绩效考核有什么难点？

1. 绩效考核有什么难点？

合易认为：绩效考核，尤其是绩效考核实操过程中主要有8个方面的疑难点：

1、定性指标如何评分？ 360等太主观，已经被证明是行不通（人情分太多，基本流于形式）。科学的做法，一般采用5级评分法，区分要点，按照时间、数量、质量、成本四个维度，设定标准（专业级软件中可以达到8级甚至更多，信息化的好处，使绩效考核可以更精细），根据指标完成实绩，进行评分。

2、考核中如何将公司业绩与个人业绩挂钩？ 公司考核与部门、员工考核不能很好的挂钩，意味着公司的目标无法得到执行，考核不能传导目标和压力，就失去了约束和激励力。怎么解决呢？提供几种办法：（1）强制分布：通过强制分布规则，硬性实现公司、部门、员工的业绩表现挂钩，并通过绩效得分和等级体现出来； （2）指标列入 （3）组织绩效列入 （4）组织绩效比例带入。后三种详细操作法，有暇另行细说。

3、没有规划如何做指标？ 建议几点：（1）从零散资料中找线索。即便没有规划的企业，但会议纪要、各类任务安排、老板的讲话等，总是有的。即便没有书面的，老板脑袋中对要做什么，肯定是有方向思路的。把这些挖掘出来，加以提炼，公司级指标就有了；（2）访谈部门负责人、关键岗位、了解主要职责、任务、问题点，这些有了，部门岗位指标也就有来源了；（3）原来的考核资料，做得再差，多少会有些信息可用。

4、指标评分方法（标准）有哪些？ 通常人们所说的评分方法（标准），应该包含两层含义：计分方法（及对应评分标准）和目标值。

5、总部及分子公司间考核层级如何确定？ 如果实施二级考核，总部只考核职能部门和各分子公司经营层；各分子公司承接总部分解的目标，结合自身的指标，层层分解，建立自己内部的考核体系即可。

6、如何从经营角度做绩效分析？ 好的绩效分析，其实就是简版的经营分析，这也是一些公司经营规划部门承担绩效推动责任的原因。

7、如何分奖金（结合绩效）？ 一般公司会采用系数体现不同岗位差别，公式例：个人奖金=奖金总额X（奖金基数*岗位系数 / ∑（奖金基数*岗位系数））。

8、能力该不该考核？能力属于任职资格内容，不应列入绩效考核内容。

2. 完善绩效考核有哪些措施

绩效考核的分类通常从以下几个方面来进行：
  1、按时间划分。可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。
  2、按内容划分。可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。
  3、按目的划分。可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。
  4、按考核对象划分。可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干净、中层干部、科技人员的考核。
  5、按考核主体划分。可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。
  6、按考核形式划分。可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。
  7、按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。

3. 完善绩效考核有哪些措施

完善绩效考核有哪些措施？
1、一般情况下完善的绩效考核或者叫绩效管理是一个循环系统，包括绩效计划、绩效的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈。
其中绩效计划，即确定绩效目标的过程，一般情况下是与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划；绩效的实施与管理是指在运行过程中观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议；绩效评估是指针对员工每一个绩效目标完成情况进行评估，可以包括自我评估、主管评估、甚至第三方评估；绩效反馈面谈是指，上级主管根据绩效结果与员工进行探讨，找到绩效改进的办法，形成绩效改进计划。
2、现在多数企业的绩效考核只做了绩效计划、绩效评估这两块，对绩效的实施与管理、绩效反馈面谈做的较少。恰恰是这两块对个人及组织的绩效改进更为重要。
3、在做绩效考核的过程中，一要重视绩效计划即绩效目标从企业整体的角度自上而下的准确提炼和分解，尤其是中高层管理者的绩效目标。二要重视过程控制，尤其在在绩效评估后，要对绩效结果进行分析，找到短板，分析原因，制定措施，形成绩效改进计划，进行针对性的提升。

