企业绩效考核的风险是什么

1. 企业绩效考核的风险是什么

1、战略方向不对，绩效管理无效
绩效管理的最根本目的是让战略落地，使得公司的战略目标进入到每一个人的工作目标中去。换句话说，绩效管理的基本作用是让每一个员工在正确的方向上走得更快更好。然而，一旦战略方向是错误的，绩效管理就越无效，这也意味着企业在错误的方向上走得越远。
解决这类问题，就需要HR能真正厘清公司的战略目标是什么，战略来自于对公司内外部环境和自身能力与资源的清楚认识，同时与公司的使命也有相当大的关联，而使命来自于愿景。要知道，战略不应该仅仅是领导者一人的事，而是大家集体讨论优化的结果。
2、不科学的绩效管理，造成优秀人才的流失
众所周知，人不患寡而患不均，一旦采用了绩效管理的方式，如果不能正确地区分优秀和不优秀的员工，其最大的后果就是优秀的人得不到认可而离开公司。要判断好的绩效管理，一方面来源于自身绩效工具的有效性，另一方则来源于使用者是否正确对待了这个工具。
设置科学的绩效管理的重点是适合本企业的情况，不可盲目地采用当下最先进和所谓最好的方式。比如：为了所谓最先进的管理方式而采用平衡记分卡就不一定有效，因为平衡计分卡需要填写四个方面的指标，但如果这些指标只为东拼西凑，毫不相关，就没有任何意义。
3、不科学的指标，引发内部冲突
相同职级人员之间要尽可能保持考核指标的平衡性，包括数量、难度等应尽可能相当。如果出现有的很难完成，有的很容易完成，显然就会有失公允。很多企业绩效考核往往是虎头蛇尾，只注重考核形式和过程，而忽视了对考核结果的分析和运用，将考核结果仅限于作为绩效工资发放的依据。
因此HR必须严格按照考核结果兑现绩效薪酬，根据考核结果提出员工职务任免和岗位交流建议，在奖惩计划制订和执行过程中要奖罚分明，严格落实，不能打折扣，避免因不平衡而导致内部冲突激化。
4、绩效内容不同导致分工合作混乱
在设定绩效管理时，总要一些工作是不能涵盖在考核范围里面的，因此在分工合作方面就会出现推诿、消极应对的现象，为了避免类似的情况出现，HR要改结果导向，让员工完成某些特定范围的工作，并以最终结果为衡量的内容，而不是事情或行为本身。工作任务都会体现在结果或顾客身上，而这些才是我们要考核的对象。
5、引起组织效率下降
企业的人力资源管理者常常会发现，推行绩效管理方法以后，个体的工作效率上升了，但组织的整体效率却是下降的。究其原因乃是每个人只关注与自己有关的指标，而那些跨部门的事情，对企业整体表现很重要的内容可能反而没有人去关注。
因此关注指标之间关系，使上下级指标具有关联系是一个很好的措施，每个个体都要承担共同的团队指标。事实上，职级越高的人，团队目标在其个人KPI中的权重要更高，这有助于整体管理。
6、与组织文化相冲突
有的HR总是困惑，本来组织可以实现团队合作可有绩效考核目标之后，很多人都完全在不为别人而只管自己了，重要的是要先完成自己的目标。甚至当个人与组织相冲突的时候，干脆先管好自己，不惜牺牲同伴利益的事也时有发生。本来一团和气的文化为这种竞争的文化所取代了。
那么要怎样解决它呢?其实，什么样的文化就有什么样的行为，企业要采用适合公司文化的战略与绩效管理办法。要知道，强调创新的文化与强调合规的文化对绩效的要求是完全不一样的。
7、绩效管理与法律和道德的冲突
在中国的企业里，一般对于低绩效的员工要先经过培训和换岗以后，如果再次证明不能胜任工作，才可以协商解除一样。在绩效管理办法的制定过程中，充分考虑法律的要求，遵守法律的规定，尤其是在收集相关证据方面，甚至是协议的用词方面确保万无一失是完全有必要的。

