公司后台人员怎么考核业绩

1. 公司后台人员怎么考核业绩

　　破解知识员工的“绩效”难题
　　2006-05-09 10:46:22来源: 新智囊 作者: 无 跟贴1条

　　供你参考啊！肯定有帮助的！

　　嘉宾：


　　彭剑锋 华夏基石管理咨询公司董事长
　　陈 皓 北京恩维协同科技有限公司董事长
　　傅 强 智囊传媒总裁


　　公司绩效计划内容为何总流于形式，考核双方没有达成一致，员工没有受益，后续的绩效管理手段也成为无用功？管理者听不见员工的声音，无法了解绩效管理体系实施的真实效果，绩效工作固步自封，停滞不前？公司绩效评估为何准确性不足，导致员工不满情绪……


　　根据问卷的统计分析，这些问题大都集中在“知识员工”较多的公司，对于他们的管理者而言，绩效考核到底为什么？企业在绩效方面有什么困惑？如何向绩效要效益，让绩效发挥真正的作用而不是一个形同虚设或者适得其反的摆设和工具……


　　首先要改的是观念


　　主持人：在此次调查反馈的问卷里面反映最大的问题是——知识型企业的绩效比较难推行。这也应了那句话:新时期将面临管理的新挑战。我们在调查中发现一些问题，比如：一个企业把战略指标定得很高，之后发现根本没有完成，这个企业的绩效落到员工身上又如何体现？再比如一个企业的“年度计划没有完成，但工资总额却得到了突破”，德鲁克说知识员工不是“成本”而是“资产”。但资产如何保值增值？对于这些问题各位怎么看？


　　傅强：知识员工有很强的自我判断能力，企业确定了绩效指标，他就能判定或者自己感觉合理还是不合理。员工不是原来的被动接受者，他也是参与者和评判者，这时候的管理就出现了新问题。知识型企业是否与以往的传统企业在绩效管理方面有所不同？


　　绩效常常给人的感觉很硬，因为牵扯到钱、荣誉等名和利，所以很现实，有些企业采取所谓“狼文化”，大家可能为业绩非常拼命。然而现在企业更多的是团队协作，尤其是知识型企业团队和协作变得非常重要。有时候过于强调这种绩效，可能会降低团队的合作精神。我个人认为绩效说了那么多年没有解决根本性问题。


　　彭剑锋：绩效管理是一个世界性难题。在整个管理中大家公认最难的就是绩效管理和绩效考核。有人开玩笑说一个企业“没有绩效考核万万不行，有了绩效考核麻烦不断”。绩效考核是一盘永远下不完的棋，尤其是进入新经济时代，越来越多的以知识型员工为主体的企业，绩效管理变得更为复杂。另一方面，外部市场环境的不确定因素越来越大，尤其是知识型企业。企业本身的经营计划或者经营目标都不准确。要不断地根据市场的状况改变策略甚至战略，这个过程也是分阶段性的，这给绩效管理带来很多问题。


　　主持人：按您所讲，知识员工的绩效管理不就成为无解的难题了吗？


　　彭剑锋：当然不是没有出路，但首先需要改变的是观念：第一， 绩效管理还是要成为企业战略目标落地的工具。绩效管理本身就是一个指挥棒，你指到哪儿就要打到哪儿。过去的中国企业为什么绩效管理总是推行不下去，因为那时候企业本身没有战略，过去是机会主义导向，现在企业从机会导向转到战略导向，战略需要一个工具，怎么能使战略目标落地，绩效管理还是比较有效的工具；第二， 绩效管理需要高层的参与制定。现在情况是人力资源部门在做。从绩效管理的源头来讲，一定是高层制定绩效目标。原来绩效管理流于形式，正是因为高层本身没有参与；第三， 绩效考核体系指标选择，是根据企业不同的发展阶段、不同的形态确定的。


　　企业的管理导向要清晰


　　傅强：我听到过管理者的一些抱怨：管理有点像时尚界了，一个一个的新主张不断出现，管理工具也会阶段性地流行，比如一会儿流行执行力，现在又流行“蓝海战略”。很多企业缺乏科学的目标体系建设，到处摘录、东拼西凑、随大流儿、赶时髦，导致绩效管理目标与公司实际情况不匹配，缺乏系统性和科学性。那到底有多少指标体系可供参考和选择？这是许多管理者困惑的。


