什么是KPI管理

1. 什么是KPI管理

OKR和KPI的区别是什么

2. 企业管理之KPI

主要负责生产计划、物料计划和仓库监管工作
1、熟悉各部门职责和负责人——国内企业基本是做好人才能做好事
2、接手生产计划和物料计划，基本理顺——份内事，关键在于解决前任的遗留问题
3、团队建设铺垫：培训3次 ，时间约6h——培养凝聚力、执行力，个人权威
 
感觉采购部与品质比较难以协调——计划、采购、品质若是平级部门，对于空降的平级管理者，建立信任与合作需要一个过程
采购居然会不知道自己什么物料没有回来——实属正常现象，各公司严重程度不同而已
品质做的不到位，经常需要跟催，而且态度不好
我想我这方面的原因主要是协调能力还不够好，会继续加强——计划需要更多付出本职职责要求外的牵引推动工作，计划承担着市场需求订单交期的关键职责
另外，生产反馈异常严重滞后——借力用力，生产属计划下级执行部门，加强执行力
引进对各部门的KPI考核会不会有所改观——视上级领导是否有此意识和需求，KPI是整体层面由高层授权HR落实的
但我不想让别的部门知道我拿出标准来考核他们
因为立足还不是很稳，得罪不起人，怎么做呢？——《孙子兵法》？
 
仅供参考

3. KPI是目标管理吗？

你们看我部门的KPI：”
　　“我们公司员工素质高、管理基础好。整个公司都KPI化以后，每一级领导从KPI数据中就可判断企业经营得怎么样，哪些地方落后了需要支持或采取措施补救，由此形成一套监控管理体系。我们的考核方式是：考核初期上下级相互协商制订的KPI值与考核期时根据事实统计的数值相比得分。分值出来了，部门还要说明为什么分值升高或降低了。”
　　姜老师对他们的“量化目标管理”进行评价：
　　“每一个KPI单独拿出来进行如你所说的操作，可以是目标管理。但是，这个部门有十几项指标，各指标的数据报出期不一样，它是一个组织的经营绩效各个方面的测度。它反映基础性管理数据，如合理化建议方面、QCC成果数、ISO审核、员工任职资格达标比例、员工学习等，可以说是组织运营的过程指标。若没有将具体完整的工作任务进行管理、推进和控制，它就不是严格意义的目标管理。因为它常常是多方面分散工作形成的结果，达不到有针对性激励特定工作者的目的，达不到真正目标管理要求他们参与KPI管理及负责的程度。
　　“KPI本身是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核也是对众多指标进行分配权重考核后计算总分。这样对于某一指标，对它目标管理的成份就很小。我认为一个组织或一个人在一定时期内采用目标管理的目标不宜过多，最好3个左右，否则你不可能完全按目标管理的意义进行操作，即便操作了，也不会有好的效果。”
　　“姜老师，你能不能举个例子说明确点，我有点听不懂。”小唐问。
　　“打个比方，你如果对一个销售工作制订的KPI是收入、利润、回款3项。按目标管理，这个销售可能就是一个完整的工作任务，你所采取的每一个措施都对3个KPI结果值有影响，最终形成考核期的3个KPI结果，它是一个目标管理工作的结果值。可是按KPI体系，它是观察3个指标独立的变化，若说它是目标管理，就是说3个负责人，或一个负责人，管理3个KPI，进行3个目标管理，却是采用同一条措施在管理，这就没有意义了。但是如果3个KPI互不相关，或者我只关注于单个KPI对它进行管理，可能就是采取目标管理的工作方式。”

