苹果公司供应链的特点

1. 苹果公司供应链的特点

您好！亲，小编为您官方解答，苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。【摘要】
苹果公司供应链的特点【提问】
您好！亲，小编为您官方解答，苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。【回答】
苹果公司如何实施供应商管理的【提问】
苹果管理供应商要求(1)所谓的小题大做，过度反应。工厂内没有小事，发生任何状况和意外，都会严肃处理，密切监控，直到问题迅速解决。(2)对供应商实行不信任机制，怀疑一切Data（物料、资料），最常用的手段就是Scrub and Audit（不断地擦洗、清理和稽核）。(3)苹果创造了很多文档模板和管理工具去跟踪状态，供应商必须上报所有需要监控的数据，有时甚至需要按小时来上报数据和信息。(4)精细化管理和流程管理。苹果对供应商的管理，几乎管理到每一个环节，供应商只是帮苹果执行和实现而已。(5)对供应商绩效的管理，不是管理结果，而是管理过程。在过程中Make sure doright thing（确保做正确的事），过程对了，结果自然就不会偏差太大，苹果能够接受的差异也就5%左右。【回答】
你认为一个企业获得成功的关键要素是什么【提问】
您好！亲，第一要素是企业领导战略能力，第二要素是重视人才发展，第三高效的执行力，第四企业文化底蕴深厚。【回答】
乔布斯是如何打造苹果公司供应链的？其对苹果公司的贡献有哪些？【提问】
你认为麦当劳的供应链模式可以复制吗？可以用在哪个行业？【提问】
亲！乔布斯刚回苹果时，苹果内外交困，当年亏损达10亿美元，不仅产品线臃肿复杂，而且在生产与供应上效益低下。乔布斯看到这一情况，从康柏挖来了库克，出身供应链管理的库克也不负期待，开始对苹果库存和供应链开始改造，关闭了美国和爱尔兰的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统，让苹果走上了轻资产之路。至此，供应链在的地位显著提升，为后期iPhone、iPad等顶级产品的量产做出了巨大的贡献。【回答】
乔布斯最大的决策就是让库克接班！【回答】
麦当劳供应链组织模式在减少优化流通环节上是通过集中采购/生产释放规模效应，从而向产业链上游获取更多的剩余价值，以优化终端门店成本结构/提升加盟商资金回报率。【回答】
麦当劳的供应模式可以运用到快餐饮公司，物流行业【回答】