　　彭剑锋：目前绩效指标用得比较多的是KPI、平衡记分卡、EVA，还有基于项目和流程的绩效体系。对于创业型的公司用KPI比较多，企业成熟以后，在行业中也有了点地位，就需要均衡，于是需要平衡记分卡。如果企业完全以项目为中心，比如房地产企业、咨询公司，这个考核基于流程，需要依照项目流程建立绩效考核体系。把整个项目和绩效考核联系在一起，根据项目的时间推行。如果是投资公司就会用EVA，因为要追求股东利益最大化。企业形态不一样，考虑的方法也不一样。现在企业有一个误区，平衡记分卡不是所有点都能达到平衡，在资源有限的情况下求平衡就什么都不是了，企业小的时候需要偏执，对于大型企业而言，平衡记分卡是比较理想状态的管理工具。有的企业现在是硬套，要四个角度都平衡，其实是做不到、也没有必要做到的。每个岗位的贡献发力点是不一样的，平衡一定是系统的平衡，而不是单点的平衡。


　　陈皓：我同意彭总的观点。绩效管理要解决一个大问题，叫管理导向力。其中“绩”的界定和标准就是导向，对“效”的评价和相应的利益关联就是力。导向一定是源于企业战略的，当一个企业能够有一套战略体系，可以把企业高层管理者制定的战略定向，转变为可度量、可操作、可评价的指标并落实到企业的部、岗、人的考核责任的时候，这个管理导向基础就存在了。问题是怎么界定评价标准，定清了这个标准，导向也就清晰了。此外，战略及管理导向清晰后，就要解决管理力的问题，员工凭什么为企业拼命工作？要给一个理由。这种力的形成，在很大程度上取决于员工和企业间是否真正存在可以兑现的共赢机制。


　　我们研究绩效问题时，十分注重研究管理导向的问题。不难发现，现代分配机制与传统的一些劳动分配理念有冲突，比如，原来提 “各尽所能，按劳分配”，但现在就不敢说这个分配原则完全科学。什么叫“劳”？传统“劳”的定义和概念在今天已经发生了变化。现在我们在企业内部提出“按责分配、按劳分配、按贡献分配”的利益分配原则，又把贡献分为短期贡献和远期贡献，显性贡献和隐性贡献等。比如我们要求公司的软件工程师把自己认为可被公司继承、复用的成果做总结并提交出来，这时员工就会问为什么提交，这是个人智慧还是集体知识？提交了对个人利益有什么关联吗？当这些成果提交后为公司产生的效应和效益可以被界定为个人对企业的远期贡献吗？这个是要考核的绩效值吗？这个既是隐性又是远期贡献怎么界定、评价，我认为企业应该认真研究这类问题，这是对企业战略落实有重大影响的管理导向力问题。


　　彭剑锋：绩效管理有两个最核心的命题。第一是绩效管理的价值取向，其实是源于企业家的价值观。归结于企业家的价值观是短期还是可持续发展，其战略和运作都会不同。关键取决于企业家心中的平衡，这直接影响企业的指标制定。所以绩效指标的制定既是一门科学又是一门艺术。第二，就是你凭什么让员工去干，是激励问题。员工问“为什么”的越来越多，你要我达到这个目标给我什么好处，我能不能达到？这是一个动力机制问题。


　　各级管理者的角色是什么？


　　主持人：绩效管理的价值取向是企业家确定的，那么与此相对应的人力资源管理体现在什么方面？


　　傅强：这是个难点。比如我们传媒公司，本身企业存在不同种的形式，杂志生产销售环节特别像制造业，媒体内容制作以及相关的策划则符合知识型员工的活动，我们还有是基于项目的管理，像我们这样一个不大的企业，难道要建立不同的考核指标吗？


　　彭剑锋：必须要。体现在人力资源管理理念上就是分层分类。以前人力资源管理说要建立统一的人力资源系统，现在更多的是把人才当客户。要根据不同客户群，提供不同的人力和产品服务，考核也是这样。不同员工不同分工的差异化很大。德鲁克在40多年前就说过，人才就是营销工作。现在越来越多的人接受了这个说法，人才就是客户，不同人才有不同特点、不同需求，企业就应该提供不同的人力资源产品服务。


