企业怎样实现有效的薪酬管理

1. 企业怎样实现有效的薪酬管理

 企业怎样实现有效的薪酬管理
                       　　引导语：薪酬的本质是服务于公司战略，反映公司价值观，通过设计合理的薪酬管理体系，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。
        　　企业在薪酬体系构建过程中，不能就薪酬谈薪酬。 
       　　大多数企业一旦面临薪酬问题，往往从“薪酬”这项职能本身去考虑解决方式。企业自身认为理由很“充分”，一家企业负责人曾谈到，他们只想做薪酬调整。但是，薪酬调整刚刚完成，组织体系还没有调整到位，战略目标尚未清晰。随着沟通的深入，他们也意识到单纯从薪酬角度是解决不了目前公司问题的。从宏观角度来看，虽然要考虑公司战略、业务等方面，但是，最终落脚点还是在员工身上。要提高员工的积极性，还得通过收入方式来解决。这也是很多企业提出要从薪酬角度来解决管理问题的原因。
       　　然而，多数企业遇到的薪酬问题并不完全是由薪酬体系本身造成的，而是由企业的经营方式和业务模式等造成的。虽然，员工层面体现出来的是员工对薪酬不满意，但是，企业应该从整体来看待问题。
       　　员工表现自己对收入的不满意，觉得公司分配不公等，这些反应对很多企业来说很正常，关键问题是企业要分析员工不满意的真实原因。总体来说，企业可以从企业和员工两个角度对问题进行分析。
        　　一、从企业角度进行分析 
        　　1.薪酬策略分析 
       　　企业薪酬策略以企业战略和企业业务发展需求为导向，企业战略和企业发展方向决定了企业薪酬向什么人倾斜、倾斜的力度有多大，简单来讲，就是公司最需要哪类员工，薪酬就像这类员工倾斜，要保证薪酬具有足够的吸引力和市场竞争力。具体来讲，分析内容包括以下五个方面。
       　　(1)企业的战略发展方向是什么，根据战略所确定的重点业务是什么，具体业务开展模式什么，企业战略是否为公司员工所熟知。
       　　(2)企业业务开展所需要的'员工队伍类型和基本素质是什么，目前员工队伍类型、规模、结构、基本素质构成是什么。
       　　(3)公司对核心人员(从类型和层级两个维度)的界定是否清晰，对核心员工是否有明确的管理制度或办法。
       　　(4)从当前员工的总体收入水平上来讲，薪酬在同类行业、相近区域内是否具有一定的竞争力，针对不同类型员工的收入竞争力如何。
       　　(5)公司在薪酬水平的设计上是否有意识的向关键类别、核心层级的员工倾斜，倾斜力度有多大。
        　　2.管理基础分析 
       　　管理基础分析要从企业管理基础的角度进行分析。
        　　管理基础分析的主要内容包括： 
       　　(1)企业组织管理基础如何，组织架构和机构设置是否稳定、合理，岗位设置是否合理，岗位编制和定员是否科学，岗位分析工作、岗位等级划分是否清晰明确，在企业实际运营过程中是否发挥重要作用。
       　　(2)企业对员工能力是如何界定和评判的，企业对于员工能力是否有明确要求和相应的管理机制。
       　　(3)企业薪酬管理体系是建立在什么基础之上，企业对员工付薪的基础是什么。
        　　3.管理功能分析 
       　　前面两个方面可以认为是企业薪酬管理体系需要首先明确的两个前提。策略和基础问题了解清楚之后，具体到薪酬管理体系的设计环节，需要仔细分析各项功能设计。从管理机制设计角度，薪酬管理体系基本上概括为体制、结构、标准、分配四个环节。需要分析的内容包括：
       　　(1)目前公司针对不同类型的人员分别采用什么样的薪酬体制，各种不同薪酬体制面向的员工对象是否合理。合理性判断包括与员工类型相匹配、不同薪酬体制下员工的收入水平是否具有可比性，这些对比可以根据市场大多数企业的常规做法来评判。
       　　(2)不同薪酬体制下的薪酬结构都包括什么，各部分薪酬结构之间的比例如何。
       　　(3)从公司内部来讲，采用相同薪酬体制的员工，不同薪酬结构的收入水平是否合理。从与外部市场的比较来讲，员工收入水平的市场竞争力如何。
       　　(4)对于不同类型的薪酬体制，薪酬分配模式是什么。公司对于年度薪酬总额控制的方法和幅度是多少，也就是薪酬总额占到公司年度营业收入的比例是多少。与同行业比较，人工成本所占比例是否偏高。针对公司和员工个体，是否制订了明确的薪酬调整规则。
       　　(5)关于薪酬管理的流程运行是否顺畅，管理过程中的角色定位是否清晰，各级管理者在薪酬管理环节的定位和作用是什么。
        　　二、从员工角度进行分析 
       　　员工对于薪酬直观上的感受很简单，就是收入的高低，但是，这些问题属于表象。大多数员工更多追求的是公平性，比如，我们常说的内部公平、外部公平等。
       　　通常来讲，从员工角度分析的内容主要包括以下几点：
       　　(1)员工对公司的薪酬体系和薪酬管理制度是否熟知，是否熟悉对个人所处岗位的薪酬结构、各部分结构的标准等，对当前各部分薪酬项目和比例是否满意。
       　　(2)从个体感受来讲，员工对自身的薪酬水平、年度收入水平的满意程度如何及相关的原因，与周围同事相比较是否存在不公之处。同外部或者社会收入水平相比，是否感觉存在不公之处。
       　　(3)员工是否了解自身获取实际薪酬的方式和依据，薪酬是否有过调整，调整的规则和依据是什么。
       　　(4)员工对个人未来薪酬调整空间是否熟悉，是否了解自己获得薪酬提升的方式。
       　　(5)对公司薪酬管理体系改进的建议。
       　　除上述内容之外，还有一项重要的分析内容，就是对公司各员工的薪酬标准、薪酬结构和实际额度在对员工分层分类的基础上，进行数据分析，进一步解决薪酬管理问题。
        　　三、分析方法 
       　　内容是纲，方法是器。从具体的分析方法上来讲，不同的对象可以采用定量与定性相结合的综合分析方法。
       　　(1)深度访谈。最好采用“一对一”的方式，主要对象是公司人力资源管理部门的主要负责人、薪酬管理职能的主要承担人、公司高层领导，以及各业务的核心员工。这可以通过设计薪酬调研大纲的方式，分别从管理者角度和员工角度，发现公司当前的薪酬管理体系问题。
       　　(2)问卷调研。在前面工作有了初步结果之后，可以结合其中发现的问题，针对公司全体员工或者样本员工设计调研问卷。
       　　(3)资料分析。重点对公司现有的相关管理制度，包括战略文本、组织架构、岗位设置、员工花名册、薪酬管理制度等内容进行分析，对公司目前的薪酬管理框架进行诊断。
       　　(4)数据分析。对公司现有员工的薪酬数据进行分析。首先还是要对员工岗位分布进行归类，然后分析各部分员工的薪酬结构、比例、标准、水平等，这部分分析是说服力最强的。
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2. 如何最大化的利用薪酬激励