2. 苹果公司供应链的特点

您好，亲苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理采访。我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作——他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能多年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。的确，数代产品，从iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，也断无可能从20年前的困境中凤凰涅槃。让我们回到20年前。1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损成10亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克·戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的边缘。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓供应链运营，包括从康柏挖来后来的CEO库克。库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实。【摘要】
苹果公司供应链的特点【提问】
您好，亲苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理采访。我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作——他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能多年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。的确，数代产品，从iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，也断无可能从20年前的困境中凤凰涅槃。让我们回到20年前。1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损成10亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克·戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的边缘。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓供应链运营，包括从康柏挖来后来的CEO库克。库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实。【回答】
乔布斯是如何打造苹果公司供应链的？其对苹果公司的贡献有哪些？【提问】
您好，亲01从传统生产制造向外包跨越与乔布斯非同凡响的创造力以及对完美产品不懈追求形成鲜明对比的是，乔布斯时代的供应链算不上卓越，只能算得上刚起步。02库存，库存，还是库存在苹果工作了30多年的老将格雷格·乔斯维亚克认为，库克加入苹果之前，苹果当时正“处于破产的边缘”，库克接受的完全是一个烂摊子。苹果过去做得最差的领域之一就是运营：“我们的运营糟透了，成本控制做得极差，库存管理糟糕透顶，记账也是乱七八糟的。”苹果最大的问题之一是库存，一头是零件，另一头是待售的计算机。多年来，存储零件和待售计算机的仓库给公司造成了数百万美元的库存成本。1996年大量未售出的计算机几乎导致苹果破产！在苹果销量惨淡的那段时间，卖不出去的Macs不经意间就堆成了山。【库存是一门极难平衡的艺术，呆滞库存导致公司处于破产边缘，比如上面的苹果；零库存很容易出现缺料断货，生产停线停产。恐慌性囤货与一刀切砍库存，库存失控的两个极端。哪家公司能有效控制库存，在企业经营上已成功了一半！】03对企业社会责任的漠视乔布斯的理念是，用产品“改变世界”（put a dent in the universe），比如具备极佳图形用户界面（GUI）的Macintosh电脑、划时代产品iPod、iPhone等等。尽管苹果不是唯一使用富士康做供应商的大公司，但苹果却是其中最大、最有名的。“在富士康的工厂里，有着繁重的工作和恶劣的工作环境，而在营销端散发着天使般光芒的苹果，为什么要选择富士康这种工厂来生产产品呢？”乔布斯并不是一个能够回应此问题的合适人选，和郭台铭一样，乔布斯并不反对艰苦的工作环境。乔布斯曾为富士康辩护，他说富士康实际上是一家“相当不错”的工厂，根本“不是血汗工厂”。更雪上加霜的是他对富士康工厂骚乱事件的评论：“对于我们来说，这件事已经过去了。”这句话让很多人为乔布斯的冷漠无情感到震惊。【回答】
根据苹果公司的案例分析汉王科技公司为何失败【提问】
您好，亲汉王科技(002362)2011年营业收入5.33亿元，同比下跌56.90%;净利润-4.97亿元，下跌了665.06%。目前，汉王科技的股价在13元左右徘徊，而在并不遥远的2010年，它的股价曾高至175元。还曾有业内人士估计它的股价会突破千元，现在看来是个笑话。
汉王股价在两年时间里“跳水”，绝不是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的偶发事件。董事长刘迎建有深厚的技术背景和行业积累，但对市场的误判让其屡屡踏错战略节拍。汉王的技术并不落后，核心产品电纸书进入市场也不晚，但却始终不能突破固有模式。接连的战略失误，让汉王成为坚守“技术至上”信仰的“殉道者”。
技术VS客户