　　陈皓:人力资源部只是做基于企业战略的人力资源政策和制度，及日常的人力资源基础管理工作，企业真正的人力资源经理不是人力资源部经理，所有的职业经理首先必须是人力资源经理。这里有个推导，企业经理人掌握企业资源，什么叫掌握，就是具有资源的运作支配权。所谓企业资源的运作支配权？其本质是对人力资源运作的指令权和控制权，如果把人的行为控制好了，科学、合理的物流、财流一定出现。企业交给经理人的首先是一群员工，经理人通过员工行为的管理，去驱动企业的财和物的流转，或者进行其他的经营活动。如果经理人不是一个好的人力资源经理，那也很难想像他可以管理好企业的经营活动。


　　彭剑锋：真正带队伍、培养人才、激励人才，是经理人的责任。现在管理的核心就是以人为核心。要把管理重心转移到人上，通过带队伍来驱动员工，去实现组织目标。在中国要提高整体管理水平，要推动整个绩效的话，一个是员工的自我开发和管理能力，第二是非人力资源的人力资源管理者的管理变得越来越重要，各级经理人要承担相应的管理责任。在中国的实际情况是，经理人的人力资源能力短缺。


　　主持人:那我想问一下陈总，你们的人力资源部的经理在干什么？


　　陈皓:在企业中应建立以全面经营预算导向，以财务管理为核心，以人力资源为根本，以经理群体为主体的战略管理体系，这样企业的管理力容易形成。


　　如果把这套体系建立起来，绩效指标界定就有方法了，企业的全面经营预算和人力资源管理的绩效标准应该是紧密关联的。经理人的责任之一是把各个部门的指标分清楚，并去推动执行。如果是一个合格的职业经理人，他会对自身负责的团队或者岗位群的绩效指标有清晰的描述，其准确程度甚至远远准确于人力资源部门的经理。


　　劳保、福利，还有公司的一些人力资源日常管理工作，如招聘、培训、调岗等是人力资源部做的，人力资源部主要做政策，管理规则方面的工作。但对每一个具体员工在他的业务活动中的直接评价，绝对不应该是人力资源部的责任。它只能是按照企业的制定、规范指导、协调、监控经理人在人力资源管理方面的工作。


　　彭剑锋；人力资源管理者现在由操盘手实际变成专家。首先要提高专业能力，才能指导别人、指导培训，比如给各级管理者做绩效管理培训，其次，要解决经理人员在绩效管理过程中所遇到的问题。作为专家要作为后台的技术支撑系统。另外，经理人有没有按照绩效考核去做，要监控并进行督导工作。


　　人力资源管理本身素质的提高，一个是了解日常的人力资源问题，另一个是要了解组织的战略。要了解业务必须是个专家，所以有人说人力资源经理是“工程师＋销售员”。工程师本身代表专业，销售员要具备沟通能力。


　　傅强：参加这场沙龙之前，我和几位老总通过电话，他们一听是讨论绩效管理方面的话题，就说“那是人力资源部的事吧？”看来这个想法是错误的！


　　彭剑锋：绩效是企业家、经理人、人力资源部、员工四个层面的事情。其谈判其实是博弈过程。董事和经营班子的博弈，经营班子和各个分公司经理的博弈和各个部门经理、业务经理的博弈，然后经理人再和员工去博弈。博弈一定是相关利益者。从股东的价值、员工的价值，“共赢＋均衡”完成了利益均衡，然后达到共赢。


　　怎样逾越实施难点


　　主持人：根据我们的调查结果，绩效管理在“实施方面”的表现是最低的。绩效管理的理论和道理大家都基本认可，但问题就出现在运用当中，对此几位又怎么看？


　　陈皓：我讲个故事。我们集团有个工厂，要定操作工和质检员之间的绩效考评。从纯粹业务考核的角度想，质检员漏检错误是他的责任，假如要考核奖惩，质检员放出的不合格品越多他的奖金扣的就应该越多，所以在工作中他要设法挑毛病，如果单纯从他的角度考虑绩效则企业的产量可能受到影响。作为制造工人来讲他们采用的是计件制，这些员工追求的业绩目标是数量，制造产品越多他们得到的报酬应该越多。这是矛盾的，这两类人的思维逻辑一个是加法一个是减法，要是将他们完全分开定绩效指标，这就是个永远打不完的架。后来我们研究了一个方法，首先界定绩效是基于公司整体利益对他们的分配，双方都要明白一个道理，公司必须卖出优质产品才能有奖金和工资发。具体方法是将计件工人的平均工资作为质检工月工资的某个权重，比如60%，这样质检工收入的60%和计件工的收入关联了，然后对质检工独立考核余下的40%，漏检问题发生就在40%中处理。结果好现象发生了，当产品质量发生漂移时，质检员会主动去找制造部门沟通，帮助查找质量问题原因。企业建立了这样利益的共同体，就会容易建立科学合理的绩效体系。