4. 改进绩效考核的方法是什么

    　　绩效考核管理是企业人力资源管理的重要内容，所以很多的企业都会想改进绩效考核。下面为您精心推荐了改进绩效考核的技巧，希望对您有所帮助。
         　　改进绩效考核的方法       　　正确理解绩效考核在公司里的作用
       　　考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。
       　　要加强和下属之间的沟通
       　　良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。
       　　密切合作
       　　督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。
       　　不能面面俱到
       　　员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。
       　　定量指标和定性指标相结合
       　　根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求。
       　　绩效考核存在问题解决方法       　　(1)绩效管理培训。绩效管理是一项专业性较强的工作，需要制定者及考核者具备有一定的理论、管理、实践经验等知识，只有同时具备了这些知识，才能在绩效管理工作中游刃有余。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛宣传、引导才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持。所以在推行绩效考核的初期应组织相关责任人及广大员工进行必要的理论知识培训，使其了解绩效管理只是对内部员工实施有效管理的一种方式，奖惩不是目的。
       　　(2)进行工作分析。要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效工作分析，即明确岗位职责及岗位员工素质要求，研究哪些是完成工作必须具备的要素。只有明确了员工岗位职责，才能针对科室及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与岗位本身所要求的职责规范之间的'契合程度，并以此做为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。考核方应加强与被考核方的沟通，定期帮助被考核方分析工作中的问题，改进工作方式、方法，使个人绩效与组织绩效持续改进。
       　　(3)建立绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、反馈及考核结果的处理和应用。要更新观念，意识业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。
       　　(4)设计绩效考核指标。必须结合企业的具体情况，进行科学的分析，制定操作性强、定量与定性相结合的指标体系。指标过多，考核会过于繁琐，个别重要指标会被忽略式埋没，难以显示其重要性，应以权重计算，合理调控;指标过少，考核会顾此失彼，不能充分反应岗位所需技能。
       　　(5)选择绩效评价方式。每一种评价方式，都有其优缺点，常使用一种评价方式，评价人难免出现主观判断、评价模糊、评价疲劳，不能充分、合理、客观、公平、公正的进行判断。结果往往会扭曲被评价人的业绩。如变换不同的评价方式，让评价指标具体量化即可操作，简单有效可行。虽然绩效考核制度制订初期会繁琐一些，但这样的评价结果更真实，对员工来说也更公正。
       　　(6)注重绩效考核反馈。考核者与被考核单位及员工应有充分、频繁的接触，及时将考核结果告知，适时相互沟通并提供正确指导。有效的绩效面谈对绩效管理工作往往能起到承上启下的作用。为避免不适反馈引起负面反应，考评人应在平时注意收集，通过日常工作实践以事实说话，就事论事。
       　　(7)关注难度、适时修正，形成公正、客观的评价机制。由于机关科室工作职责差别，岗位工种较多，出现的固定劳动、抽象劳动区别较大，执行和成效中往往存在差异，单纯以评定的绩效分值做为考核的最终依据，难免造成事项执行难度和成效的实际状况与预期状况产生偏差，因此对评定分值进行难度和成效的绩效修正是必不可少的。
       　　公司绩效考核现状       　　(1)考核的要素不够全面，标准不够科学。在绩效考核工作中，考核的要素和标准都应根据每个员工的具体岗位职责来制定。如果考核的要素本身设计不合理、考核标准不能量化，那么绩效考核的结果就不能准确地反映出员工的实际工作绩效，从而对员工工作积极性造成一定程度的影响。
       　　(2)考核周期设置不合理。主管与分管、机关与基层之间的综合评价，采取月评方式，容易产生评价疲劳、模糊。普遍存在支差应付现象、随意性很大。
       　　(3)绩效考核培训管理不到位。员工意识不到绩效考核的目的和意义，只是片面认为绩效考核就是给自己“上套”;科室之间也认为是在自找麻烦。由于缺少员工的积极参与，同时伴随部分人的排斥，考核工作就难以公平、公正的反映员工的工作业绩，致使考核失去了应有的效力。
       　　(4)绩效考核缺乏反馈与沟通。科室绩效考核结果出来之后，没有切实将结果反馈给员工个人，员工既不清楚自己岗位职责是否完全履行，也不知道领导对自己工作的满意程度。缺少领导、同事之间的沟通和指导，以及下步发展方向的建议。
   