汉王当下的处境与创始人的背景密切相关。刘迎建属于纯技术出身，“先有技术，再找市场应用”的思维模式影响着刘迎建和汉王。即使2010年，汉王在发布其平板电脑TouchPad时，仍然强调“拥有多项国际领先技术”。虽然当时在发布会上敲碎了一个冰苹果，向全世界宣布自己对抗苹果的决心和信心，但仍然没能挽住其股价的颓势。
强调技术领先的逻辑让企业在一定程度上忽略了客户的需求。短缺经济时代，因为竞争对手少，这种思维还有市场，在今天则可能导致企业的失败。与此相对，以“顾客体验至上”为宗旨的苹果，则把技术作为实现目标的一种手段。也许最终是客户决定企业的成败，他们用手里的钱投票，行使自己的权利。
封闭VS 开放
有两个问题始终困扰着汉王，平台的开放和内容的开放。
在平台开放方面，苹果算是成功的例子。它提供给个人或者大型公司发售自己开发出的软件的应用软件 商店(appstore)。应用开发者成了苹果公司的一部分，提供应用的同时共同盈利，形成了一种共生模式。
汉王科技好像一直没有类似“开放”的打算。在外人看来，它还是一家醉心于不断提高自身技术水平的公司。除了平台之外，内容开放也是个问题。当意识到电子阅读的核心竞争力体现在对“内容源”的把握，而非技术先进之后，汉王把原来定位高端“礼品”的电纸书硬件价格降 了下来，但盛大等其他电子书品牌也紧随其后，致使汉王下降之后的价格完全没有优势，市场份额反而越来越小。更为致命的是，汉王没有找有实力的内容提供商合作，而是以“汉王书城”自行搜罗所需要的内容资源。硬件销售的利润大幅下滑，而“汉王书城”却没有赚到钱，可谓“丢了夫人又折兵”。【回答】
创新VS 保守
意识到仅仅靠手写识别技术拓展市场空间有限后，汉王加紧研发指纹识别、语音识别等技术，曾同时上马43个项目手写笔、文本王、名片通等，甚至还开展了网络电话项目“家家易”电话。
2008年，在亚马逊和索尼的启示下，刘迎建将产品研发的重心转移到电纸书上。相关资料显示，电纸书产品在汉王2010年度营收占比超过75%。
局外人不难看出，找到“救命稻草”电纸书之后的汉王，仿佛停下了在创新路上探索的脚步。为了全力拓展电纸书业务，仅2010年上半年，汉王研发中心就增加了近千人。汉王还把原本同时开展的一些业务或叫停或收缩，公司资源集中引向电纸书业务。
硬件的竞争非常激烈，电纸书的毛利率从汉王上市之后就逐渐走出了高利时代，很快从接近40%下降到不足10%。IDC发布的“2011年中国电子阅读器市场最新研究结果”显示，汉王科技2011年市场份额达到59%，与其2010年度的市场份额80%相比“缩水”显著。销售收入也由2010年的9.3亿元下滑至2011年的2.33亿元，这成了汉王公司业绩亏损的主要原因。
由于缺乏保护创新的机制，当电纸书江河日下时，汉王拿不出给力的新产品。因此，汉王并没有实现公司章程中强调的“持续创新”。
如果汉王能始终坚持客户为中心、平台开放并持续创新，或许不会走到当下这步田地【回答】
对于苹果公司，库克做了哪些工作？他的做法对吗，你有其他的做法吗【提问】
您好，亲：2011 年，苹果公司的灵魂人物史蒂夫·乔布斯离世。在内忧外患的情况下，蒂姆·库克接任苹果公司（Apple Inc）CEO，这并非一件容易的差事。在难以超越乔布斯光环的压力下，库克低调而从容地坚持“把事做好”。时光快进8年，在库克的带领下，苹果在行业内又是怎样的一个位置呢？库克坚信，优秀的战略必须与优秀的文化价值观相辅相成。他以苹果的6 大核心价值观，带领苹果从推动可再生能源发展、降低产品毒性物质、使苹果成为“行善的力量”，到致力于打造以人为先的供应链，坚持保护用户隐私安全而不惜对抗当局，大力推动苹果成为一家更具包容性和多样性的公司。【回答】
麦当劳供应链近20年的发展变化【提问】
您好，亲根植本土，30年与上游供应商共成长麦当劳不仅是餐厅运营商，其自1990年进入总共内地后，就深入供应链上游，深耕市场。麦当劳在中国拥有包括首农集团、三元食品、圣农集团、光明乳业、凤祥食品在内的国有和民营企业作为其供应商，而它在中国有90%的食品、包装、玩具、制服和配送服务都由本土农场和工厂提供。在麦当劳的“三脚凳”文化中，麦当劳将供应商、经营者和麦当劳视为缺一不可的组成部分，三者在共同的价值观下，优势互通、紧密协作。与供应商的长期合作不仅让麦当劳能够获得持续稳定、高质量的产品，也能够抵御行业风险，保证采购量和价格的稳定。另一方面，供应商通过与麦当劳的合作，也更容易获得贷款机会，节省成本，提高产量。进入中国30周年，麦当劳始终承诺与行业共成长。在过去近30年的发展过程中，麦当劳主要供应商辛普劳（Simplot）在内蒙古建立了土豆种植基地，通过激励土地的轮作，不断引进新的土豆品种和种植技术，并传授给当地农户，保证了土豆种植业的可持续发展。同时，示范性地引导了土豆种植业由小农生产方式到集约化、农场化、机械化生产模式的进步，以夏波蒂为例，实现亩产翻一番。成本控制，绿色理念贯穿供应链全程如何将每笔投资花得值，也是麦当劳思考的一个核心问题。在生产环节中，麦当劳有精准的成本控制考量。以土豆为例，在食材加工过程中，机械化削皮会造成土豆损耗，而麦当劳中国通过蒸汽脱皮和水切工艺则可以减少损耗，每年至少可节省5000吨土豆原料；土豆皮去除水分后可作堆肥处理，薯条生产线上留下的土豆边角废料则被用来做成沼气，为工厂生产提供清洁能源。而在物流管理上，麦当劳在一些地区将面包厂、肉类加工厂相应的配送中心相连，省去装载、运输过程。此外，麦当劳还优化了从产地到餐厅的整个物流配送环节，减少了诸多没有必要的包装与运输过程，不仅仅能够缩短食材配送的周期，增加餐饮运作的周转率，保证食材新鲜，更能够进一步控制运输成本。当餐品到了消费者手中后，麦当劳也会积极倾听顾客的心声，并积极利用大数据进行精细化管理。以奶茶为例，根据顾客的反馈，麦当劳就将大杯的珍珠奶茶更换为中杯。麦当劳可通过业务历史数据精细化管理，提升食品用量预测的准确性，并根据用量预测管理产量，在确保食品安全的前提下减少浪费。近期，麦当劳还在中国宣布将逐步停用塑料吸管，每年减少400吨塑料用量。【回答】
可以简单总结下吗【提问】
百事可乐和可口可乐供应链的区别，哪个更有潜力？为什么 可以谈谈吗，简单易懂【提问】

