运营管理方面的书籍推荐

1. 运营管理方面的书籍推荐

运营管理方面的书籍说实话并不算多，你能看到的大多是一些从国外引进的运营管理教科书。
  
 这些教科书对于构建基本的运营管理认知或许必不可缺，但笔者认为，这些书的作用也仅是止步于此。要真正做好运营管理，只看这些教科学显然是远远不够的。
  
 而要全面掌握运营管理的精髓，我推荐你看12Reads系列的书。
  
 并且，我建议你能看完12Reads全系列的书，而不只是其中一本。因为只有这样你才能从头到尾窥探到企业管理及运营管理的全貌；也只有这样，你才敢说你是一名合格的运营人员。
                                          
 注意，12Reads的书都只能从其官网获得，并且价格也要比传统的书贵一些，但我相信每一份为学习所做的投资都是值得的。要做好运营管理就要多读好书，而12Reads系列正是这样的「好书」。
  
 12Reads系列涵盖了企业管理各个方面的内容，而站在整个「组织管理」的角度去看待运营管理自然是成为一名运营高手的不二法门。因为说到底，运营管理只是企业管理几大领域中的一个环节而已。
  
 你认为还有哪些运营管理方面的书籍值得推荐？欢迎分享你的看法哦。
  
 扩展阅读：什么是运营管理？
  
 运营管理是对企业业务实践的管理，旨在在组织内创造最高水平的生产效率。 运营管理应尽可能有效地将材料和劳动力转换为商品和服务以实现组织利润的最大化。 此外，运营管理团队试图平衡成本与收入，以实现最高的净运营利润。
  
 运营管理涉及人员、材料、设备和技术等资源的运用。 运营经理根据客户需求和公司能力来获取、开发和交付商品。
                                          
 运营管理处理各种战略问题，包括确定制造工厂的规模和项目管理方法以及实施信息技术网络的结构。 其他操作问题可能包括库存水平的管理，包括在制品水平和原材料采购、质量控制、材料处理和维护策略等。
  
 运营管理需要研究原材料的使用并确保减少浪费。 运营经理利用众多公式，例如经济订单数量公式，来确定何时以及要处理多少库存订单以及要持有多少库存。
  
 运营管理的关键职能与整个供应链中的库存管理有关。 要成为一名有效的运营管理专业人员，必须能够理解对于公司的工作至关重要的业务流程（这也是为什么推荐运营人员看12Reads系列管理培训教材的原 因），并使它们无缝地流程和协同工作。 有效地建立业务流程所涉及的协调需要对物流相关知识有扎实的了解。
                                          
 运营管理专业人员需要了解本地和全球趋势、客户需求以及可用于生产的资源。 运营管理以及时、经济高效的方式处理材料的采购和人工的使用，监控库存水平，以确保有大量库存，以实现客户的期望。 此外，运营管理部门还要负责寻找能够以合理的价格提供适当商品并能够在需要时交付产品的供应商。​

