金山和小米现在是什么关系？

1. 金山和小米现在是什么关系？

小米和金山是两家公司，没有什么关系。
金山与小米集团订立框架协议。
根据协议内容，金山软件将向小米集团提供若干综合服务，主要包括云服务、推广服务、邮箱定制开发服务及广告代理服务；将与小米集团共同经营由金山软件提供的游戏；将向小米集团提供硬件产品（主要包括独立第三方制造的伺服器、存储设备、负载均衡器及其他硬件产品）。
此外，协议内容规定，小米集团将向金山软件提供若干综合服务，主要包括推广服务、软件开发服务、餐厅服务以及其他配套服务；将向金山软件提供产品，期限为截至2022年12月31日止三个年度。

小米创始人及其简历
小米公司由雷军创办，共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。
小米公司七位创始人
雷军
现任金山软件公司副董事长，雷军于1992年加入金山软件，1998出任金山软件首席执行官。2007年，金山软件上市后，雷军卸任金山软件总裁兼首席执行官职务，担任副董事长。
林斌
过去几年，雷军作为天使投资人，投资了凡客诚品、多玩、优视科技等多家创新型企业。2010年7月14日重返金山执掌网游与毒霸。2011年7月11日正式担任金山软件董事长一职。
雷军之前表示，他四十岁前已经干了不少事：卓越卖了、金山上市了、天使投资也不错，但仍感到迷茫，因为18岁的理想一直没有实现，觉得心里不踏实。于是，在2010年4月6日，他选择重新创业，建立了小米公司。

2. 雷军谈金山与小米区别：前者偏向于技术立业，后者软硬结合更年轻

3. 金山公办上市，雷军谈金山和小米，是我的40年前和40年后

4. 金山也是雷军的么？

雷军，现任金山软件公司董事长（前UC优视公司董事长，前金山公司总裁兼前CEO），小米科技CEO。曾任金山公司执行董事及董事会副主席，著名天使投资人。2011年7月11日金山软件董事会提名委员会提名雷军出任董事长，这个提议获得了董事会一致通过。 
 
雷军于1992年加入金山软件，1998出任金山软件首席执行官。在他的领导下，金山软件进一步将应用软件扩展至实用软件、互联网安全软件及网络游戏等领域，并在金山的全面互联网转型的过程中做出了重要贡献。前(HYCZW)公司总裁兼前CEO，2007年，金山软件上市后，雷军卸任金山软件总裁兼首席执[1]行官职务，担任副董事长。2011年7月，雷军出任金山软件董事长。过去几年，雷军作为天使投资人，投资了凡客诚品、多玩、UCWEB(优视科技)、小米科技等多家创新型企业。2010年7月14日重返金山执掌网游与毒霸。2011年7月11日正式担任金山软件董事长一职。

5. 如果没有雷军，金山会怎样？

6. 如果没有雷军，金山会怎样？

7. 如果没有雷军，金山会怎么样？

8. 雷军对金山做了什么？

组织变革对于企业来说，已经不是一道选择题，而是一道必答题，企业家更多应思考如何能确保组织变革的顺利推动，而非变革的必要性。
     
 2021 年，在小米成立十周年主题演讲中，雷军做了“我的梦想 我的选择”主题演讲。雷军提到，他除了作为小米的创始人外，还有另外一个身份：金山集团董事长。在金山的这一段旅程，他概括为情义无价。那么，雷军到底在金山做了什么，让一个曾经士气低迷、濒临倒闭、收入不足 10 亿元的企业，仅用了 10 年成长为营收超 120 亿元的企业？了解雷军的变革方法，或许能为很多处于发展期、转型期的企业提供一些转型变革思路。
  
 01
  
 一张纸的金山改造计划
  
 在一次核心高管的会议上，雷军用一张白纸，写下了他对金山的改造计划，并发布到他的微博。
  
 1. 关停并转。聚焦 WPS、网络 游戏 和金山毒霸三大核心业务，退出所有无关业务。
  
 2. 包产到户。把事业部子公司化，授权子公司管理层直接决策，并制订管理层持股计划，同时积极引进外部投资者，鼓励子公司在合适时机单独上市。
  
 3. 放水养鱼。着眼公司的长期发展，放下短期的业绩压力，坚定推动公司全面转型移动互联网。
  
 4. 腾笼换鸟。在聚焦主业后，用腾出的资源重新布局未来10 年的新业务，All-in-Cloud。
  
 5. 筑巢引凤。人才是把企业做好的根本，“内部提拔 + 外部引进”，把团队建设当作头等大事来抓。
  
 从管理逻辑的角度，对雷军的改造计划进行拆解后重组，发现他主要开展了以下变革举措。
     
 第一，战略聚焦。关停并转和腾笼换鸟，实际上就是对金山战略进行系统梳理，重新聚焦资源到核心业务上，并投入资源布局到未来 10 年的业务中去。
  
 第二，组织变革和长期激励。“包产到户”最早是安徽小岗村农民首开先河，邓小平总结并推广到农村改革中的一句话。从管理的角度去拆解，实际上就是给予员工充分的授权和超额利润的分享，从而极大地调动组织和个人的积极性。
  