3. 供应链在苹果公司的作用

亲亲您好，供应链在苹果公司的作用如下 苹果公司拥有全球领先的供应链管理体系，成功开发了供应商、公司和顾客直接的快速链接，大大提高了效率，由此可见供应链在企业管理中的重要意义 事实上，不仅苹果公司，放眼各行各业，供应链管理都是当前决定企业竞争力的重要力量 果对于供应链的把控，有着自己独到的一套玩法。供应链在苹果公司的地位显著提升，为后期iPhone、iPad等顶级产品的量产做出了巨大的贡献 苹果硬件销售、服务性业务双线发展。在硬件销售方面，苹果iphone、ipad产品线未来或将搭载3D摄像头，引领新一代科技浪潮；在服务性业务方面，苹果基于付费订阅用户服务形式推出游戏付费等业务，已成为第二大支柱收入。苹果供应链“国产化”程度加深，2019年中国三地厂商合计占比达到43.5%，此外，在苹果核心供应商中，中国厂商数目也逐步增多：从2015年33家核心供应商中拥有30家增长到2019年59家核心供应商中拥有52家。智能手机市场国内供应商低毛利抢单结束，有望未来开启新一轮利润增长。【摘要】
供应链在苹果公司的作用【提问】
亲亲您好，供应链在苹果公司的作用如下 苹果公司拥有全球领先的供应链管理体系，成功开发了供应商、公司和顾客直接的快速链接，大大提高了效率，由此可见供应链在企业管理中的重要意义 事实上，不仅苹果公司，放眼各行各业，供应链管理都是当前决定企业竞争力的重要力量 果对于供应链的把控，有着自己独到的一套玩法。供应链在苹果公司的地位显著提升，为后期iPhone、iPad等顶级产品的量产做出了巨大的贡献 苹果硬件销售、服务性业务双线发展。在硬件销售方面，苹果iphone、ipad产品线未来或将搭载3D摄像头，引领新一代科技浪潮；在服务性业务方面，苹果基于付费订阅用户服务形式推出游戏付费等业务，已成为第二大支柱收入。苹果供应链“国产化”程度加深，2019年中国三地厂商合计占比达到43.5%，此外，在苹果核心供应商中，中国厂商数目也逐步增多：从2015年33家核心供应商中拥有30家增长到2019年59家核心供应商中拥有52家。智能手机市场国内供应商低毛利抢单结束，有望未来开启新一轮利润增长。【回答】

4. 苹果供应链与其他供应链的区别

亲，您好！对于您问的【苹果供应链与其他供应链的区别】的问题做以下解答：区别在苹果的产品都是做代工，就是他一些核心部件才自己建造，其他的都是由世界各地的厂商为他们代为建造，虽然说现在他们确实有很高的知名度，有很多厂商愿意和他们合作。苹果供应链“国产化”逐年加深，智能手机市场国内供应商低毛利抢单时代结束，迎接未来新一轮利润增长。苹果硬件销售、服务xing业务双线发展。【摘要】
苹果供应链与其他供应链的区别【提问】
亲，您好！对于您问的【苹果供应链与其他供应链的区别】的问题做以下解答：区别在苹果的产品都是做代工，就是他一些核心部件才自己建造，其他的都是由世界各地的厂商为他们代为建造，虽然说现在他们确实有很高的知名度，有很多厂商愿意和他们合作。苹果供应链“国产化”逐年加深，智能手机市场国内供应商低毛利抢单时代结束，迎接未来新一轮利润增长。苹果硬件销售、服务xing业务双线发展。【回答】
智能手机市场国内供应商低毛利抢单结束，有望未来开启新一轮利润增长。从今年零组件价格和利润率看预计已经见底，明年5G的供给侧市场将带来利润率和零组件价格回升，预计各大品牌厂商都将给予供应链更宽松的利润率条件。【回答】