　　傅强：这个故事对我启发很大。尽管员工的岗位不同，但创造价值的目标是一致的，只有找到利益共同体，自我管理才能真正有效。


　　彭剑锋：我很赞成NOKIA的两句话，对于企业来讲，一个是建立以数据为基础的管理，管理是理性的，要有流程要有制度；第二句话，是以价值观为集合点，高层主要还是领导力的问题，事关价值取向。老板的工作是层层传递的，不是什么都做，什么都负责到底。老板不再是生产队长，敲钟的，是做钟的设计师，负责设计系统，至于钟怎么走，有其他人去实行。领导只是想钟怎么走得更准，别出问题。


　　陈皓：非常同意。绩效核心问题在于分层。企业家的产品是企业，企业家建立企业是在建体系，设计企业就是把企业战略和企业职能性的东西说明白，对经理人提出明确的要求就够了。


　　中外企业之间的一个比较大的差异是，中国结合企业实际的定向培训很少，使得员工对企业战略目标的理解不是特别清晰。我曾经做过调研，开完会后5个小时，发份问卷到基层员工那儿去，看看大家就会议上的主题是否能顺畅传递下去。结果回来有80％不合格，出现断层了。部门经理明白了，也知道按照目标去做，但底下的人是没有目标的，这一定会失败。这关系到经理职业素养问题。经理人能不能把企业的战略、经营目标、方向变成自己的语言、行为，去影响下面的员工，这是考核标准。


　　傅强：记得10年前专访张瑞敏时，他忽然发了一句感慨：“我抓管理哪是管员工呀，其实是管我自己呢！”当时听来似懂非懂，现在才深刻体会，其实绩效管理同样也是针对企业管理者的。


　　信任与承诺是关键


　　主持人：如专家刚刚所说，现在的绩效已经发生了很大变化，对于这么大的一个体系，大企业可以建立一个成熟并完善的体系，但对于中小企业如何切入最直接、最有效？另外，一个体系建立之后如何深入人心并让绩效真正有效？


　　陈皓：这并不复杂，关键在老板诚信上。这句话好说，但至少有80％的老板做不到，你做到了，你就发展了。中小企业的管理者首先要算好账，做好分配方法和机制，自己心态要好，这个账算好了是要跟别人竞争的。


　　彭剑锋：的确，绩效承诺比绩效本身更重要，组织的承诺比考核更重要。我去了一些南方的企业，很多老板都会说你先干，干好了再给你报酬，而职业经理人说你先给我承诺，然后才干。我的建议就是，老板既然信任这个职业经理人，那就应该承担以后的失误。很多老板习惯在创业的时候表述不清，故意模糊，到最后由老板安排如何分配。真到了有钱的时候，人都是自私的，切饼的这个刀往哪里偏，一定是朝着有利于自己的方向切的。实际上，饼怎么分是要双方达成共识的。沟通承诺是根本，职业化首先是老板的职业化。我们现在太关注绩效考核，不太关注彼此的信任关系和承诺关系。既然授权了，别两头都是虚的。


　　傅强:这也是人性的东西。以前上大学到食堂打饭，大师傅在盛排骨的时候怎么也得哆嗦两下。由此可见，只要谁掌握着分配的权力，即便锅里的东西不完全是你的，也会在分配中出现偏差。


　　陈皓:企业权力就是对资源的运作支配权和运作成果的分配权。这两权构成的权威，必须建立以责任为导向的授权机制，这样“责权利”的“利”字自然而然地就带出来了，利是分配的结果。


　　彭剑锋：以往的人力资源管理讲求“责权利”三位一体，现在是“责权利能”四位一体，能力的判断和衡量变得重要。文化落地和文化整合，一个理念的提出要得到员工认同。任何目标设计和流程设计的背后都是有价值语言的，做什么事都要让员工清楚为什么要这么做，做的原则是什么，背后支撑的理念是什么？这个说清楚了员工基本都能够明白了。

