在一个公司里，财务应该如何处理好和业务的关系？

1. 在一个公司里，财务应该如何处理好和业务的关系？

会计与业务流程的关联，在许多企业都解决的不大好，并不是东风压倒西风，便是西风酒碾过车风，压根上是岗位职责精准定位、职责分工的不清楚所造成 的。有效的作法要考虑到下列层面：
1、会计要做各个部门的管理决策拥护者、参谋长官。
这一点十分关键，大家都了解会计在牵涉到费用报销等基本业务流程层面，会计必须有责任意识，不可以气势汹汹。实际上在业务流程管理决策全过程的恰当精准定位也一样关键。各个部门在对外开放签合同的情况下，通常善于从业务流程合理化、重要性视角考虑到，而不擅于算经济账，尤其是牵涉到税金、上市企业对外开放公示批露这些财务专业行业，各个部门是难以考虑周到的。这个时候会计就需要充分发挥，帮业务流程算钱，适用各个部门对外开放交涉，争得更强的协作标准，有效合规管理的实际操作。

不正确的作法，是各个部门谈出来合同书，取得内部必须一个单位一个单位的审核，有一些会计还会继续把自己的审核连接点放进最终面，结果前边业务流程的审核完成了，会计立即给否定，这类毫无疑问会久拖不决。

有效的作法，是业务流程明确提出协作应急预案，会计开展会计合理化计算审批明确提出技术专业建议，乃至协助业务流程交涉，各个部门对最后结果承担，开展最后管理决策审核。假如与会计的建议不一致，只需业务流程想要担负结果，并具有相对应受权，那麼会计是仅有审批建议权，而没有管理决策否决权的。
2、做合规管理审批，守好企业的道德底线与红杠
公司要想长期发展趋势、在销售市场中存活出来，一个是亏本做生意不做，第二则是违法的事儿不做。
各个部门根据其岗位职责精准定位，必须一些狼性文化，创新思维能力，摆脱标准的勇气，它是必需的。可是要是没有此外一群人搞好道德底线与红杠的把控，就很有可能出乱子、捅娄子。这里边，会计就必须担负风险与操纵的义务。

归属于标准范畴内的业务流程管理决策、执行，会计要搞好适用管理决策、全过程服务项目工作中，可是针对牵涉到公司的道德底线与红杠的，如假公济私、违犯法律法规、违反规定公示、滥用权力管理决策等事宜，则必须积极鉴别难题，推动申请流程的升级管理决策，而不可以坐视不管。
假如升级到企业最大管理层，仍然没法更改违反规定违反规定的业务流程主题活动，那麼财会人员就必须搞好防范意识，例如签定纸版申明、离职、警报这些。终究赚钱再多，也不可以让自己做违反规定违背的事儿。

2. 业务与财务的相处难题丨如何破？

文：福建企企科技
                                          
 财务与业务的例常矛盾
  
 在许多公司，财务与业务的关系不是很好，甚至连财务部门与业务部门的关系也很紧张。例如，财务部门的一个小小的问题经常会被指控到销售部门的老大。业务部门也是这样，有些问题根本不是问题，但业务部门对财务总是有严重的抵触情绪。财务部作为服务部门，需要配合的事情总是被业务部门的各种借口推开，许多财务人士不知道该做些什么。
                                          
 财务和业务如何合作
  
 首先，业务和财务的结合将考验我们财务人员的“模式”和“认知”。在财务领域，从一个小角度来看，往往很容易犯错误。如果财务人将自己定义为管家，他会扮演一个更为“不”的角色来阻止他人
  
 虽然有时候财务人员有必要勇敢地提出“不”，但同时，财务人还必须解决“如何做”的问题，以及如何解决问题。如何解决？这需要财务人具备一些基本技能。如果你想与业务合作，如果你说“我必须控制你，或者我必须看着你不犯错误”，当你站在高位看这件事时，你就不能够去开展合作！你必须低头去共情。企业需要业务和财务合作，甚至财务转型到业务。关键王牌是“数据”。数据是核心，数据是桥梁，数据打通是唯一的方法。
                                          
 财务以价值创造引领业务发展
  
 在管理会计时代，财务可以创造巨大的价值，财务也可以引领业务发展。事实上，财务最注重规则，但在许多企业中，财务往往没有形成自己的规则，更多的时候取决于个人的理解。财务部经常要口传心授，它总是告诉业务部门的人员他们希望他们做什么，但已经被告知多次，问题仍然存在。这就需要建立相应的规则，通过建立内部和外部规则来实现管理。最基本的内部规则是会计规则，然后通过管理实现价值。在企业发展的全过程中，财务首先要做好自我定位，财务需要通过自身的功能发挥引领业务发展的作用。
                                          