5. 苹果供应链股票有哪些

一、杉杉股份（600884）2020年净利润1.38亿，同比增长-48.85%。2020年6月23日互动平台回复，公司锂电池材料产品多年来一直在苹果供应链中。二、欧菲光（002456）2020年净利润-19.45亿，同比增长-481.39%。公司是全球技术领先的触控系统及数码成像系统提供商，完整布局触控系统全产业链，涵盖强化玻璃、氧化铟锡(ITO)导电薄膜、纳米银金属网栅导电膜等产品，打通了产业链的上下游，公司是苹果等手机品牌的重要供应商。三、环旭电子（601231）2020年净利润17.39亿，同比增长37.82%。而在整个体系中，国际大型品牌商无疑充当着供应链最终领导者的角色，对供应链进行控制和协调，促使整个供应链生产效率的提高和成本的有效控制，以实现各个供应链成员企业的“共赢。四、长盈精密（300115）2020年净利润6亿，同比增长615.95%。“长盈精密在今年上半年获得了苹果iphone的订单。五、海伦哲（300201）2020年净利润-4.68亿，同比增长-1133.77%。公司全资子公司深圳连硕自动化科技有限公司主营业务为各类工业自动化智能生产线和光电产品自动光学检测设备的研发生产和销售，连硕科技原来为富士康提供苹果产品相关智能装备，也通过蓝思科技直接为苹果供应链提供服务，现在仍然可以直接为苹果供应链提供智能装备及服务。六、莱宝高科（002106）2020年净利润4.38亿，同比增长55.43%。（2014年8月22日，公司证券事务代表王行村强调，那已经是几年前的事了，现在公司根本没有进入苹果供应链，苹果产品屏幕当前最大的供应商是LG、夏普和日本显示（JDI），所以公司更没可能经宸鸿进入苹果。

6. 苹果供应链会遭洗牌吗？

据媒体最新报道，苹果公司计划最早从2020年起，在Mac电脑上采用自有芯片，取代英特尔产品，以进一步掌握产业链主导权。受此影响，英特尔2日股价一度暴跌9.2%，创2016年1月以来最大盘中跌幅。值得关注的是，随着苹果自主研发能力的不断提升，包括苹果的芯片、显示屏等核心零部件都减少了对供应商的依赖，供应链上的多家企业受到冲击。

2日，苹果在公司官网公布，将于5月1日公布2018财年第二财季财报，iPhone销量成为关注焦点。基于前期表现，高盛和野村证券等机构纷纷削减了iPhone的销量预期。
从去年的全球智能手机出货量对比来看，虽然苹果位居第二，仅低于三星，不过在其后的华为、OPPO、vivo和小米相较苹果近0%的增速，涨幅分别达10%、30%、36%和56%，成为苹果强有力的竞争对手。业内分析，华为等品牌的竞争力提升来自于更低的供应链成本。而目前，苹果公司单是花在各类授权费和专利费上的支出已居高不下，其中，每年在手机图形处理器（GPU）开发商Imagination设计授权费上的支出就高达7500万美元。
为控制成本，苹果表示，将重视关键技术的自主研发，如处理器或传感器等。对此，苹果也是下足了工夫。自1998年以来，苹果研发支出的年均复合增长率已经达到32%。2018财年，苹果计划投入140亿美元用于研发，占营收比例达14年来最高。
其实，在处理器芯片领域，苹果从2008年就通过收购为自主芯片研发布局，直至2012年，苹果推出的iPhone 5中首次出现了完全自主定制设计的芯片。另外，2014年推出的iPhone 6采用的A8芯片中首次搭载了苹果定制图形处理器。目前，苹果的多数产品（iPhone、iPad、Apple Watch和Apple TV）都使用自主设计的处理器。
此次苹果计划Mac电脑上采用自主芯片，除了成本控制外，业内人士分析，还将使所有苹果设备（包括Mac、iPhone、iPad）更加无缝地连接在一起，不断推动产品创新的极限。
由于英特尔全年营收中约5%来自苹果芯片业务，受苹果改用自家芯片影响，供应商英特尔2日股价下跌6.07%至48.92美元。