2. 如何做好店的业绩与管理好人员

管理，其实就是人、事、物这三个方面的管理，基于这个基础，可从店面管理6S去参考：
店面运营基本规范：从店面最基本的卫生，例会，礼仪，所需的工具入手。
店面布陈基本规范：产品布局，产品陈列，产品的规范。
店面形象基本规范：如何让店面从形象上符合经营品牌的文化形象。
店面话术基本规范：培训店员营销技巧，规范、标准。
店面执行基本规范：如何利用有效流程、工具使店员按照规范，标准执行，并以此制定底线并告知。
店面满意度基本规范：通过自检，执行中的漏洞及流程，完善自己所定制的整体流程，规范。

3. 上海科倍公司的详细情况以及待遇如何？对于该公司的发展前景又是怎么样？跪求！！！！！！！！！！！！

科倍企业发展（上海）有限公司 COBEST ENTERPRISE DEVELOPMENT(SHANGHAI)CO.,LTD 科倍集团（原东明时装）创立于1994年，总部设在上海西郊经济开发区，下设科倍企业发展（上海）有限公司，东明（苏州）时装有限公司，德科（苏州）纺织有限公司、东明（南通）时装有限公司、东明（柬埔寨）制衣有限公司、美国纽约分公司、香港分公司。

公司外销产品主要以棉、麻、化纤类梭织面料为主的外贸中高档休闲女装，产品远销欧洲、美国和加拿大，现已成为欧美加各大服装零售商和服装百货商店的长期优秀供应商，主要客户有TARGET，SAKS，H&M, SEARS, ANDRE, NIKE，HBC，MARSHALL，MERVYN’S。内销自有品牌“Z&A”高档品牌休闲服饰在国内热销中。

集团现有员工2600多人，拥有各种先进缝纫设备和全套先进CAD服装制版和设计系统，专门配备有设施先进的实验室测试面料，建立了完整的质量监控管理体系。

公司一向高度重视人力资源的开发和管理，建立了合理有效的绩效考核制度，从而培养了一支高效、敬业、合作的团队。
。
    我本人也是科倍旗下内销品牌asobio的员工公司发展前景还是不错的，58家内销店铺的业绩都不错。

4. 即将去专业基金公司工作，不知道干这行好不好？

亲爱的taffy1：介绍您读一篇文章。看看顶尖高手行谊，您大概就知道该怎麼做这一行了。

荷兰银行林慧渝——以个性擦亮客户眼光的女人

从入行「一周打一千通电话，不时落泪」的小女生开始，林慧渝现在已经是个超级理专，当过客户小孩的褓姆，也意外在金门打下战地江山，回首她成长的来时路，她认为「个性」、「勇气」和「专业」就是这行成功的关键。 

《数位时代双周》 林正文 

为了打入目前号称台湾有钱人密度最高的台北信义区中，荷兰银行在三年前，把向来给人神秘印象的贵宾理财中心，搬到办公大楼的一楼。明亮的大片落地窗、圆形的绒布沙发，要不是门口的招牌以及四处可见的梵谷名画，否则荷兰银行台北分行，会让人误以为是某个五星级饭店的大厅。 
「我非常喜欢这个工作场所，就连婚纱照都是在这里拍的，」荷兰银行协理林慧渝三年前从花旗银行被挖角来此，成为荷银新分行的开行元老，在这里，她也因缘际会地结识了另一半，进而为人妻、为人母。 

不喜欢数学的理财专员 
人生际遇真的很难预测，林慧渝的故事就是一例。「高中的时候，最讨厌的科目就是数学，最不想做的工作就是业务，」但事隔多年，林慧渝不但从东吴商用数学系毕业，还成了银行里的顶尖理财专员。 
林慧渝回忆，联考制度让她进了商用数学系，当时最大的志愿就是以后可以在学校里当数学老师。不过个性独立外向的她，大学毕业后的第一份工作是进证券投顾公司当研究员。因为是没有经验的「菜鸟」，所以在电子股正热的时候，林慧渝却被分配到最冷门的「塑、化、橡」产业，「那时候每天就是忙著看盘、看报、看资料，一个人埋头苦干，常常一天讲不到十句话，」这种沈闷的工作只做了几个月，就让她决定放弃年轻时的「偏执」，要找份「可以和人接触、与人对话」的工作，因此开始往业务工作方面尝试。 
中国人寿的理财专员是林慧渝的第二份工作，当时她的工作内容是负责大客户的关系维持，而不是一般人寿保险顾问，而是针对资产上千万、亿元的大户，提供可以节税的保险商品。当时只要维系好旧客户关系，每个月找到一两个新客户，就可以达成业绩，领取不错的奖金。林慧渝在中寿做了两年多，不但逐渐失去新鲜感，她也慢慢发现本土企业里有著根深蒂固的「重男轻女」文化，同样的资历、同样的工作内容，她的底薪就是比男同事少了两千元，甚至晋升的机会也比较少。 
为了争取更公平的工作机会，证明自己的能力，林慧渝决定转战到花旗银行金融服务部（贵宾理财的前身），担任理财业务的开发工作。 