企业所面临的竞争和挑战更是不言而喻，而企业薪酬是整个公司生存和发展的杠杆。激励人才、吸引人才，调动各个岗位员工的创造性和活力，最大发挥人力资源优势。本文正是基于此，对我国企业的薪酬激励机制进行了初步的研究探索，以最大化优化薪酬激励体系、发挥员工最佳潜能，为企业创造更大的价值。
一、薪酬的含义
经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。现代意义上的企业薪酬，是指企业对为实现企业目标以法定货币和法定形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬[1].从字面上理解，薪酬即含有薪水和酬劳的意思，它是企业对员工提供劳务和所做贡献的回报，可界定为直接薪酬和间接薪酬两种形式。直接薪酬包括：(1)工资(2)奖金(3)年薪。间接报酬可包括(1)福利(2)红利(3)股权。其中福利是对工资或奖金等难以包含、准确反映情况的一种补充性报酬，可以不以货币形式直接支付。如带薪节假日、医疗、安全保护、保险等。
二、激励的含义与原理
激励，简言之就是调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分地发挥出来。从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为[2].激励原本是心理学的概念，表示某种动机如何产生以及产生的原因是什么，人们朝向既定的目标前行所产生的心理活动是怎样的。因此，激励可以理解为一种起到推动、促进的精神力量，在某种程度上可以发挥行为导向的作用。一些专家学者认为，激励是主体通过运用一些手段或方式来刺激客体以达到预期的目标。在一些大中型企业，激励的目标就是为了调动各个岗位员工的工作积极性，创造性，达到企业盈利的目的。
激励的原理可以从四个层面上进行论述：行为科学理论认为“绩效=能力―动机激发程度。在能力不变的条件下，工作成绩的大小在很大程度上取决于受到的激励程度的高低。也就是说，能力是基础、激励是动力、而最为重要的便是客体的积极性、主动性的问题了;从需要层次理论上来看，需要时人类生存和发展的必要条件，它指某人对目标的渴望而以此激励人们的行为，是个性积极性的源泉和内驱力。
薪酬激励必要性及其原则：激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段。薪酬激励的目的之一是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。薪酬激励在实施时要遵循以下原则：
(1)公平原则。
公平并不意味着大锅饭，一概而论。这种公平是建立在员工的岗位、级别、能力一致的基础之上的，是横向的公平。另一种是纵向的公平，这种公平是基于发展过程考虑，因为一个员工在企业的发展是具有过程性、延续性的，所以他的薪酬也是随着时间的积淀而持续增长。
(2)竞争性原则。
此原则要求本企业的薪酬制度要能够与他企业具有一定的竞争性，这样在能有吸引人才、留住人才，进而使人才为企业的发展效力。
(3)激励性原则。
有效的激励需要高薪与科学性相结合，而不是单单依靠较高的薪水去激励员工工作的积极性。科学的薪酬激励要建立在激发员工能力并与其工作业绩紧密相连的基础之上。
(4)经济性原则。
此原则要求薪酬激励要在企业的承受能力、利润积累、成本控制的范围之内，而不是一味的提倡高薪。因此，当竞争性原则和激励性原则运用于薪酬激励制度上时，要受到经济原则的限制。