除英特尔外，苹果供应链上的图形处理器、电源管理芯片和显示屏等环节的供应商也不断被抛弃或取代。

7. Apple 供应链 - 世界上最好的供应链

 文章来自  https://www.tradegecko.com/blog/supply-chain-management/apple-the-best-supply-chain-in-the-world    没有找到好的文章，此文成于2020年6月    苹果以其创新和设计而闻名。但很少有人知道，苹果处理库存的方式也是导致成功的一个因素。事实上，自 2013 年以来，苹果的供应链一直在Gartner 的供应链 25 强榜单中名列前茅。    苹果公司的现任 CEO 蒂姆库克在 2019 年的收入达到了 2601.7 亿美元，在公司的首席运营官面前。他于 1998 年加入苹果，同时史蒂夫乔布斯重新进入公司，他将苹果混乱的运营转变为成功，2005 年成为首席运营官，2011 年成为 CEO。    蒂姆库克认为，当涉及到智能手机、平板电脑和笔记本电脑等技术时，库存会非常非常快地贬值，每周损失 1-2% 的价值——“库存从根本上说是邪恶的”。      您有点想像从事乳制品行业一样管理它。如果它超过了新鲜日期，那你就有问题了。”     早在 2011 年，对 科技 公司如何管理库存的比较表明，苹果的表现要好于戴尔、惠普、黑莓 (RIM) 和摩托罗拉。使用库存周转率公式显示公司库存在特定时间段内可以出售和更换的次数（因此数字越大越好），2011 年苹果的表现比戴尔好 2 倍，比惠普好 5 倍，为 4.5比黑莓好几倍，比摩托罗拉好 5.5 倍。    苹果的年度库存在 2017 年达到顶峰，价值 48 亿美元。2018 年，该公司同比下降 18.52%，但迅速反弹，2019 年库存为 38 亿美元，比 2018 年增长 3.79%。    苹果如何运营其供应链业务？    简而言之，苹果从不同的供应商那里购买零部件和材料，然后将它们运往中国的组装厂。从那里，产品会直接运送给从 Apple 在线商店购买的消费者（通过 UPS/Fedex）。    对于零售店和其他分销商等其他分销渠道，Apple 将产品存放在加利福尼亚州的埃尔克格罗夫（中央仓库和呼叫中心所在地）并从那里运送产品。在产品使用寿命结束时，客户可以将产品送回最近的 Apple Store 零售店或专门的回收设施。  Apple 是如何实现如此出色的库存管理的？    蒂姆·库克 (Tim Cook) 的口头禅是从一开始就削减库存、减少仓库并使供应商相互竞争。      Apple Insider 的 San Oliver 写道，当库克最初接管苹果的供应链时，他将零部件供应商的数量从 100 家减少到 24 家，迫使公司竞争苹果的业务，“他 [库克] 还关闭了 19 家中的 10 家。苹果仓库以限制积压，到 1998 年 9 月，库存 [现有库存] 从一个月减少到只有 6 天。”      回顾过去五年，苹果的库存周转率在 2018 年 9 月创下最低点：37.2 倍。这意味着苹果每 10 天就会清理一次库存。     保持尽可能少的库存非常重要。为什么？由于仓库和竞争对手的成本可能会受到打击。技术制造商无法承受过多的产品库存，因为竞争对手的突然宣布或新的创新可能会改变一切，并突然降低库存产品的价值。    到 2013 年，Apple 正在与 154 家主要供应商打交道（例如远低于亚马逊），这促进了更好的供应商关系）并且只保留了一个与 aprox 完美数据同步的中央仓库。250家自有商店。    在计算机行业，准确预测销售水平和避免库存过剩是绝对重要的，尤其是当新产品迅速蚕食旧产品时。    没有太多 SKU 有助于正确预测（2013 年，Apple 有 26.000 个 SKU，远低于其他技术制造商）。另一个促进因素是产品生命周期更长，而苹果的关键产品有超过 12 个月的时间。    预测需求不仅体现在客户将购买什么产品的形式上，还体现在未来几年需要什么样的技术，从而使公司能够通过下长期订单来降低与供应商的成本. 这也导致对供应商产生足够的需求，因此其他竞争对手无法订购组件，从而限制模仿。    尽管苹果一直在推动快速库存周转，但它在 2011 年做出了不急于销售的改变。这一变化随着 iPad 2 的推出而实施，包括在交付到商店的第二天销售期待已久的产品，尽管顾客在前面排队。采取此措施是为了确保库存跟踪顺利进行，并且不会出现导致库存不准确的错误。  
     

8. 苹果产业链为什么都是中国供应商

有几方面原因：
（1）中国是全世界的制造业大国，中国制造业产值占据了时间的四分之一，所以很多的制造工序在中国进行是合情合理的。
（2）苹果选择中国供应商基于中国的劳动力成本优势。中国的劳动力成本优势保证了低成本和苹果的高利润。
（3)中国的制造业产业链比较完善，制造业的工艺和管理水平高于东南亚国家和印度，这也是苹果选择中国的重要原因。