2. 绩效考评的考评误区

绩效考评，把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，在人力资源管理实务中居于核心地位：招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效考评。因此，成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。然而，在从传统人事管理向现代人力资源管理转变，设计绩效考评体系的过程中，常常会不自觉地陷入如下误区，导致设计出来的绩效考评体系存在着诸多的不足乃至完全失败。如果事先能够明确绩效考评体系设计可能陷入的误区，就可以采取措施尽可能地加以避免。误区一：传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作。中华传统文化博大精深，其中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。误区二：没有进行职位分析。在我国企业中，职位分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。误区三：考评结果全部由最高领导人审定。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所站的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的。误区四：采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。误区五：将考评等同于考察。考评与考察，一字之差，但内涵却相去甚远：二者的差异，主要体现在手段、内容表述和结果表现形式上。考察，在手段上，一般采用谈话、了解情况的方式，任前考察是最主要的手段，其他如年度考察、专项考察等一般不受重视，要提拔才考察、不提拔则不考察已经成为无形的惯例；在内容表述上，空洞，优点一大堆，缺点轻描淡写、一笔带过、不触及实质问题，对成绩的取得往往缺乏真正科学的评价，常常是一个成绩大家用，一顶帽子大家戴；在结果表现上，体现为考察报告，泛泛而谈，达标即止。误区六：黑箱作业，缺乏反馈。原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。误区七：没有就考评结果与员工面谈。考评面谈可以有效地检讨员工的工作绩效，使员工有机会提出改进工作绩效的办法，主管也得以借此修正员工的工作责任、目标及绩效指标，并且可以进一步了解员工是否需要接受更多的训练和辅导。此外，考评面谈还能发展出一种主管与员工的共同联系渠道。误区八：没有让考评结果充分发挥效用。在一些企业中，由于平均主义的思想残余还十分严重，因而考评结果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由于配套机制的缺乏，诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善，导致在实践中对考评结果的使用即使“有心”但却奈何“无力”。 当今绩效考核模式方法一览 至于绩效考核的模式，归纳起来，常用的绩效考核模式有以下几种：·关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：你不能度量它，就不能管理它。所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。（开发KPI体系的模式可参见《人力资本》第2期《绩效考核如何导向战略》）·目标管理法（Management By Objective，MBO） 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式如图1： 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；之后的目标管理计划准备工作是在当前的目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。·平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图2）。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。·360度反馈（360°Feedback） 360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。·主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳起来可以分为以下三种：等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、A、B、C、D等。排名法：是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。目标与标准评定法：是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。不同绩效考核模式方法的特征 为了选择有效的绩效考核模式和方法，下面对不同绩效考核模式方法的特征进行一下说明。从绩效考核模式上看： KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核当前的情况，还考核将来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管的评价。不同企业规模绩效考核模式方法的选择 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。

3. 企业绩效考核风险有哪些，企业怎么进行绩效考核

一、企业绩效考核风险有哪些

绩效考核是人力资源管理的中心环节。一般情况下，企业多数员工还是比较认可绩效考核工作，认为绩效考核能调动员工积极性。但在一些企业中，绩效考核在走过场，没有什么作用，甚至存在反作用。这是两种截然不同的绩效考核成效。对于后一种结果，其本质上相当于人力资源绩效风险。归纳起来，它又存在多种更具体的表现形式：
（一）考核指标不明确。考核指标是绩效考核的核心内容，相当于绩效考核的标准。缺乏明确的考核指标，绩效考核就形同虚设。
（二）考核实施在走过场。部分安防企业没有形成健康的绩效考核文化，大家认为绩效考核就是扣员工工资，往往碍于情面在实施考核时所有员工都得高分。这样就失去了绩效考核的本来意义。
（三）考核结果缺乏有效应用。绩效工资是绩效考核最常见的应用途径。但要是企业员工的绩效工资占工资总额比重过低，而考核结果又没有其它的应用方式，优秀员工就不能得到有效的激励，优胜劣汰的目标也难以实现。
二、企业怎么进行绩效考核
绩效考核的基本原则：
1、坚持公开、公平、公正的原则。

2、一级考核一级、上级考核下级的原则。
3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。
4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。
6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。
企业应该设计系统性的绩效考核管理体系，通过系统性机制来控制绩效考核风险。这些具体措施或内容包括：设计易于量化的KPI考核指标、选择符合实际的考核周期、加强企业绩效考核文化、严格执行考核、强化绩效考核反馈等。