 业务与财务共同发展
  
 在整个财务内部，需要建立人才梯队。财务人员必须了解，在持续发展的过程中，企业必须有相应的财务组织支持，才能实现财务与业务的协调发展。财务应该更多地处理业务，跟上业务发展的步伐，实现“你有我，我有你”。与业务协调发展必然会改善财务状况。
                                          
 找到业务与财务之间的平衡
  
 财务与企业似乎是自然矛盾。从业务角度看，财务部门作为服务部门，应该配合业务部门的发展，但财务部门有财务规则。在这里，财务人员需要学会平衡。如果出现矛盾，财务人员必须发出自己的声音，在需要财务人员讲话时大声说出来，并将财务语言转换为业务语言。
  
 财务人员也面临着另一个矛盾。随着他们在公司的工作时间越来越长，财务人员与公司业务部门同事之间的收入差距不断扩大。财务如何解决这一矛盾？我们必须先入为主，掌握自己的命运，学会善用调动和晋升机制。财务人员应在分析领域不断提出自己的意见并得到公司的认可。如果你不计划，指望人力资源部和老板计划是不现实的。因此，我们必须做好财务人员的晋升管理工作。事实上，我们对自己、下属和企业负责。当团队成员稳定时，整个工作的发展或绩效就会显现出来，人心也会趋于稳定，减少出现矛盾心理。
                                          
 结语
  
 事实上，企业中各部门之间并不存在太多的利益冲突。只要财务真的是为了防范业务风险，真的很好地为业务部门着想，真正考虑到公司的集体利益，业务部门也会理解财务的艰辛。但存在业务部门为部门小利益不配合工作的情况，导致财务工作推行缓慢。在这种情况下，财务应充分发挥管理会计的价值，从“引导、协调、平衡”的角度处理与业务部门的关系，更好地促进企业的发展。

3. 如何处理各种财务关系？

4. 财务人员如何处理好与业务部门的关系？

财务部在业务的眼里是后台部门，是机关。财务工作一般不能直接为公司创造价值，财务工作的价值需要通过业务来体现。因此，财务人员要具备服务意识，主动把业务当作自己的客户。财务工作要做到为经营服务，为一线服务，为作战服务。财务人员的服务意识要由被动转为主动，预先谋划、特事特办、事后规范。
如果企业集团做部门满意度测评，排倒数第一的大概非审计部莫属，财务部排倒数第二的概率较大。审计部是监督部门，属于找麻烦、挑刺的工作性质，不受待见好理解，财务部为何也是如此呢？财务部的工作具有双重属性，既有服务，又有监督，如何平衡好这两方面的职能是有难度的。所以，不少财务人员常常抱怨自己的工作不好干，易受夹板气。
一、财务工作不合时宜的表现
抛开财务工作性质不说，财务人员也需要从主观上找找原因。
（一）较真得罪人
如果企业制度流程不健全，或制度流程执行不到位，经营中必然会涌现出各类问题，这些问题最终都要流向财务部。看到问题，别的部门或许能装聋作哑，财务部不能。如果财务部想在末段矫正问题，多半会触碰到各种利益，得罪人、激化矛盾就在所难免了。
（二）监督与服务对立
财务的服务职能与监督职能孰轻孰重、如何把握，这会影响到财务部的观感。根据我的观察，有不少企业财务部的服务职能做得并不到位。财务部最容易发生纷争的窗口有两个：费用审核窗口、开票窗口。发生争执时，财务人员往往振振有词，“你们的做法不符合财务制度的规定”。之所以会发生纷争，我相信不是财务人员无理取闹。这种争吵即便财务人员有道理，但多少也会让人觉得不恰当。
（三）滥用谨慎性原则
还有一个现象值得财务人员反思，滥用谨慎性原则。以资金支出审批流程为例，审批流程有变得越来越长的趋势。从内控的角度看，有三个人审批作相互牵制，资金支出的风险是能控制住的。

5. 如何处理各种财务关系？

（1）企业与投资者之间的财务关系，主要是指企业的投资者向企业投入资金，企业向投资者支付报酬所形成的经济关系；
（2）企业与债权人之间的财务关系，主要是指企业向债权人借入资金，并按借款合同的规定按时支付利息和归还本金所形成的经济关系；
（3）企业与受资者之间的财务关系，主要是指企业以购买股票或直接投资的形式向其他企业投资形成的经济利益关系，是体现所有权性质的投资与受资的关系；
（4）企业与债务人之间的财务关系，主要是指企业将其资金以购买债券、提供借款或商业信用等形式出借给其他单位所形成的经济关系；
（5）企业与政府之间的财务关系，主要是指政府作为社会管理者，强制和无偿参与企业利润分配所形成的经济关系。