3. 增加的薪资应提高多少效能

您好，很高兴为您解答。[鲜花]已知需增加成本三万元，人均效能应提高多少，比如现在人均效能是1000，提高5%。[开心][鲜花]针对绩效工资的要求，包含以下几点，第一，对事业单位员工进行监督、考察以及个人水平的评估前提下，绩效工资要体现出公平、公正以及合理性。第二，绩效工资的管理制度不可一概而论，需要以职位特点、员工的工作能力为基础，在提高绩效工资的基础上发挥绩效管理的最大效能。同时，还要针对事业单位的工作情况以及员工的工作成绩进行分析，以免造成绩效工资分配不合理的情况[2]。第三，绩效工资管理要完善。绩效工资管理制度中要对事业单位在职人员的工资进行调整分配，有利于提高员工工作效率，调动员工的工作积极性。【摘要】
增加的薪资应提高多少效能【提问】
亲，您好，很高兴为您解答，打字需要一点点时间，请耐心等待一下[开心]【回答】
已知需增加成本三万元，人均效能应提高多少，比如现在人均效能是1000，【提问】
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4. 如何打造系统高效的薪酬绩效体系

系统高效的薪酬体系，需要打造好以下两个方面：
一、外部的竞争性。
二、内部的公平性。

首先来看外部的竞争性。
外部的竞争性要求我们对市场同行业的薪酬数据做一个全面的了解，了解市场上同类企业的薪酬情况，找出同行业同岗位的薪酬分位值及平均水平，然后据此制定出自己企业的薪酬分位区间。
如果计划企业的薪酬处于市场的绝对领跑地位，那么选择薪酬定位时就选择超出市场90%的薪酬分位值。
如果计划企业的薪酬领先于市场水平，那么选择薪酬定位时就选择超出市场75%的薪酬分位值。
如果只想保持与市场薪酬同步的水平，那么在市场平均水平处定位薪酬就可以。
相信很少会有企业去选择市场的低水平定位，所以25%的薪酬分位值就不用考虑了。
企业根据自身情况选择薪酬的定位，是打造高效薪酬体系的第一步也是最重要的一步。

再来看内部的公平性。
内部的公平性首先要求对企业的重点岗位和普通岗位进行价值区分，找出那些对企业经营处于重要地位的岗位，给予这类岗位更大的价值评估和薪酬定位。
其次，需要对同一岗位的不同人员进行能力评估，找出那些能力好、综合素质高的员工，赋予这类员工更高的薪酬激励。
最后，对技能岗、操作岗、领导岗的员工进行划分，对应出各岗位的薪酬区间和薪酬起薪点，以更好的区分岗位价值。

做好这几点，就能保证内部员工薪酬的公平性，不会因为岗位价值的不同而导致薪酬不公平，出现员工不满意、不配合执行的情况。
因此，从内部和外部两个方面入手，一定可以打造出系统高效的薪酬体系。

5. 薪酬管理对提升员工工作效率的作用分析

 薪酬管理对提升员工工作效率的作用分析
                       　　引导语：所谓管理，就是通过一些手段让别人做你的事。下面是我为你带来的薪酬管理对提升员工工作效率的作用分析，希望对你有所帮助。
    