 第三，绩效变革。放水养鱼提到要放下短期的业绩压力。这是因为，绩效是管理的指挥棒，如果要推动全面转型，同样需要在绩效上进行变革，只有对绩效进行变革，才能促使改革方案落地。
  
 第四，建立人才体系。筑巢引凤，人才是企业发展的动力源泉。
    
 02
  
 企业组织变革重点与路径
  
 ( 一 ) 明晰治理结构是企业变革的前提
    
 变革一定会触及企业的权利格局和利益格局，没有稳定的治理结构和领导者绝对的支持，企业变革很难取得全面成功。这就是为什么 历史 上商鞅变法取得了巨大的成功，而吴起变法却功败垂成。
  
 ( 二 ) 组织变革十一法
  
 有了清晰的治理结构和领导者的坚定支持后，企业变革便成功了一半，另一半则是专业层面的工作。结合约翰·柯特《领导变革》总结的变革方法和笔者的变革经验，总结组织变革十一法。
     
 1. 营造氛围
  
 领导者要善于寻求机会在组织内部营造变革的氛围，也就是变革的紧迫感，来提高员工的参与度，让全体员工都感受到变革的紧迫性，对变革的成功可起到事半功倍的效果。营造变革的紧迫感，可通过分析企业所在行业的竞争地位、内部的管理问题，让管理层如坐针毡，让员工知耻而后勇，那么变革的氛围营造就成功了。
  
 比尔·盖茨说，“微软离倒闭永远只有 18 个月”，任正非总在内部讨论华为能不能活下去，总在讨论华为如何过冬天。这都是企业家忧患意识的传递。
  
 2. 建立团队
  
 变革的推动需要一群人，根据笔者的经验，变革团队成员通常由企业内部一群志同道合、危机意识较强的人和企业外部变革经验丰富的专家组成，方可有效推动变革。商鞅变法启动前，秦孝公便为商鞅配备了几位年轻的、积极拥抱变革的干部作为变革的核心人员，而不是位高权重的氏族大夫，可见一斑。
  
 3. 确立愿景
  
 变革初期确立愿景，可充分凝聚变革的群众力量。当然，对企业领导者而言，推动变革既可以通过组织赋予的权力强硬推动，大刀阔斧。也可以依靠沟通技巧说服员工参与。但最好的方式，是塑造一个有吸引力的、对大家都有益处的共同愿景。愿景通常应是长期的，能反映企业所在领域的江湖地位。
  
 小米的愿景：让每个人都能享受 科技 的乐趣，和用户交朋友，做用户心中最酷的公司。
  
 华为的愿景：丰富人们的沟通和生活。
  
 迪士尼愿景：成为全球的超级 娱乐 公司。
  
 变革愿景确立后，还需要进一步细化为近 3~5 年的中长期战略目标和下一年度的经营企划，从而为后续的工作指引方向。战略目标梳理是极为困难的工作，对处于复杂行业环境中的企业，未来很难预见。这也正是雷军在金山发挥的最大作用，他利用极强的行业敏锐度和对未来的判断，在一团迷雾中指明了未来的发展方向。接下来便是专业层面的工作。正如时任金山 CEO 的邹涛在一次全体干部会上对雷军说：“其实你回来给我们指明一个方向就行，我们的执行力都是超强的，再说这点儿活儿在这里都存续这么多年了，我们已经干得贼熟，不需要你再当劳模了。”
  
 4. 充分沟通
  
 变革工作是复杂的，充满未知和不确定性的，企业如果不能明确地将变革的意图和策略传递给员工，那必将会让变革遇到很多不确定性。在变革工作开始后，与员工之间充分沟通便尤为重要。
  
 变革领导团队也应建立好沟通机制和沟通渠道，不断将变革工作与员工进行充分沟通，常用的沟通渠道和沟通机制。
     
 5. 调整组织、梳理流程、有效授权、保障激励组织变革大多伴随组织架构的调整，根据战略调整、所处的行业、发展阶段以及竞争对手情况匹配适合当下的组织架构，从而保障战略的实现。组织调整到位后，需紧接着梳理组织的职责，清晰职责后，可为后续的授权、绩效、激励等一系列工作提供基础。
  