4. KPI是目标管理吗？

你们看我部门的KPI：”
　　“我们公司员工素质高、管理基础好。整个公司都KPI化以后，每一级领导从KPI数据中就可判断企业经营得怎么样，哪些地方落后了需要支持或采取措施补救，由此形成一套监控管理体系。我们的考核方式是：考核初期上下级相互协商制订的KPI值与考核期时根据事实统计的数值相比得分。分值出来了，部门还要说明为什么分值升高或降低了。”
　　姜老师对他们的“量化目标管理”进行评价：
　　“每一个KPI单独拿出来进行如你所说的操作，可以是目标管理。但是，这个部门有十几项指标，各指标的数据报出期不一样，它是一个组织的经营绩效各个方面的测度。它反映基础性管理数据，如合理化建议方面、QCC成果数、ISO审核、员工任职资格达标比例、员工学习等，可以说是组织运营的过程指标。若没有将具体完整的工作任务进行管理、推进和控制，它就不是严格意义的目标管理。因为它常常是多方面分散工作形成的结果，达不到有针对性激励特定工作者的目的，达不到真正目标管理要求他们参与KPI管理及负责的程度。
　　“KPI本身是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核也是对众多指标进行分配权重考核后计算总分。这样对于某一指标，对它目标管理的成份就很小。我认为一个组织或一个人在一定时期内采用目标管理的目标不宜过多，最好3个左右，否则你不可能完全按目标管理的意义进行操作，即便操作了，也不会有好的效果。”
　　“姜老师，你能不能举个例子说明确点，我有点听不懂。”小唐问。
　　“打个比方，你如果对一个销售工作制订的KPI是收入、利润、回款3项。按目标管理，这个销售可能就是一个完整的工作任务，你所采取的每一个措施都对3个KPI结果值有影响，最终形成考核期的3个KPI结果，它是一个目标管理工作的结果值。可是按KPI体系，它是观察3个指标独立的变化，若说它是目标管理，就是说3个负责人，或一个负责人，管理3个KPI，进行3个目标管理，却是采用同一条措施在管理，这就没有意义了。但是如果3个KPI互不相关，或者我只关注于单个KPI对它进行管理，可能就是采取目标管理的工作方式。”

5. 什么是KPI管理

关键业绩指标的缩写，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI目前多用在人力资源中员工考核部分，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。如果设置合理，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。但是实践中，合理设置衡量指标是个非常有挑战的工作。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
KPI是KeyPerformance
Indication，关键业绩指标的缩写，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI目前多用在人力资源中员工考核部分，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。如果设置合理，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。但是实践中，合理设置衡量指标是个非常有挑战的工作。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

6. 管理|企业如何制定KPI指标？看这一篇文章就够了！

我在之前的一篇文章 管理｜KPI，互联网企业管理的神器 简单说明了我们企业KPI体系的使用场景，今天我来集中聊聊KPI这个事。
  
 注：部分知识点来源于《宁向东的清华管理学课》。
  
  一、什么是KPI？ 
  
 KPI，是英文Key Performance Indicator的字头缩写，就是“关键业绩指标”的意思。这个词对于很多企业和经理人并不陌生，很多企业都有自己的KPI。但是，你如果深究这些KPI是怎么来的，你会发现很多企业的KPI都是借鉴而来的，往往并不是根据自己的战略、组织特征，不断地调整、演变而来的。
  
 KPI的主要用途包括如下：
  
 1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标，把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来保持统一；
  
 2）监测与业绩目标有关的运作过程，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
  
 3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人；
  
 4）KPI输出是绩效评价的基础和依据，定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估，不辜负每一个为公司作出贡献的人。
  
  二、KPI指标体系制定的原则 
  
 前面说到，KPI的主要用途是为了使个人的目标和公司的整体目标保持一致，在执行的过程中可以控制风险，在完成之后可以准确评估贡献。
  
 那么KPI指标的制定需要从公司的战略方向出发，落实到具体个人，再回归到公司战略结果。如下图1-1战略方向、组织结构和业绩体系的逻辑关系图。
                                          
 业绩体系是由战略目标决定的，而业绩体系中的指标，又必须要分解到整个组织之中，才能够起到战略牵引的作用。
  
  三、如何拆解KPI指标？ 
  
 KPI（Key Performance Indicator）前面有个Key，也就是“关键”这个词。因为一个企业的价值创造过程，其实存在着特别明显的“二八定律”。也就是，80%的业绩实际上是由20%的关键行为完成的，这些行为常常发生在“关键结果领域”。所以，必须抓住这20%的关键行为，对之进行分析拆解、指标设定、考核评价、激励控制，只有这样，才能抓住业绩管理的核心。这就是“关键”的意思。
  
 当我们拿到一个总目标时，如何拆解KPI指标呢？我觉得这个工作是KPI体系中最难和最关键的，这也是最能考验管理者能力的一个点。特别是一个初创企业的CEO，如果他无法合理地拆解KPI指标，那么这个企业离倒闭不远啦。
  