5. 个人绩效考核不足及改进措施有哪些？

员工在绩效考核中存在的不足：
一、企业员工绩效考核中存在的问题
1、绩效考核过于严格化、宽大化，绩效考核的成绩与考核者主管意见有很大的关系，有的考核者给员工的绩效成绩比较高，而有的则比较低，这就造成了绩效考核的不公平，会让员工对绩效考核产生抵触情绪。
2、绩效考核方法中，对那些绩效考核比较优异的员工会有直接的奖励，这样就导致绩效考核与薪酬有直接的关系。但是真正的绩效考核中，员工的绩效分数大多是在中间位置，没有很优秀的，也没有很差的，因此，达不到绩效考核的最初目的。
3、目前很多企业的绩效等级还不够完善，优秀的绩效考核者其绩效目标的设定也相对比较高，让员工觉得自己难以达到绩效考核的目标。

二、解决办法
为了避免绩效考核出现以上这些问题，在绩效考核的过程中，企业需要掌握正确的绩效考核方法。比如说通过强制比例法，把一些过于严格的考核指标放宽，这样可以扩大其考核空间范围，让绩效考核更加公正公平。另外，针对绩效考核等级不完善的情况，企业应该合理地划分等级，等级的划分有很多种，大家要根据实际情况来选择。
三、对绩效考核过程中的一些建议
在绩效考核之前，建议让员工进行自我评价，与员工进行一对一的面谈，让企业上层领导充分了解员工的真实想法，帮助其实现绩效考核的目标。在考核当天，要及时反馈绩效考核的情况，对表现优异的员工予以肯定，对那些考核成绩不够理想的员工，要积极地帮助其找出不足的原因，从而进行相应的改进。

6. 绩效考核方法中存在哪些问题

转载
绩效考核中存在的问题与对策
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保
障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项
经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核
是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作
方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过
考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并
以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动
报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及
辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依
据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，
增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而
有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人
力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效
考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点

7. 员工绩效考核中的容易出现的基本问题都有哪些?如何改进绩效考核?

您好，绩效考核的过程中通常会出现的问题：

（1）工作绩效考核标准不明确
这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一 ，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。如果可能的话 ，最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。

（2）晕轮效应
晕轮效应：指的是人们在对其他人做出评价时候，如果对他人的某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低。 在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。

（3）居中趋势
居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。

（4）偏松或偏紧倾向
避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例

（5）评价者的个人偏见
被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的

（6）员工过去的绩效状况
考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。

注意避免：在绩效考核过程要尽量避免发生问题，需注意的问题：

①要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免

②要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑集中工具的综合使用

③要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训。

④要排除一些外部因素对绩效评价的影响，比如时间约束的强度、员工流动率的高低等。
希望能帮助到您【摘要】
员工绩效考核中的容易出现的基本问题都有哪些?如何改进绩效考核?【提问】
您好，绩效考核的过程中通常会出现的问题：

（1）工作绩效考核标准不明确
这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一 ，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。如果可能的话 ，最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。

（2）晕轮效应
晕轮效应：指的是人们在对其他人做出评价时候，如果对他人的某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低。 在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。

（3）居中趋势
居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。

（4）偏松或偏紧倾向
避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例

（5）评价者的个人偏见
被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的

（6）员工过去的绩效状况
考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。

注意避免：在绩效考核过程要尽量避免发生问题，需注意的问题：

①要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免

②要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑集中工具的综合使用

③要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训。

④要排除一些外部因素对绩效评价的影响，比如时间约束的强度、员工流动率的高低等。
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8. 绩效考核方法的难题