善意收购是什么意思？

1. 善意收购是什么意思？

2. 什么是恶意收购？

问题1：什么是恶意收购？
 
 
 
 问题2：恶意收购是什么意思？
 
 
 
 恶意收购指收购公司在未经目标公司董事会允许，不管对方是否同意的情况下，所进行的收购活动。当事双方采用各种攻防策略完成收购行为，并希望取得控制性股权，成为大股东。当中，双方强烈的对抗性是其基本特点。除非目标公司的股票流通量高可以容易在市场上吸纳，否则收购困难。恶意收购可能引致突袭收购。进行恶意收购的收购公司一般被称作“黑衣骑士”。
 
 
 
 恶意收购的运行机制
 
 
 
 恶意收购者高价购买被收购对象公司的股票，然后重组公司高层管理人员，改变公司经营方针，并解雇大量工人。由于被收购公司的股东可以高价将股票卖给收购者，他们往往同意“恶意收购者”的计划;如果按照传统的公司法，经理必须并且仅仅对股东股票价值最大化负责，那么经理就有义务接受“恶意收购”。事实上，被收购公司的股东在80年代大都发了大财，因为收购者提供的价格一般都在原股票价格的50％到一倍以上。哥伦比亚大学法学院教授贝纳德·;布雷克（Bernard Black ）生动地说：“本杰明·;富兰克林（Benjamin Franklin）1789年断言，死亡和税收是生活中最确定的两件事。如果他活到今天，他会加上第三件确定无疑的事实，即股东从收购中获利”（B.Black，1988）。
 
 
 
 但是，这种股东接受“恶意收购”的短期获利行为，往往是和企业的长期发展相违背的。一个企业在发展中，已经建立起一系列的人力资本、供销网络、债务关系等，这些安排如果任意被股东短期获利动机所打断， 必将影响到企业的生产率。 哈佛大学经济学家史来弗（Andrei Shleifer）和沙默斯（Lawrence Summers）对美国“环球航空公司”（TWA）被“恶意收购”的案例做了研究，他们发现，TWA股东收益的增加额是由工人工资的减少额带来的，后者是前者的1.5倍（A.Shleifer &;L.Summers，1988）。也就是说，“恶意收购”只代表财富分配的转移，并不代表新财富的创造。因此，美国工人之反对“恶意收购”，是不难理解的。
 
 
 
 一些高级经理人员也反对“恶意收购”。 通用汽车公司（General Motors）前总裁托马斯·;墨非（Thomas Murphy）在1990年说， “许多所谓‘投资者’，只注意短期投机股票生意，这些人根本不配被称为‘所有者’”（L.Lowen Stein，1991）。至于受“恶意收购”之害的债权人和被收购公司所在地的共同体居民，也有控制“恶意收购”的强烈愿望。
 
 
 
 在这一背景下，美国许多州从80年代末开始修改公司法，允许经理对比股东更广的“利益相关者”负责，从而给予了经理拒绝“恶意收购”的法律依据，因为尽管 “恶意收购”给股东带来暴利，但却损害了公司的其他“利益相关者”。宾夕法尼亚州在公司法上的变革，以其与传统公司法的鲜明区别，引起了全美金融企业界的大论战。
 
 
 
 1989年，为了抗御“恶意收购”，宾夕法尼亚州议会提出了新的公司法议案。它包括四条新条款：
 
 
 
 第一，任何股东，不论拥有多少股票，最多只能享有20％的投票权。这是为了对付“恶意收购者”常用的“杠杆收购”（Leveraged Buyout）策略的。这一条款突破了传统公司法“一股一票”的原则。
 
 
 
 第二， 作为被收购对象的公司， 有权在“恶意收购”计划宣告后18个月之内，占有股东出售股票给“恶意收购者”所获的利润。
 
 
 
 第三，成功了的“恶意收购者”必须保证26周的工人转业费用;在收购计划处于谈判期间，劳动合同不得终止。
 
 
 
 第四，也是最引人注目的条款，是赋予公司经理对“利益相关者”负责的权利， 而不象传统公司法那样， 只对股东一方负责（S. Hill，1995）。
 
 
 