 关于拆解KPI指标，有三个境界：
  
 第一个境界，可以找到关键结果领域。我们有时候讲，抓住主要矛盾，牵牛要牵牛鼻子之类。但是，很多管理者往往欠缺这种能力。每天东一榔头、西一棒子。领导者处于这个水平，底下的人就没有了方向。这就像没有一个磁场，所有的小磁针，方向全是乱的，组织没有合力。所以，能够定位在关键结果领域发力，这已经不容易了。（PS：我有血一样的教训！！）
  
 第二个境界，就是不仅仅找到了关键结果领域，而且能够把握住核心成功要素（Key success factor），最后落实在关键业绩指标上。这样，就可以把目标和方向变成了可以量化衡量的指标，这就可以实施业绩控制了。
  
 第三个境界，就是可以把大指标变成小指标，把结果指标变成原因指标、行为指标、过程指标，然后把这些指标分解下去，落实在不同的组织部门、不同的人头上。这样，就有助于指标之间形成联系。无论是上下级，还是相关部门之间的指标是有联系的，组织的合力就有可能形成。
  
 （PS：写完上面的话，我默默地反思自己是如何给部门同事制定KPI的。知行合一，我行动上要跟得上我知道）
  
 当然，KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段。
                                          
 首先，我前面所说的就是关键指标的确定、分解过程，以及把KPI指标落实到整个组织之中，确定目标数值，权重分配等工作，这些就是KPI体系的创建。
  
 其次，是KPI体系的运行，包括确定考核标准，如何获得数据，如何打分评判等等。
  
 最后，是对KPI体系进行调整和修订。一个善于用KPI体系进行管理的组织，要经常在经营分析会之后，对KPI体系的运行效果进行复盘和修订的。
  
  四、划重点 
  
 1）业绩体系是由战略目标决定的，而业绩体系中的指标，又必须要分解到整个组织之中，才能够起到战略牵引的作用，这就是KPI存在的意义。
  
 2）好的KPI体系必须完成三个功能：整个组织行动的牵引指标；任务是否实现的结果检验指标；前进的控制指标。
  
 3）KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段。
  
  五、实践 
  
 前面讲的但是理论知识，下面举例说明。
  
 如果我们是一个创业公司，现在要做一款APP项目，涉及到的组织团队包括技术部、产品部、运营部、综合部（HR、行政、财务等）。
  
 当我们把关键业绩指标拆解为招人、确定产品原型、研发产品、推广产品，那么我们先把每个人指标和相关的组织团队的关系梳理清楚，如下图。
                                          
 每一个等级的权重是不一样的，核心（很重要）的权重为60%，重点（重要）的权重为30%，支持（一般）的权重为10%，无关的权重为0%
  
 再往细的拆解，一个部门可以再拆分到不同的小团队，再小团队拆分到每个具体的人。比如研发可以拆分到客户端APP团队、管理后台团队、以及可能有个其他团队，产品可以拆分到产品团队、设计团队，运营也要分用户运营、内容运营、活动运营、渠道运营等。
  
 需要注意给每个人的KPI中，一定要包括主观灵活的部分，也要包括客观数据的部分。一般主观灵活的部分会把企业的价值观作为一个指标放进去，如下图：
                                          
 客观数据部分就是具体的任务，如下图：
                                          
 最后奉上《腾讯测试工程师KPI考核表》。

7. 什么是KPI管理

关键业绩指标的缩写，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI目前多用在人力资源中员工考核部分，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。如果设置合理，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。但是实践中，合理设置衡量指标是个非常有挑战的工作。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
KPI是KeyPerformance
Indication，关键业绩指标的缩写，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI目前多用在人力资源中员工考核部分，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。如果设置合理，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。但是实践中，合理设置衡量指标是个非常有挑战的工作。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

8. 什么是KPI管理

关键业绩指标的缩写，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI目前多用在人力资源中员工考核部分，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。如果设置合理，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。但是实践中，合理设置衡量指标是个非常有挑战的工作。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
KPI是KeyPerformance
Indication，关键业绩指标的缩写，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI目前多用在人力资源中员工考核部分，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。如果设置合理，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。但是实践中，合理设置衡量指标是个非常有挑战的工作。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。