司共同组建项目公司，作为国家体育场的项目法人，负责国家体育场的设计、投融资、建设、运营和移交。
在“鸟巢”总计近32亿元的投资中，由中国中信集团公司等四家企业组成的中信集团联合体出资42%，北京市国有资产经营有限责任公司代表北京市政府支付剩余的58%，双方按投资比例组建国家体育场有限公司，负责“鸟巢”的融资、建设、管理等工作。根据特许经营协议，中信联合体拥有赛后30年的特许经营权，运营期间自负盈亏。期满后，“鸟巢”由北京市政府收回。
PPP大项目“鸟巢”为何半路散伙
从招投标、建设到运营的全程，一系列不符合PPP（政府和社会资本合作）模式精神和现行法律法规的做法，都给项目运营的最终失败埋下了伏笔。、
“鸟巢”赛后运营一年，刚刚度过“蜜月期”的合作双方居然“离婚”了。2009年8月29日，北京市政府与中信联合体签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》，对“鸟巢”经营者进行股份制改造。中信联合体放弃了30年特许经营权，转而获得永久股东身份；国家体育场有限责任公司董事长、总经理等公司高层由北京市国资委派任。
“鸟巢”项目的失败出在执行过程中，PPP模式与现行的财务、法律等制度还存在矛盾。一方面，“鸟巢”的招标流程不完全符合PPP项目要求。将设计责任交给投标人是体育场馆建设的重要特点，但在“鸟巢”招标过程中，北京市政府先行招标选定了设计方案，造成设计上对体育场赛后商业运营考虑不足，
限制了项目公司在赛后对“鸟巢”商业效率的最大化。另一方面，招标时过于看重融资能力，赛后运营管理能力没有引起足够重视，中信联合体内部缺少利益协调机制。 
此外，国家体育场的“定位”加上公众对PPP模式认知不清，直接影响了赛后运营效益。在PPP执行过程中，PPP模式与现行的一些制度存在矛盾。例如，按照现在会计准则计提折旧，让“鸟巢”的盈利计算成为一个难题。在30年的运营期内，运营方事实上是在为北京市政府投入的20亿元的折旧额“埋单”，根本无法实现分红。
“鸟巢”经营权由北京市国有资产经营责任有限公司重新主导后，逐步实现了现金流的平衡，值得充分肯定。“但是政府收回‘鸟巢’经营权，违背了PPP模式初衷，对我国今后大型体育场馆PPP模式的推广存在不利影响。

2. 鸟巢ppp模式到底是成功还是失败

是失败的
“鸟巢”赛后运营一年，刚刚度过“蜜月期”的合作双方居然“离婚”了。2009年8月29日，北京市政府与中信联合体签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》，对“鸟巢”经营者进行股份制改造。中信联合体放弃了30年特许经营权，转而获得永久股东身份；国家体育场有限责任公司董事长、总经理等公司高层由北京市国资委派任。

“鸟巢”项目的失败出在执行过程中，PPP模式与现行的财务、法律等制度还存在矛盾。一方面，“鸟巢”的招标流程不完全符合PPP项目要求。将设计责任交给投标人是体育场馆建设的重要特点，但在“鸟巢”招标过程中，北京市政府先行招标选定了设计方案，造成设计上对体育场赛后商业运营考虑不足，
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3. 鸟巢ppp模式到底是成功还是失败

是失败的
“鸟巢”赛后运营一年，刚刚度过“蜜月期”的合作双方居然“离婚”了。2009年8月29日，北京市政府与中信联合体签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》，对“鸟巢”经营者进行股份制改造。中信联合体放弃了30年特许经营权，转而获得永久股东身份；国家体育场有限责任公司董事长、总经理等公司高层由北京市国资委派任。
“鸟巢”项目的失败出在执行过程中，PPP模式与现行的财务、法律等制度还存在矛盾。一方面，“鸟巢”的招标流程不完全符合PPP项目要求。将设计责任交给投标人是体育场馆建设的重要特点，但在“鸟巢”招标过程中，北京市政府先行招标选定了设计方案，造成设计上对体育场赛后商业运营考虑不足，
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4. PPP | 首例PPP公益性项目——鸟巢的“遗憾”

国家体育场（鸟巢）是目前我国第一个采用PPP模式运作的公益性项目。其工程总占地面积为21公顷，建筑面积25.8万平方米。作为北京奥运会主会场，举办m目于2003年12月24日开工建设，2008年6月28日正式竣工，项目总投资为31.39亿元。笔者将简要分析鸟巢项目的交易结构、融资安排、特许经营权条款、信用保证结构等，并对该项目之所以中途夭折进行简单分析。
  