每天打电话打到想哭 
没有银行工作背景的她，除了要补强基金、债券等各种专业知识，而且手中只有存款达二十五万元以及信用卡客户的名单，要如何从中挖掘三百万元以上的VIP客户，就是她的工作目标。 
打电话开发客户，几乎是每个理财专员入行之初的必经考验，林慧渝进入花旗的前三个月也是如此。当时手中有一千多笔的客户名单，她便规定自己每天早上八点进办公室就开始打电话，一直到晚上八点才可以停止，扣除吃饭时间，第一周就将手上一千多笔的名单都打完了，但是成交的机率非常低，「那一阵子我常常落泪，」不过，个性好强的她也不容许自己一直陷在沮丧中，而是调整话术，想著一回生、二回熟，因此在一个月的时间内将手中的名单打了三轮，慢慢建立起与客户的关系后，自然也就有业绩进帐。 
「我还曾经飞到金门去开户，」林慧渝在信用卡名单上接触到一位住在金门的客户，前后一共至少打了五次电话，不断向对方说明成为贵宾理财户的好处，但是客户表明他人在金门，不可能到台湾来办手续，没去过金门的林慧渝抱著「如果开户不成，就当作去旅游」的心态，利用自己的休假，自掏腰包搭飞机到金门，客户见她如此有诚意和行动力，也热情地介绍当地的陶艺店老板、金门刀王、甚至酒厂老板给她认识，因此短短的周休假期，竟也一口气多了好多名新客户，这个特别的经验，还在当时的理专之间，成为「开发客户的最佳示范」。 

靠专业不随客户要求起舞 
在短短一年时间内，林慧渝就因为业绩表现优异，成为花旗财富管理银行的理财专员，在离开花旗之前，她已经是负责资产三百万美元以上、私人银行的理财顾问。一路走来，林慧渝能够在理财专员这个领域里「存活」接近十年的时间，靠的就是过人的「耐力」。 
「培养一个优质客户至少要半年的时间，这期间什麼事情都可能发生，」林慧渝就曾碰过一个资产规模已达私人银行级的潜力客户（尚未开户），突然以临时外出为由，要求林慧渝去家里充当临时褓姆，帮忙带小孩。「当客户的资产规模愈大，对人的戒心与猜疑往往也更高，」面对和客户之间「不确定」的关系之前，林慧渝觉得除了耐心外，如何让关系能够快速加温，与客户可以「麻吉」到他愿意把口袋的钱都交给你打理，最终的关键还是在专业判断。 

宁可不赚，也不错卖 
一九九九年，网路热潮让高科技类股票型基金热卖，美国那斯达克指数标也一路攀升至五千点，当时有个客户主动上门，带著十万美元支票指明要买投资网路概念股的股票型基金，但是林慧渝却告诉他，现在市场过热、风险太高，建议他如果真要买，先用一万美元试试，其他九万美元放在稳健型的投资商品上。客户暂时听了她的建议，只放了一万美元，但是到二○○○年初，科技类股仍然涨个不停，客户几乎天天打电话骂她，认为她的建议害他失去赚钱的大好时机，但是林慧渝仍然硬著头皮，建议客户不要再加码。二○○○年三月，因为微软财测首度出现亏损，美国股市开始狂泄，一直到那斯达克指数跌到剩两千点左右，林慧渝才开始主动建议客户可以准备进场布局。 
二○○一年底，林慧渝突然接到该名客户的电话表示，他又汇了一百万美元到户头，至於如何投资配置，则交给林慧渝全权规划，「那通电话就像天上掉下来的礼物，证明自己过去的坚持没有白费，」林慧渝说，想要当个称职的理专，虽然业绩压力很沈重，但是要有「宁可不赚这笔手续费收入，也不可以进行错误销售（miss sailing）」的坚持与耐力，才能够跨越客户与理专之间那条难以化解的隐形界线，「一旦跨过去了，业绩上的压力自然就减轻许多」。 