4. 绩效管理的风险存在于哪些方面

第一种风险是在战略方向不对时进行绩效管理，可能会给企业造成更大的损失
绩效管理的最根本目的是让战略落地，使得公司的战略目标进入到每一个人的工作目标中去。
战略是什么?战略是方向，绩效管理是方法。换句话说，绩效管理的基本作用是让每一个员工在正确的方向上走得更快更好。然而，一旦战略方向是错误的，绩效越好，则意味着企业在错误的方向上走得越远。有句话说，当方向不对时，原地踏步就是一种进步。从这个角度看，可以说，当通信行业的竞争已经进入到以用户为中心的阶段时，摩托罗拉依然以产品为中心的考核方式，是它走向没落的根本原因。

第二种风险是不科学的绩效管理可能会造成优秀人才的流失
众所周知，人不患寡而患不均，一旦采用了绩效管理的方式，如果不能正确地区分优秀和不优秀的员工，其最大的后果就是优秀的人得不到认可而离开公司。绩效管理是一个工具，能否使用好取决于两点：一个是工具本身是否有效?另一个是使用者是否正确地使用了这个工具?所谓不科学的绩效管理本身在这两个方面可能都有问题，如此一来优秀人才的流失也就在情理之中了。

风险之三是，不科学的指标会引发公司里的内部冲突
比如最终考核结果排名为前10%的员工可以得到2倍的奖金，而排名在最后5%的员工则要被淘汰掉。其实，这也是不少企业惯常用的方式。初看这个指标很好，起到了奖勤罚懒的效果。可
事实上快到年末时，排11%～20%的员工千方百计要把上面的员工拉下来以便自己能进入到10%的行列，而最后5%的员工则千方百计要找一个垫背的，以便自己不会被淘汰，在这种情
况下，不发生冲突是不可能的。

第四种风险是推行绩效管理可能会导致公司内部分工与合作的混乱
我们知道，员工KPI的设定一般不能超过6项，因此，总有一些工作是不能涵盖在里面的。这时候就会出现，当有人来找员工帮忙的时候，员工可能会说，对不起，这件事不在我的KPI面，甚至管理者来找他的时候也会被这句话挡回来。有的经理为了避免类似情况出现，在员工的KPI中增加了一条：完成领导交办的其他任务。这一条其实是有风险的，因为员工完全可以说你有歧视倾向，因为总是会存在一些你交办的任务是他很难或不可能完成的情况。

第五大风险就是，不合理的绩效管理工具可能会引起组织的效率下降
企业的人力资源管理者常常会发现，推行绩效管理方法以后，个体的工作效率上升了，但组织的整体效率却是下降的。究其原因乃是每个人只关注与自己有关的指标，而那些跨部门的事情，对企业整体表现很重要的内容可能反而没有人去关注

风险之六，不适宜的绩效管理会与组织文化相冲突
本来一个组织强调的是团队合作、有难同当、有福同享，可自从有了清晰的绩效考核以后，很多人转变了观念，不能再完全为了别人而不管自己了，重要的是要先完成自己的目标。甚至当个人与组织相冲突的时候，干脆先管好自己，不惜牺牲同伴利益的事也时有发生。本来一团和气的文化为这种竞争的文化所取代了。