                                          
 从主要合同来看，该项目前期由中标人中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司签署《特许权协议》、《国家体育场协议》等合同。
                                          
 从投资结构来看，中信联合体与代表政府方的北京市国有资产经营有限责任公司共同投资组建了项目公司——国家体育场有限责任公司。其中政府方无偿注资18.2亿，不要求回报，放权分红权，既缓解社会资本的资金压力，又增强项目的信用等级与可融性。美国金州(5%)和中信集团的国安岳强(10%)系外资，项目公司注册为中外合资企业，享受相关税收优惠。
                                          
 融资方式包括股权融资与债务融资两种。股权融资占项目总投资的1/3，北京市政府和投标联合体之出资人按51%：49%的比例出资。债务融资占项目总投资的2/3。投标前项目公司得到工商银行、建行和中信银行的贷款承诺函，银团为项目公司提供12亿授信额度。贷款主要是16年期限(包括6年宽限期)的优先债务，年利率5.184%(下浮10%)，按季度付息。三家银行都怀疑项目的财务可行性，项目开工后得知项目可能超支且可闭合顶盖取消，更不放心。银行和北京市政府要求中信联合体代替项目公司作为贷款主体，中信联合体股东不愿意作为借款方。
  
 国家体育场公司负责鸟巢的融资和建设，中信联合体负责30年特许经营期内鸟巢赛后运营维护。30年特许经营期满后中信联合体把体育场移交给北京市政府。本项目运作过程中，北京政府方也采取了一系列的鼓励与激励措施，如提供低价项目土地、投资入股且放弃分红权、提供配套设施、支付体育场使用费和承担临时性装置费用、承诺限制周边新建或扩建体育场等等。
  
 （1）政府方的出资与担保。首先，上文已提到在该项目中，政府方单方面无偿投入58%的资金并且不参与分红，这在一定程度上减少了项目公司的融资金额，缓解了资金压力；其次，项目公司在项目建成后的三十年内获得国家体育场的经营权，并享受经营利润；最后，政府承诺北京市发改委将协调各部门帮助中信集团联合体取得利润。
  
 （2）中信集团在国际上是被大多数银行所认可的，这为项目提供了一种默示担保。
  
 （3）该鸟巢建设项目的承包商具有房屋建筑工程总承包特级资质，属于国际225家大承包商之一，为项目的完工提供了一定的保障。
  
 2009年8月20日，北京市人民政府与中信联合体在北京饭店签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》。北京市政府收回中信联合体鸟巢30年的运营权，成立国家体育场运营维护协调小组，由政府接手运营，并对国家体育场进行股份制改造，中信联合体当鸟巢永久股东(持股42%)，北京市政府未进行其他补偿。我国第一个大型体育场(馆)PPP项目就此宣告夭折。
  
 1、项目市场化程度相对较低，市场需求相对较少。（1）国际上大多数体育场是公益性，很难盈利，悉尼奥运体育场PPP也失败；（2）工人体育场是最大竞争对手，具有低成本优势；（3）政府取消原先可封闭顶盖设计，无法全天候商演，也降低其品牌价值。
  
 2、本次项目的招标由于体育场馆的公益性等原因，没能引入国际大牌的投资商参与投资。
  
 3、非理性的工期安排：2003年8月9日签订特许权协议时，北京市政府要求项目必须在2006年12月31日前完工，工期只有3年多。取消可闭合顶盖要修改设计，图纸不能及时提供导致的半年工期延误，剩下的工期就更紧迫。
  
 4、建筑设计方案招标与项目法人招标分离，未形成BOT完整流程，挫伤投标人积极性尤其对赛后运营考虑不充分，也造成投资造价估算偏差。
  
 5、项目公司及股东从未运营过体育场，缺乏运营经验。PPP基本理念是“专业的人做专业的事”，项目公司股东不专业，也失去PPP初衷。
  
 6、鸟巢项目国家层面目标与项目层面目标、公益性与盈利性、政治性与经济性之间冲突矛盾，尤其国家形象与商业冠名权之间冲突，加快了国家体育场运营权的转移。
  
 尽管鸟巢项目作为PPP模式未能运作成功，但是政府之所以收回运营权也是国家体育场的公共资源性质使然，国家体育场在定位上也不应该过于商业化，最终还是得向公益性回归。