 美国商业界的主要刊物之一《商业周刊》（Business Week ）对宾夕法尼亚州的新公司法极为不满，认为它“破坏了资本主义的核心概念：董事会和经理对股东的责任”。另一家颇具影响的商业期刊《福布斯》（Forbes）则干脆用了“宾夕法尼亚州式的社会主义”（Socialism，Pennsylvania—style）一词（S.Hill， 1995）。虽然面对强大的反对力量，宾州的新公司法仍显示出生命力，目前全美已有29个州采用了类似宾州的新公司法。宾州新公司法的起草人沃尔曼（Steven Wallman）也被提升为联邦政府证券委员会成员。在宾州实践的影响下， 美国重要思想库布鲁金斯研究所（Brookings Institution ）开展了对新公司法的大量研究，于1995年出版了《所有制与控制权：重新思考21世纪的公司治理》一书（M.Blair，1995），其核心思想是：将股东视为公司的“所有者”是一个错误，公司经理应对公司的长远发展和全部“利益相关者”负责。
 
 
 
 由此可见，80年代末期以来美国公司法的变革是和反对“恶意收购”这一实践背景相联系的。但是，公司法的变革，同时又是对传统的私有制逻辑的重大突破，因此不可能没有深厚的理论背景。
 
 
 
 恶意收购的案例
 
 
 
 在中国证券史上，90年代宝安、延中的控股大战以及大飞乐、小飞乐的收购案都是恶意收购的经典案例，且大多成功。
 
 
 
 在美国证券史上，此类恶意收购也层出不穷，2004年12月13日上午，甲骨文恶意收购仁科案就是一例。当天，两家公司同时发布公告称，仁科同意以每股 26.50美元现金、合总额103亿美元的价格被甲骨文收购。从收购过程来看，从正式决定收购完成，甲骨文先后对收购价格进行了5次调整，从最初的63亿美元调整至73亿美元，然后调至94亿美元，又到77亿美元，而最后以103亿美元成交，前后历时18个月。

3. 聊聊“恶意收购”的那些事儿

 今天来聊聊市场上的恶意收购，什么叫恶意收购，  恶意收购即是资本方，在不经过董事会的同意情况下想来进行收购企业。  
     
   就是这个东西是你的，但是我不经过你的同意，利用资本手段把它变成我的所有权。写到这里，突然有点明白马克思说资本是血淋淋的意思了。
     
   比如著名的的万宝之争，万科和宝能集团的争端就是属于恶意收购。宝能从二级市场购入股票，成为大股东，想入住董事会。
     
   但是万科董事会并不欢迎，于是就上演来这么一场资本和企业家之间的战争。王石也称宝能为：门口的野蛮人。
     
   当然 历史 上还有很多其他恶意收购的案例，比如在2005年，当时盛大势力比较强，董事长陈天桥也是中国首富。这时盛大想进入传媒行业，于是开始就是从二级市场购入新浪股票，直到购入超过19.5%的新浪股票，然后才对外宣称，我目前已经成为新浪的最大股东。
     
   要知道盛大和新浪都是美股上市公司，根据美国证券法，只要股份超过20%，那么盛大和新浪就会合并，然后这个时候就是大股东说了算，新浪实际控制权也就被剥夺。
     
   于是，新浪管理层这个时候就紧张起来，马上联合投行，摩根斯坦利及很多律所，来了一场反击战，也被称之为“毒丸计划”：那时新浪的股价在35美元，  公司增发股票，然后规定除了收购者之外的其他老股东，可以以15美元的超低价格买入新浪增发股票   。 
     
   不断稀释股份，只要盛大从二级市场购入，新浪就稀释，这样就让盛大一直到不了20%。后来陈天桥就和新浪谈判，新浪的底气很足，就是不让你进入董事会。没有办法，之后才3次将股票卖出。
     
   那很多人就说了，万科为什么不采取毒丸计划呢？其实这和中国美国股市法律的差别是有关系的，在美国采用的是授权资本制，意思就是董事会可以不经过股东同意就可以增发股票。
     
   而在中国则用的法定资本制，发行股票，首先就是要通过股东大会同意，而这个时候大股东怎么会通过一个不利于自己的方案呢。因此毒丸计划并不适用于万宝之争。
     
   万科采用的是另一种方法“白衣骑士”，就是邀请一个和自己合作的，有钱的公司，但是这个公司又不想去控制这家公司，然后来控股自己，后来就让深铁集团进来，一起来赶走这个“门口的野蛮人”。
     
   当然除了白衣骑士之外也还有很多其他的策略，  但总之，这些防御性策略的核心，就是不断地要增加收购者的成本，直到对方超出极限。  
     
   其实，无论是毒丸计划也好，还是”白衣骑士“策略也好，我们要了解的是，金融的力量是很大的，他是一个放大威力的工具，是一个杠杆，你用好了，则能够四两拨千斤，如果没用好，则可能损失也是无穷的。
     