5. 企业绩效考核制度不合适有什么风险

1、战略方向不对，绩效管理无效绩效管理的最根本目的是让战略落地，使得公司的战略目标进入到每一个人的工作目标中去。换句话说，绩效管理的基本作用是让每一个员工在正确的方向上走得更快更好。然而，一旦战略方向是错误的，绩效管理就越无效，这也意味着企业在错误的方向上走得越远。解决这类问题，就需要HR能真正厘清公司的战略目标是什么，战略来自于对公司内外部环境和自身能力与资源的清楚认识，同时与公司的使命也有相当大的关联，而使命来自于愿景。要知道，战略不应该仅仅是领导者一人的事，而是大家集体讨论优化的结果。
2、不科学的绩效管理，造成优秀人才的流失众所周知，人不患寡而患不均，一旦采用了绩效管理的方式，如果不能正确地区分优秀和不优秀的员工，其最大的后果就是优秀的人得不到认可而离开公司。要判断好的绩效管理，一方面来源于自身绩效工具的有效性，另一方则来源于使用者是否正确对待了这个工具。设置科学的绩效管理的重点是适合本企业的情况，不可盲目地采用当下最先进和所谓最好的方式。比如：为了所谓最先进的管理方式而采用平衡记分卡就不一定有效，因为平衡计分卡需要填写四个方面的指标，但如果这些指标只为东拼西凑，毫不相关，就没有任何意义。
3、不科学的指标，引发内部冲突相同职级人员之间要尽可能保持考核指标的平衡性，包括数量、难度等应尽可能相当。如果出现有的很难完成，有的很容易完成，显然就会有失公允。很多企业绩效考核往往是虎头蛇尾，只注重考核形式和过程，而忽视了对考核结果的分析和运用，将考核结果仅限于作为绩效工资发放的依据。因此HR必须严格按照考核结果兑现绩效薪酬，根据考核结果提出员工职务任免和岗位交流建议，在奖惩计划制订和执行过程中要奖罚分明，严格落实，不能打折扣，避免因不平衡而导致内部冲突激化。
4、绩效内容不同导致分工合作混乱在设定绩效管理时，总要一些工作是不能涵盖在考核范围里面的，因此在分工合作方面就会出现推诿、消极应对的现象，为了避免类似的情况出现，HR要改结果导向，让员工完成某些特定范围的工作，并以最终结果为衡量的内容，而不是事情或行为本身。工作任务都会体现在结果或顾客身上，而这些才是我们要考核的对象。
5、引起组织效率下降企业的人力资源管理者常常会发现，推行绩效管理方法以后，个体的工作效率上升了，但组织的整体效率却是下降的。究其原因乃是每个人只关注与自己有关的指标，而那些跨部门的事情，对企业整体表现很重要的内容可能反而没有人去关注。因此关注指标之间关系，使上下级指标具有关联系是一个很好的措施，每个个体都要承担共同的团队指标。事实上，职级越高的人，团队目标在其个人KPI中的权重要更高，这有助于整体管理。
6、与组织文化相冲突有的HR总是困惑，本来组织可以实现团队合作可有绩效考核目标之后，很多人都完全在不为别人而只管自己了，重要的是要先完成自己的目标。甚至当个人与组织相冲突的时候，干脆先管好自己，不惜牺牲同伴利益的事也时有发生。本来一团和气的文化为这种竞争的文化所取代了。那么要怎样解决它呢？其实，什么样的文化就有什么样的行为，企业要采用适合公司文化的战略与绩效管理办法。要知道，强调创新的文化与强调合规的文化对绩效的要求是完全不一样的。
7、绩效管理与法律和道德的冲突在中国的企业里，一般对于低绩效的员工要先经过培训和换岗以后，如果再次证明不能胜任工作，才可以协商解除一样。在绩效管理办法的制定过程中，充分考虑法律的要求，遵守法律的规定，尤其是在收集相关证据方面，甚至是协议的用词方面确保万无一失是完全有必要的。

6. 请问绩效与风险之间存在什么样的关系？

企业绩效考核的能力是管理者最为关键的管理能力之一
因为它不仅决定着各级主管的职业发展情况，更决定着企业的发展状况
因为它还决定着企业团队建设的情况，影响着企业核心竞争的形成和提升
一个优秀的企业主管一定是一位绩效考核的高手，并据此树立和形成了自己在下属面前和心目中的威信和形象谁悟到了这一点，谁的企业领导和管理工作就会得心应手、事半功倍……
本课程从管理实践出发，对企业的绩效考核体系和操作方法进行深入浅出、生动具体的演绎听后顿生豁然开朗熊鹤龄对风险和绩效之间的关系有着不错的见解之感价值就是让学员掌握到了绩效考核的“秘籍”，从而实现管理工作的轻松自如和企业绩效的倍增

7. 绩效考核经常会出现的廉政风险问题

亲您好，很高兴为你解答,绩效考核经常会出现的廉政风险问题是（一）廉政风险建设责任制落实不到位。（二）廉政风险绩效管理较单一。（三）重要岗位仍然存在廉政风险的隐患。（四）廉政风险建设的监督机制不够顺畅。【摘要】
绩效考核经常会出现的廉政风险问题【提问】
亲您好，很高兴为你解答,绩效考核经常会出现的廉政风险问题是（一）廉政风险建设责任制落实不到位。（二）廉政风险绩效管理较单一。（三）重要岗位仍然存在廉政风险的隐患。（四）廉政风险建设的监督机制不够顺畅。【回答】
亲，廉政风险是指出现廉政问题的可能性,就是指拥有公务人员凭借所拥有的公共权力在执行公务过程中或日常生活中出现谋求私利等腐败行为的可能性。【回答】