有知识才能让客户看得起 
「现在很多理财专员像是空姐卖免税商品一样，每天打扮地漂漂亮亮，大脑里却没有东西（专业），」林慧渝曾经听过不只一个客户这样严厉地批评，显示有些高资产人士是相当看不起空姐或是理财专员这份职业，这席话也让她引以为戒，因此在努力达成逐渐求高的业绩目标之外，她还同时利用时间准备CFA（美国特许财务分析师）的资格考试，「考CFA除了是为未来做准备，更重要的是希望透过扎实的财务知识，让客户知道理专的大脑里也是有东西的，」林慧渝说。 
当然，一个以专业取胜的理财专员，除了能赢得客户的信任、赚取高额的业绩奖金外，更重要的是在为数众多的理财专员中，凸显出个人独特的工作价值。 

林慧渝 
荷兰银行协理 
管理总资产...10亿以上 
目前客户数...约200位 

理专战力分析（以去年整体销售业绩计算） 
基金50％ 
保险0％ 
连动债15％ 
外币30％ 
指数型商品5％ 

客户的评价 
陈小姐：我在大陆进出口贸易，跟香港的银行也有往来。香港的理财专员非常积极，常常赚了一、二％就会打电话告诉我该卖掉，再换别的商品更好。但是那些商品到底好在哪里我也搞不清楚，所以到现在我还有些投资都是亏的。但是林慧渝不一样，我每次回台湾时候，都会主动联络我，除了报告资产现况外，还会聊聊生活近况，除非我主动提到要调整投资，她很少会强迫我买商品。如果她要介绍新的投资商品，也会用引导式的叙述，让我们从门外汉变得慢慢有概念，而且她给的投资建议往往是会提出两种方式，让我们选择，而不像香港的理专只能说YES或NO。 

社会履历表 
1994 大学毕业，进入鑫报投顾当研究员 
1995 中国人寿寿险顾问 
1997 花旗银行金融服务部业务专员 
1998 花旗银行贵宾理财专员 
2002 花旗私人银行理财顾问 
2003 荷兰银行协理

5. 基层管理人员主要的业绩贡献怎么写

　　基层管理人员主要的业绩贡献写作内容与技巧如下：
　　一、基本情况：
　　首先要概述工作内容、工作的主客观条件、有利和不利因素以及工作环境等。虽然这些与业绩的取得没有必然的联系，但是，显然如果你处于不利的工作环境，工作条件也甚是恶劣的话，无疑能够使你所取得的业绩大放光彩。比如说，你的工作是处理客户投诉，这一工作的环境显然不是十分优越的，它要求员工能够忍受客户的抱怨，甚至是谩骂、侮辱。环境本身的特殊性实际上是业绩的一部分，因此应该把工作环境陈述出来，以使自己的业绩有所依托。当然，在陈述不利条件和环境时，千万不要理直气壮，不管怎么说，这是工作性质所决定的，接受了这份工作就必须接受它所带来的特殊的工作环境。
　　二、陈述自己所取得的成绩：
　　陈述自己的成绩是业绩报告的重点。撰写业绩报告的根本目的就是要肯定成绩，突出自己的贡献，从而为公司考核和晋升提供参考。
　　在撰写业绩报告之前应认真思考，尽可能把自己所取得的所有业绩都列出来，然后按照重要程度排序。在陈述时，首先要清楚地表述自己所取得的成绩有哪些，是在什么样的情况下取得的，每项成绩的分量有多大，对企业有多大的贡献。在陈述时，一定要注意有条有理，突出重点，千万不能把各种成绩堆在一起，让人事经理去挑选对你有利的成绩。这种做法不但加重了人事经理的工作，而且还会给人马虎、做事没条理的印象。试想，一个人连自己所取得的成绩都理不出头绪，工作时怎么能够做得有条有理呢？
　　这里需要注意的是，虽然大部分的成绩是看得见的，但是，有时候，也有许多不为人所知的成绩或贡献。这时候，需要把你那些不为人所知的成绩或贡献明确地写出来，千万不要不好意思陈述，这样做丝毫不会给人留下坏印象，相反，许多公司都希望员工能够对自己作出客观的评价，不隐瞒业绩，也不虚报业绩。撰写业绩报告时，实事求是是最好的原则。
　　三、总结经验和教训：
　　对于过去做过的每一项工作，不管是做得好，还是失败，都要总结经验和教训，并在业绩报告中写出。这样做不但有利于今后的工作，而且还可以使公司了解你的成长轨迹。对以往的工作进行分析和概括，并总结出一两条经验和教训，是智者的表现。
　　需要注意的是，总结经验固然是重要的，但坦陈尚需改进的弱点也不可忽略。很多人在业绩报告中总是回避自己的弱点和缺陷，为写出它们会对自己的形象有损，事实上并非如此。坦陈尚需改进的弱点，表明你有不断改进的意识，有不断提高的潜能。主管不但不会因此小看你，相反他们更喜欢这样的人，也更愿意对其委以重任。需要注意的是，提出需要改进的弱点后，在以后的工作中必须认真落实，千万不能在报告上说说了事，在实际工作中依然我行我素，这无疑是对自己业绩报告的贬低。
　　取得了好的业绩，并提交了一份漂亮的业绩报告之后，千万不要沉浸在过去的业绩当中，不思进取。事实上，业绩永远属于过去，递交了业绩报告之后，意味着上一个工作阶段已经完成，又需要从头开始了。