   对于普通投资者而言，我们可以重点去关注那些被恶意收购的公司，因为一般被恶意收购的公司，其公司价值一定是不错的。
     
   你想一家资本机构，花这么大力气去做这个事情，那这个标的一定是经过深入研究，最后下手的。而且从 历史 的数据来看，通常被恶意收购的企业，股价的溢价就会比较高。
     
   对于创业者而言，就是要了解一些基础的金融知识，首保护好自己，这样才能够没有后顾之忧地开始航海之行。

4. 如何控制恶意反收购

设置收购方进入董事会的障碍

    一般来说，收购方收购一家公司就必须控制住董事会，然后才能通过利于自己的决策。公司对此的应对措施是，在公司章程里设置对董事更换的限制，并规定修改这个限制必须在股东大会上以绝对多数（这个比例通常是2/3甚至更高）通过。这样，即使收购方持股比率凌驾于大股东，也仍不足以立刻控制董事会，可以为后续的反收购争取时间。

    我们以大众公用的公司章程为例来说明，如何设置各种条款阻挡收购方进入董事会。

    首先，“更换董事、监事会成员以及修改公司章程的议案，须连续三年以上单独持有公司20%以上的股东方有资格提出”。其次，“每届董事会中除独董、职工代表董事以外，其他董事更换比例不得超过董事会中其他董事成员总数的1/5”。最后，“任免董事、修改章程，除了须由出席股东大会股东所持表决权2/3以上通过外，还须经单一持股20%以上股东的一致通过”。

    在大众公用第一大股东持股比率超过20%，董事会成员9人（3个独董，1个职工代表董事由职工大会选举）等前提下，即使有人对其收购比率超过大股东，也无法即时把自己的人安插进董事会—有“连续三年持股”的限制。而满足三年时间条件后，又只能进去1人—“每届董事更换不得超过1/5”，在董事会还是没发言权。如果收购方忍无可忍，继续增持打算修改章程，可只要大股东不同意，以上那些“恶劣”的条款就无法修改—“修改章程除了2/3的股东大会表决权通过外，还得所有单独持股20%以上股东一致通过”。 

    所以，像大众公用这种安排，如果大股东认定是恶意收购，收购方几乎没可能成功。

    降落伞计划—增加收购的人力成本

    降落伞计划是指公司通过章程规定，或与经营管理层签订合同：如果有控制权变更、经营管理层被解雇等情况发生，公司将向他们支付大量赔偿金。其中包括针对董事、高层管理人员的金降落伞计划，以及分别针对中层管理人员和普通员工的灰色降落伞、锡降落伞计划。

    还是看大众公用怎么安排：“如果单独或合并持有公司10%以上股份，继续收购公司的股份并成为了实际控制人，导致公司中层以上管理人员主动或被动离职，该股东应当向离职人员一次性支付额外遣散费用。”

    而“额外遣散费用”的计算方式极其繁琐，综合考虑了离职人员的现有薪酬水平、离退休时间、通货膨胀的影响、资金时间价值和人均收入增长率等等因素。有人按大众公用的实际情况来计算，如果全部遣散，遣散费总额在亿元以上，非常惊人！对收购方而言，暂且不算它收购股权的支出，仅此一项，恐怕就会动摇其收购的决心了。
以上两条的预防性很强，被收购方盯上的时候就可以起到威慑作用。然而，如果事先没有做好周全的反收购准备，公司就只能靠大量资金来打一场“硬仗”了。

    回购股份，或收购“收购方”

    公司遭到被收购的威胁时，回购发行在外的股份，不仅增加了收购方收购足额股份的难度，此外还可以提高自身股价，增大收购方的收购成本。大众公用在公司章程里，对公司回购股份作了特别说明：如单独或合并持有公司10%以上股份的股东继续收购公司的股份，公司可立即回购股份，无需经股东大会授权。

    由于这个条款被触发的条件很低—持股比率达到10%，公司管理层能灵活作出反应。并且，由于是公司本身回购股份，大量消耗了资金，此举不仅增加了收购方的收购难度和成本，还可能降低收购方的收购兴趣。而如果反收购成功，公司可把回购的股份转让给第三方。

    除了自我防卫，公司也可以主动出击。如果收购方是上市公司，本身股权也分散，那么公司可以进行反击—购买收购者的股票，以达到保卫自己的目的。这就是帕克曼防御术。这么做的好处是化被动为主动，甚至可以出让自己部分利益，寻找利益共同体一起去收购收购方。