扩展资料：
四个层次：
(1)主导性的关系：与国家、投资者、董事会和监事会的财务关系，是关系到企业的生存命运的关系；
(2)内政关系：内部各部门之间的关系；
(3)基础关系：与职工的关系，是企业正常生产经营的基础；
(4)与其他财务主体的关系.
搞好内政、外交是企业的经营之道，也是财务部门日常工作的主要内容。总之，应正确处理和协调与各有关方面的财务关系，取得国家、投资者和其他单位的信任，努力实现企业与其他各种财务主体之间的利益均衡。
参考资料来源：百度百科-财务关系

6. 如何协调主要财务关系

 公司财务关系和财务管理目标概述

　　有限责任公司和股份有限公司目前是世界上主要的企业组织形式，我国《公司法》明确规定公司仅指有限责任公司和股份有限公司。

　　企业财务是指企业在再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系。而财务管理则是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面关系的一项管理工作。

　　公司的财务管理过程和目标可以概括为：通过优选投资项目、优化资本结构和合理的分配政策，提高投资报酬率，降低财务风险，追求公司价值最大化，并最终实现各方面的利益均衡。同时，公司在进行资金的筹集、投放、使用、收入和分配的过程中，与公司上下左右各方面存在着广泛的联系，主要体现在以下方面：

　　（1）与政府税务部门之间的强制和无偿分配关系；

　　（2）与投资者和被投资者之间的受资和投资关系；

　　（3）与债权人和债务人之间的债务、债权关系；

　　（4）与公司内部生产单位，职能部门之间的资金结算关系；

　　（5）与公司职工之间的劳资分配关系。

　　其中所有者、经营者和债权人之间构成了公司最重要的财务关系。上述错综复杂的财务关系，形成了公司财务管理的企业内部系统和外部环境，如何协调好财务关系，有效组织财务管理，是我们需要重点关注的问题。

　　公司财务管理分层及财务主体职责

　　公司制企业的组织机构，一般都包括股东（大）会、董事会、监事会和经理。股东会是公司的最高权力机构，股东和债权人为公司提供了财务资源，由于所有权和经营权的分离，他们处在企业之外，由所有者推举熟悉业务的、有管理能力的人担任董事，组成董事会，并聘请经理在董事会的领导下直接从事公司的财务管理工作。通常情况下，除重大决策外，公司的所有者不直接对公司的生产经营活动进行决策或参与决策，他们参与和做出决策归结起来一般是涉及所有者权益变动的决策，而经营者则是对公司的日常生产经营活动做出决策，包括一般财务决策。同时，所有者推选组成监事会，对公司董事、经理的行为、公司财务进行内部监督。

　　在公司制的企业组织形式下，企业的财务权分属不同的财务主体，而且每个财务主体为维护自身的利益，必然要行使其自身的财务管理权。所以，在这种组织形式下，公司财务包括了监控、执行和落实等三个层次的分层管理体系。各分层管理的主要职责如下：

　　监控层职责。监控层的主体包括所有者代表组成的股东会、董事会和监事会，作为公司所有者，主要行使一种监控权利，其职责就是约束或激励经营者的财务行为，以保证资本安全和增值。从总体上看，应从保护所有者的资本权益出发，凡是经营者的经营行为有可能损害、减少资本权益时，都应得到必要的约束；反之，都应得到必要的激励。据此，监控层的主要职责包括以下几项：

　　（1）决定公司经理、财务经理人选及其财务责任；

　　（2）建立相应的激励机制，决定公司经理、财务经理报酬事项；

　　（3）建立财务监督机制，一是建立代表现实的股东或所有者的监督式审计制度，对执行层的财务活动进行监督；二是建立代表法人所有权的企业内部审计制度，对公司所属分公司、子公司和职能部门的财务活动进行监督；三是由代表潜在的投资者利益的注册会计师审计，对公司的财务状况和经营成果进行公正审计。

　　（3）对执行层财务行为进行约束。为维护所有者财产的安全完整和保值增值，一是对经营者的筹资行为、对外投资行为、资产使用和成本费用进行必要的约束；二是对公司增减资本、合并与分立、解散与清算等重大财务问题做出约束；三是对公司的利润分配政策、信用政策、折旧政策以及其他财务政策做出约束等。

　　执行层的财务职责。执行层的主体是公司经理，即经营者，经营者作为法人财产的理财主体，对公司承担全部的财产责任，包括所有者资本保值增值的责任和对债务人到期还本付息的责任。因此，执行层的主要财务职责就是决策和协调。包括：