6. 店长如何管理员工积极提升业绩？急！最好有方案。。

7. 工作业绩该怎么写？

第一，基本情况概述
首先要概述工作内容、工作的主客观条件、有利和不利因素以及工作环境等。虽然这些与业绩的取得没有必然的联系，但是，显然如果你处于不利的工作环境，工作条件也甚是恶劣的话，无疑能够使你所取得的业绩大放光彩。
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第二，陈述自己所取得的成绩

陈述自己的成绩是业绩报告的重点。撰写业绩报告的根本目的就是要肯定成绩，突出自己的贡献，从而为公司考核和晋升提供参考。在撰写业绩报告之前应认真思考，尽可能把自己所取得的所有业绩都列出来，然后按照重要程度排序。在陈述时，首先要清楚地表述自己所取得的成绩有哪些，是在什么样的情况下取得的，每项成绩的分量有多大，对企业有多大的贡献。在陈述时，一定要注意有条有理，突出重点，千万不能把各种成绩堆在一起，让人事经理去挑选对你有利的成绩。这种做法不但加重了人事经理的工作，而且还会给人马虎、做事没条理的印象。试想，一个人连自己所取得的成绩都理不出头绪，工作时怎么能够做得有条有理呢。

8. 华安基金公司怎么样

对于投资者来说，华安基金总体上是个不错的选择。且华安基金旗下基金产品种类众多，华安基金的管理方—华安基金管理公司是市场上最老牌的基金管理公司之一。但是具体选择华安基金旗下的哪个基金产品，投资者需要结合自己的实际情况作决定。喜欢稳健收益的首选债券类基金产品，追求高风险高收益的则最好选择偏股票型的基金产品。同时，投资者的个人风险偏好、资金水平与基金的选择不无关系。相比于通过银行等柜台买卖基金，华安基金财富e家电子交易平台还提供多种智能化的投资功能，包括帮助投资者根据市场强弱趋势不同而选择定投不同产品的趋势定投、根据投资者定投收益情况、止利不止损的智赢定投，类保本的投资功能“利增利”。自动调整投资组合的“智能再平衡”，实现免费跨行转账的“直销转托管”，帮助投资者进行波段交易的“自动停损”、“预约交易”等。基金的购买技巧：1、先了解再投资选择与行情相匹配的基金品种。投资者需要明确，在震荡市中投资指数型基金和重仓投资能源、有色金属等强周期行业的基金风险十分大，重仓投资那些存在产能过剩或政府打压对象所属行业的基金更是万万不可取。应该投资那些弱周期性行业的基金，例如银行、医药等，都能获取收益。2、每月闲置资金进行定投基金投资是为了在保证现有生活质量的前提下，借助投资获利得到更优质的生活。因此建议基民最好先分析自己每月的收支情况，计算出能省下来的闲置资金，再用这部分资金进行基金定投。在资金充足的情况下，为达成既定理财目标，应结合投资期限确定每月投资额。3、红利再投资收益更大用长远眼光看，选择红利再投资比选择现金分红收益更大。但很多投资者在办理定投时，会忽略选择红利再投资。红利再投资是将分到的现金红利折算成份额再投资该基金，这样便能享受到复利的增长效果了。此外，基金管理人为鼓励投资者追加投资，一般规定红利再投资不收取费用。4、选择基金组合，克服暴利思维选择两到三只中长期排名靠前的股票型基金，构造一个定投组合。如果基金出现快速上涨行情，要注意获利了结。