 清晰的流程既能保障组织运行效率，又能控制运行风险。流程梳理应逐级展开，一级业务流程主要反映组织的价值产生过程，为保障一级流程的有效运行，组织应依次梳理二级、三级、四级流程。流程梳理过程中，需对标行业最佳实践，找出流程中的痛点问题，并加以解决。
  
 有效的授权机制，可充分激发组织和个人的活力，发挥每一位员工的主人翁意识。授权在很多企业是敏感的话题，笔者在和企业家沟通的过程中，遇到过几类困惑，例如，授权后企业不仅效率没有提升，反而管理陷入混乱；管理者只运用权力，却不承担相应的责任；权力授出去后，不容易收回，反而让企业家逐步被架空等。这些问题通常是由于授权体系出了问题。解决授权问题，首先要明确企业的授权原则和方法。
  
 保障激励。变革的初衷是通过变革来改善现状，把组织带到一个新的发展状态。企业家应充分尊重人性，把组织的发展和员工发展相结合，充分考虑员工的短期利益诉求和中长期利益诉求。这就需要在激励体系上做足工作，否则变革必难取得成功。在金山变革中，雷军进行组织调整后，使得原先的业务都以子公司的形式运营，以便每一块业务后期都能单独上市，保障了员工的长期激励。此外，雷军也非常善于运用其他激励手段，例如，2021 年是金山转型的第 10 年，雷军赠送给每位金山员工 600 股作为礼物，这对员工来说也是一个额外的激励，极大地提升了员工对金山的忠诚度和敬业度。
  
 调整组织、梳理流程、有效授权、保障激励通常是组织变革中的例行工作，在管理逻辑上也具有顺承关系的，通常会整体考虑，缺一不可。
  
 6. 持续胜利
  
 变革过程中，组织信心很重要，要想办法让整个组织不断看到胜利。变革领导团队在目标设定时，应遵循先易后难，循序渐进的原则，让组织变革每到一个里程碑，都可以取得阶段性胜利，这样变革才能持续取得成功。
  
 7. 巩固变革
  
 组织变革牵涉的范围通常比较广，涉及的业务单元、管理模块比较多，大多数组织变革的项目中，业务单元之间相互影响，管理模块之间相互联系。然而变革应循序展开，而不宜同时全面拉开，因此，在变革取得阶段性胜利后，要及时巩固变革成果，并及时在其他业务单元和管理模块上发起新的变革。
  
 8. 建设文化
  
 热力学第二定律指出熵增是常态，组织要想对抗熵增，变革应是持续的。成功的组织变革，不是为了达到某一个目标或阶段就停止，而是把变革的思想和文化植入新的组织发展阶段中去。当组织转型成功后，需及时把新的运作方法植入整个企业的运营流程中，把变革的基因植入企业的文化中。可以采取一些企业文化建设的方法来实现，例如，在变革过程中选择典型的人物和事例，树立榜样并鼓励他们，帮着他们建立影响力，进而影响其他的员工。旗帜鲜明地倡导变革的思想，反对阻碍变革的思想。树立新的员工行为规范等。
  
 03
  
 抓住企业组织变革难点
  
 在和企业家交流过程中，很多人都会说一句话，不变革等死，变革是找死。这句话反映出很多企业家对变革的态度，既有期待又有担忧，也反映出组织变革的确不是一件容易的事。只要企业配备好 5 个变革要素，便能帮助企业成功开展变革。
     
 1. 视野。企业家必须具备广阔的视野和对行业的洞察，并对变革给予坚定的支持，否则变革将走向混乱。
  
 2. 技巧。变革领导团队一定不是仅使用硬权力去强推，而是要掌握沟通技巧、工作技巧等各种变革技巧去开展工作，否则变革将让组织员工变得焦虑不安。
  
 3. 激励。给予变革工作专门的激励，确保变革不会成为间断性的变革。
  
 4. 资源。给予变革工作以人、财、物等资源的保障，否则变革必将受挫。
  
 5. 行动方案。毫无疑问，没有清晰的行动方案的变革，将会毫无头绪，有勇无谋。
  
 在竞争如此激烈的时代，组织变革对于企业来说，已经不是一道选择题，而是一道必答题，以上是组织变革中的一般路径和一些难点相应的对策，企业家更多应思考如何能确保组织变革的顺利推动，而非变革的必要性。
  
 （本文刊载于华夏基石管理评论第五十九辑）