　　（1）提请聘任和解聘财务经理；

　　（2）制定具体的财务政策、财务战略；

　　（3）拟订公司的财务组织机构设置方案；

　　（4）制定公司财务管理制度和具体财务规章；

　　（5）进行动态的协调和例外管理，组织实施经营计划和投资方案。落实层的财务职责。

　　落实层的主体是财务经理，财务经理日常财务管理工作，其主要管理对象是企业资金的具体运营，特别是现金流转。落实层职责包括以下几项：

　　（1）    负责编制和执行财务预算、财务收支计划、信贷计划；

　　（2）负责拟订筹资和使用方案、资本结构管理；

　　（3）组织公司内部的经济核算、财务会计和成本管理工作；

　　（4）进行成本费用控制、分析和考核，参与公司决策；

　　（5）拟订工资奖金分配方案、负责利润分配等。

　    公司财务关系中主要矛盾及其协调

　　企业是所有者的企业，财务管理目标是所有者的目标，但经营者和债权人的的目标与所有者的目标并不完全一致，公司必须协调这三方面的冲突，才能实现“所有者财富最大化的目标”。

　　上述财务分层管理体系不仅仅涉及到企业内部财务管理的科学、有序，更重要是涉及到所有者、经营者和企业内部包括财务经理在内的管理人员和职工之间的利益制衡关系。为使“三个层次”之间能有效的协调与配合，应完善监控层的约束机制，确立执行层的主导地位和对落实层的合理定位。

　　（1）完善监控层的约束机制

　　所有者对于经营者的财务管理可以通过以下两个途径实现：一是完善法人治理结构，实现对执行层的约束。对于公司法人治理结构的建立，以及各个机构的权利和责任，《公司法》有具体明确的规定，这些组织机构的设置和权责的划分既体现了现代企业制度的基本特征，也体现了所有者对公司执行层的约束。二是采取监督和激励的办法，实现对经营者的财务约束，为了防止经营者背离股东的利益，可采取监督和激励两种办法，监督和激励可以减少经营者背离股东意愿的行为，但都不能解决全部问题。监督成本、激励成本和偏离所有者目标的损失之间此消彼长，相互制约，通常所有者力求找出能使三项之和最小的解决办法来协调自己与经营者的目标。

　　（2）确立执行层的主导地位

　　在公司制企业组织形式中，公司的运转是建立在所有者与经营者的委托与受托责任的基础上的，公司在客观上获得了法人财产权，经营者对公司的财务活动和资金流转拥有直接控制权，从而使公司成为独立的财务主体，并且所有者的目标只能通过成功的经营者财务管理得以实现。也就是，公司经营者在财务决策中处于中心的地位，原始出资者一般难以再直接参与公司财务决策，企业法人产权也越来越由经理人员支配，法人财产日渐脱离原始产权而独立。从而确立了执行层在财务分层体系中的主导地位。

　　（3）对落实层的合理定位

　　在强调监控层的约束和激励、执行层的决策和协调作用的同时，我们还要关照落实层在公司财务管理体系中的重要地位，而这种重要地位要通过其在公司财务体系中的合理定位来体现。监控层的最终目标要通过执行层的决策和协调具体实现，而执行层又要通过财务经理和财务人员的具体操作来落实。因此，作为公司财务最低层次的落实层同样是企业财务分层管理体系中不可或缺的组成部分，落实层的合理定位是由财务部门、财务经理在公司组织中的地位所决定的。

7. 财务管理应处理好哪些财务关系？

（1）企业与投资者之间的财务关系，主要是指企业的投资者向企业投入资金，企业向投资者支付报酬所形成的经济关系；

（2）企业与债权人之间的财务关系，主要是指企业向债权人借入资金，并按借款合同的规定按时支付利息和归还本金所形成的经济关系；

（3）企业与受资者之间的财务关系，主要是指企业以购买股票或直接投资的形式向其他企业投资形成的经济利益关系，是体现所有权性质的投资与受资的关系；

（4）企业与债务人之间的财务关系，主要是指企业将其资金以购买债券、提供借款或商业信用等形式出借给其他单位所形成的经济关系；

（5）企业与政府之间的财务关系，主要是指政府作为社会管理者，强制和无偿参与企业利润分配所形成的经济关系；

（6）企业内部各单位之间的财务关系，主要是指企业内部各单位之间在生产经营各环节中相互提供产品或劳务所形成的经济关系；

（7）企业与职工之间的财务关系，主要是指企业向职工支付劳动报酬过程中所形成的经济关系。