8. 浅析关键风险指标与绩效考核

 浅析关键风险指标与绩效考核
                        　　摘要： 关键风险指标(KRI)是能反映企业风险领域变化情况的早期预警指标，是企业风险管理的一项重要工具。平衡计分卡是企业绩效考核的重要管理工具。将关键风险指标有效的纳入平衡计分卡中，能够达到对风险管理进行评价的目的，增加企业员工对风险管理的重视程度，促进企业风险管控效率和效果的提高。因此，本文对二者融合进行系统研究，为实务提供参考和借鉴。
        　　关键词： 关键风险指标 绩效考核 平衡计分卡
        　　Abstract:  The key risk indicators (KRI) is able to reflect changes in the field of enterprise risk early warning indicators is an important tool for enterprise risk management. Balanced Scorecard is an important enterprise performance appraisal management tool. The key risk indicators included in the Balanced Scorecard effectively, it is possible to achieve the purpose of risk management assessment, increased emphasis on employees risk management, promote enterprise risk management efficiency and effectiveness. Therefore, the integration of both systematic study provide reference for the practice.
        　　Key words:  Key risk indicators Balanced Scorecard Performance Evaluation
        　　1.关键风险指标的概念 
       　　伴随着新巴塞尔协议的出台和实施，关键风险指标(Key Risk Indicators，KRI)应运而生。早在2002年巴塞尔委员会就提出KRI的概念，并由RMA专业咨询与风险管理协会作为金融业KRI体系研发行动的发起人。巴塞尔委员会在2002年7月发布的《Sound practices for the management and supervision of operational risk》中明确指出：“风险指标通常是财务方面的统计数据指标，可用于监测银行的风险状况变化。”作为商业银行对操作风险进行识别和监测的重要工具，KRI的设计和使用也得到了我国银监会的重视。银监会在2007年5月发布的《商业银行操作风险管理指引》中，将KRI定义为“代表某一风险领域变化情况并可定期监控的统计指标”。关键风险指标可用于监测可能造成损失事件的各项风险及控制措施，并作为反映风险变化情况的早期预警指标，高级管理层可据此迅速采取措施，具体指标例如：“失败交易占总交易数量的比例、员工流动率、客户投诉次数等”。
       　　按照风险监测对象和指标时滞性分类，KRI可以分为预警指标、同步指标和滞后指标。预警指标是典型的前向型指标，预警指标的变化先于风险状况的变化，能够预先警示未来风险变化。同步指标表示的是“正在发生的风险”，这类指标值的变化追求与风险状况的变化保持一致。同步指标适用于各类风险，主要用来描述和监测流程的操作质量。滞后指标用于反映或查找“历史事件”，其反映实际风险状况的变动时间往往较为滞后。KRI的识别与确认首先在于牢牢把握企业的战略目标以及影响企业目标实现的相关风险事件，一般来说，KRI的识别与确认包括以下四个步骤：第一，流程关键风险成因识别。第二，指标识别与选取。第三，确认指标的内容。第四，确认指标 阈 值。
        　　2.关键风险指标纳入绩效考核的必要性 
       　　目前多数公司的绩效考核均是以财务指标为核心，并没有将风险考虑在内。而以财务指标为核心的绩效考核具有明显缺陷，鼓励短期主义，鼓励局部观点，不能有效控制风险的影响，有损股东长远价值。从这一点说明将风险管理纳入绩效考核是非常有必要的。而绩效考核通常会在一定程度上影响各利益相关者的收益水平，进而影响企业价值。从这一本质上讲，企业风险管理与绩效考核有着异曲同工的目的。所以如果能将风险管理纳入企业绩效考核体系中，不仅能改进只以财务指标为核心的绩效考核的'缺陷，而且能够增加人们对风险管理的重视，促进企业风险管控的效率和效果的提高。而关键风险指标是指针对需要重点关注的风险或控制设定的监控指标，其设置和应用可帮助各职能部门、分支机构和公司高级管理层了解并监控自身的风险及控制现状，是风险管理非常有效的应用工具之一。将关键风险指标纳入企业绩效考核正好能将风险管理以可量化的指标方式纳入绩效考核过程中，是一种必要且可行的方式。