       　　一般管理存在以下的过程：
        　　目标 
       　　达成目标
       　　按时按质达成目标
       　　通过员工，按时按质达成目标
       　　通过员工工作，按时按质达成目标
       　　通过员工高效工作，按时按质达成目标
       　　这个过程中，体现了管理各项职能：
        　　目标是决策 
       　　达成目标是计划
       　　按时按质达成目标是绩效
       　　通过员工，按时按质达成目标是管理的组织职能
       　　通过员工工作，按时按质达成目标是管理的控制职能
       　　通过员工高效工作，按时按质达成目标是管理的激励职能
       　　可以看出，激励所要解决的重点在于，如何让员工完成工作更加高效。
       　　员工的工作效率受个人能力和工作动力两个因素影响。即工作效率=能力×动力。管理者即可以通过提高员工能力，也可以通过提高员工工作动力的方法提升员工工作效率。
       　　站在薪酬管理角度，在职能制薪酬体系中，员工能力对薪酬水平起到了重要影响，即使相同的岗位，能力水平高的员工与能力水平低的员工薪酬水平也是不同的。这就在制度上确保了员工要想提高薪酬水平，就要尽可能提高自己的能力水平，以确保在完成同样绩效的前提下，获得更高的薪酬。所以，仅就提升员工能力来说，职能为主的薪酬体系作用要好于以岗位为主的薪酬体系或以绩效为主的.绩效薪酬体系。
       　　薪酬管理对提升员工工作动力的影响则更为直接。根据麦克利兰的研究，动力受动机、期望和实现目标的奖励三个因素影响，即动力=基本动机强度×实现目标的把握(期望)×目标的奖励价值。而实现目标的奖励价值包括了物质因素、精神因素和社会因素三方面的内容。
       　　薪酬管理所要解决的是制定合理的物质奖励。所以，薪酬管理固然对提升员工工作效率起到了重要作用，但对于不同的员工，其影响是不同的。薪酬改革对中、基层员工提升工作效率的作用更加直接，而对于物质条件较为优厚的高层员工，则更应满足其精神因素和社会因素的需要。
       　　企业管理实践中，管理者完善薪酬管理体系，如果仅仅进行薪酬制度的改革往往难以取得预期的效果，其原因就在于员工动力受到了多种因素影响，单纯提高薪酬只可以满足一部分人的动力需求。所以企业不应当仅通过薪酬管理的变革解决员工工作效率的问题。薪酬改革应当作为企业激励体系或者是企业激励文化改革的一部分参与变革。企业的管理行为是一个由上而下的过程，所以在薪酬改革前应首先清楚员工需要，而不能仅凭个人感觉。而且，管理者在薪酬改革前还应做好调整企业激励文化的准备时，因为调薪不是目的，改善员工工作状态，提高企业效率才是最终目标。
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6. 企业如何提高人员效能？

企业如何提高员工的办事效率2

7. 如何建立企业高效的绩效薪酬管理体系

战略性绩效管理体系就是以企业的战略目标为牵引，以组织运行、流程规范为基础，以绩效管理技术和手段为工具，通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实现的管理过程。主要内容包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系、绩效管理的组织保证体系。

　　1、绩效目标体系：通过对企业战略目标的分析，找出战略实施的关键成功因素，在此基础上确定企业的关键绩效指标，然后分解为业务单位、岗位和个人指标，通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效责任。

　　2、绩效管理过程体系：通过企业上下级间持续不断的双向沟通，对绩效目标达成共识，在上级和职能部门及相关人员的绩效指导下，使绩效管理与日常工作相结合，让企业所有工作都围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和服务公司整体绩效的实现，个人的工作为公司的整体绩效的实现创造价值。同时，及时解决绩效目标实施中出现的问题，根据目标实施的情况及时进行监督和调整，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。

　　3、绩效管理的制度体系：建立与绩效管理相配套的管理制度，如：公司和部门的绩效考评管理规定，员工申诉制度，奖惩、培训和人事调整制度等。使绩效管理制度化、流程化，通过制度体系保证绩效管理的顺利实施。

　　4、绩效管理的组织保证体系：建立以公司高层为负责人各相关职能部门参与的绩效管理组织，由上到下层层贯彻实施，对企业的绩效工作实行统筹管理，通过组织保障和支持，使绩效管理工作落到实处。

　　构建战略绩效管理体系的目的是实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的战略协同，通过提高员工的绩效来提高组织的绩效，保证战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，将员工的个人发展和企业的可持续发展联系起来，形成利益共同体，通过员工绩效目标的达成保证企业战略目标的实现。