        　　3.关键风险指标纳入绩效考核的可行性――关键风险指标与平衡计分卡融合分析 
       　　关键风险指标与平衡积分卡的融合是先进的风险管理思想与绩效考核体系的无缝连接，这将极大促进企业风险管理和战略实施，二者的融合主要基于以下四个方面：第一，KRI与BSC都着眼于全局意识。KRI与BSC两者都着眼于从企业全局出发，分别评价企业风险与业绩。第二，KRI与BSC共同关注企业战略。两者虽然关注企业战略方向不同，但KRI通过风险管理而BSC则通过业绩测评与企业战略建立联系，目地都是促进企业整体战略实施并致力于增加企业目标完成的可能性。第三，KRI与BSC都需对业务流程进行整体梳理。KRI的选择要覆盖企业整体业务流程的关键风险环节。BSC的内部流程维度指标体系的设置是从价值链的通用模式出发进行全面系统的分析。第四，KRI与BSC的指标性质相同。两者提炼的指标都既包括定量指标，也包括定性指标。以上的诸多相似之处，使得基于KRI与BSC融合的理念构建的考核体系具有可行性，为风险管理纳入绩效考核提供了思维出发点和实施的途径。
        　　4.关键风险指标与平衡计分卡融合模式 
       　　4.1关键风险指标与平衡计分卡融合的关键因素――关键业绩指标
       　　虽然KPI与BSC是两种不同的绩效考核方法，但两者之间内在联系非常紧密。KPI是基于战略分解后具体的指标，而BSC基于企业战略，是企业战略执行的重要工具。可以说，两者是一脉相承的关系，KPI使BSC的内容更加充实完善;没有BSC的引导，KPI会迷失方向。KPI和BSC都是对建立战略性绩效考核成功模式的有效探索，都试图通过创造出一个全体员工为之做出贡献的合作模式来达成企业最终的战略目标，这一点也是两者在实践中取长补短的重要依据。
       　　4.2关键业绩指标与关键风险指标的联系
       　　虽然KPI与KRI的内容和目的均不相同，但二者有着不可忽视的联系性。二者都以企业战略目标为前提，都关注企业关键领域，二者的建立操作流程也大体相似。而且最关键的是，与经营战略相关的绩效指标是KRI的一个好的来源。很多指标即可以是KRI，也可以是KPI，虽然他们具体的内容和目标不同。
       　　由于KPI与BSC有着不可分离、一脉相承的关系，KPI与KRI又具有一定程度的联系性，因此可以说KPI是KRI与BSC融合的桥梁。又基于KRI与BSC融合的理论基础，来源于经营战略绩效指标的KRI可以依照KPI的方式自然的融入到BSC的四个维度中，为KRI与BSC融合提供了一个突破口。
       　　4.3关键风险指标与平衡计分卡融合的考核体系基本模式
       　　KPI是KRI与BSC融合的桥梁，为二者融合提供了突破口。与经营战略相关的绩效指标是KRI的一个好的来源，这类KRI便可以依据关键业绩指标的方式自然的融入到BSC模式中。因此本文提出将来源于经营绩效指标的KRI、KPI以及一般业绩指标分别纳入BSC四个维度下的中，通过提炼KRI与KPI等指标确定企业价值驱动力，设立KRI与BSC融合的考核体系，实现风险管理与绩效考核的有效结合。即企业在进行绩效考核时，可以参照企业的KRI体系，将能够反映风险水平、来源于经营战略绩效指标的KRI赋予一定的权重分维度纳入到BSC模式中。这样可以形成一种新型的约束机制，使得员工更加注重对风险的管理，在进行绩效考核的同时提高企业风险管控的效率和效果。
        　　5.结论及展望 
       　　一直以来，风险管理就受到理论界和实务界的广泛重视，科学有效的风险管理一方面可以保证企业健康、持续地运行，另一方面可以降低防范风险的资金成本，提高竞争力。作为对风险进行识别和监测的重要工具，KRI的设计和使用得到了越来越广泛的关注。这一工具主要解决的是如何识别和了解企业自身的风险状况及其变化趋势的问题，形成前 瞻 性的风险预警。本文从KRI的理论研究出发，结合绩效考核理论，研究构建基于KRI与BSC融合的考核体系基本模式，希望能够为风险管理纳入绩效考核这一理念提供新的思路。
       　　本文虽然论证了关键风险指标与BSC融合的可行性，并建立了基于关键风险指标与平衡计分卡融合的考核体系基本模式，但较为粗糙。对KRI与BSC融合的考核体系中指标的量化问题、指标基准值选择问题、指标目标值以及权重确定问题是需要进一步研究解决的问题。
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