2. 运营管理必看的书籍

    　　导语：当我们想从事互联网运营工作时，我们会思考什么?是完善的知识结构，还是对用户需求的敏感性?是通过各种推广、扩散、营销、活动，提升流量指标还是持续有效地推动用户的活跃与留存?是做好内容运营、用户运营还是活动运营?
       　　运营管理必看的书籍          　　01 《从零开始学运营》 
        　　张亮著 
         　　机械工业出版社 2015年12月
       　　这本书是由十年互联网运营经验的互联网企业高管张亮所著。事实上，国内互联网行业将产品与运营分开，其实历史并不长。在21世纪初，他们有一个共同的名称：策划。大约在2010年前后，策划人员中出现了对用户需求了解深入，能够充满创意地实现运营目标的专业人员，运营应运而生，并一直占据着一家互联网公司最重要的模块之一。
       　　这本书系统告诉我如何才能成为一名优秀的互联网运营者，是当下普及运营最好的启蒙书籍之一，这本书有四点内容给我留下了深刻的印象：
       　　第一是什么是运营?一切能够进行产品推广、促进用户使用、提高用户认知的手段都是运营。运营的核心目的只有一个：让产品活得更好、更久。运营的核心任务归结起来大概有两点：流量建设，用户维系。
       　　第二是运营工作会涉及到哪些层面?通常互联网运营会分为三类：内容运营、用户运营、活动运营。而这三类活动的总和即我们经常所说的“产品运营”。
       　　第三是运营工作是万能的吗?运营工作不是万能的，但没有运营是万万不能的。在互联网的世界里，从来没有不需要运营的产品，也没有刻意无视产品的运营。做运营要有良好的沟通能力和技巧，因为运营和很多其他的岗位都是亲密无间的好伙伴。运营的最高级别是自运营。
       　　第四运营过程中的数据该如何处理?运营过程中的数据包括渠道数据、成本数据和收益数据，每一种数据都有不同的功用，如何借助于这些数据来更好地做运营，对运营人员来说既是一个机遇也是一个挑战。
        　　02 《人人都是产品经理》 
        　　苏杰著 
         　　电子工业出版社 2010年4月
       　　产品负责生孩子，运营负责养孩子。还是要重复那句话，在互联网的世界里，从来没有不需要运营的产品，也没有刻意无视产品的运营。所以，想要做好运营必须要了解产品是怎么一会事。
       　　产品就是来解决某个问题的东西。当我们对用户需求深入了解，能够创意实现运营目标的同时，我们也必须明白两个道理：首先永远不要奢望可以对一无是处的产品进行运营，更别幻想通过运营让这样的产品起死回生甚至走向成功;其次，永远不要以为产品的设计完美到无需运营，即便是能够实现自运营的产品，也依然需要持续的运营引导才能达到自运营的状态。
       　　产品和运营是一对二位一体的.孪生兄弟，不可分割，也不存在谁更重要的问题，离开了彼此，这两个岗位几乎都毫无价值。所以，想做运营的小伙伴必须对产品有一个大致的了解，知道产品经理是做什么的，从产品到项目再到团队是如何运作的以及产品经理如何强化自我修养从而做出更好的产品。
        　　03 《全球一流文案》 
        　　(瑞)阿拉斯泰尔·克朗普顿编著 邹熙译 
         　　中信出版社 2013年11月
       　　运营当中很重要的一块工作就是活动运营，而活动运营人员的日常工作就是策划活动，策划活动自然离不开活动文案的撰写。
       　　在运营的过程中，什么样的文案用户看得懂?什么样的文案算是清晰无歧义?文案的主题如何能够吸引人?
       　　这本书集全球32位一流文案写手亲自讲授他们独特的创作方案，是一本不可多得的经典文案之书。更为重要的是这本书不是纯粹教你一套文案写作的理论，每一位讲授者都有自己的得意之作，你可以近距离感受优秀的文案是如何诞生的。
        　　04 《数据挖掘与数据化运营实战：思路、方法、技巧与应用》 
        　　卢辉著 
         　　机械工业出版社 2013年6月
       　　做运营逃不掉的就是要进行数据分析，运营人员必然要了解渠道数据、成本数据和收益数据，要学会逐渐培养自己对数据的敏感性。
       　　同时，也应该避免走进数据分析的误区。比如不要夸大偶然事件，认为会带来必然效果。比如也应该避免陷入唯数据论的怪圈，理性看待数据的价值与作用。
       　　这本书是在诸多数据挖掘书籍中为数不多的穿插大量真实的实践应用案例和场景的著作，书中总结的“以业务为核心，以思路为重点，以分析技术为辅佐”的数据挖掘实践对志在从事运营工作但对数据又无从着手的人员提供了一个很好的学习思路。
        　　05 《乌合之众》 
        　　(法)古斯塔夫·勒庞著 冯克利译 
         　　中央编译出版社 2004年1月
       　　运营人员难免要进行活动策划，在进行活动策划的过程中如果善于利用当前的一些热点，或者善于利用各种营销媒介，事实上运营人员完全可以“自造热点”。我觉得做运营最好能够懂一点心理学的知识，无疑会对运营很有帮助。
       　　这本书极为精致地描述了集体的心态，它向我们展示了个人一旦进入群体中，他的个性如何被湮没，以及群体的思想是如何占据统冶地位的，而群体的行为表现为无异议，情绪化和低智商，所以如果能够借助群体这种社会心理学意识是极有可能实现自造热点从而策划一个好的活动的。
       　　当然，之所以推荐这本书而没有推荐《引爆点》、《部落》、《社会心理学》等方面的书，一方面是这本书太过于经典，另外一方面是入门级的心理书，对于非专业的人没有太高的门槛。当然，如果感兴趣，几本书完全是可以交叉来读的。
        　　06 《金字塔原理》 
        　　(美)芭芭拉·明托著 汪洱 高愉译 
         　　南海出版公司 2013年11月
       　　做运营不仅心态和技能很重要，思维模式也很重要。在众多的思维模式里面结构化的思维模式是一个合格的运营人员所必备的。
       　　比如，老板希望能够增加活动运营的频率，最好每天都能有网站活动，运营人员该怎么办?如果你想到可以把活动分类，通过模板来解决设计问题，一套程序可以同时做多个活动，那么恭喜你，你此时已经具备了结构化的思维。
       　　这本书不仅是要培养人们的逻辑思维能力，更重要的是让人思考问题的时候学会进行结构化的分析方法。用一句话来说，金字塔原则就是，任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。
       　　写在结尾的话：做运营，一定要避免自己成为运营能力低下的运营人员，在入门之前如果能够明白一些基本的运营道理，那么无疑起点就会比别人高很多。当你具备了运营的技能，掌握了运营的思维模式，辅之以良好的运营心态，在运营的这条路上自然会越走越宽。
       　　方法很重要，但比方法更重要的是对运营的热忱和坚持。想做运营的小伙伴建议提前阅读一下这六本书，越早读越好!

3. 运营管理书籍

    　　导语：在当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的'有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。
       　　运营管理书籍推荐        　　《管理大未来》 
               　　《金字塔原理》 
               　　《异类：不一样的成功启示录》 
               　　《正在爆发的互联网革命》 
               　　《思维的版图》 
               　　《思想的未来》 
                             　　《定位》 
                       　　《长尾理论》 
                       　　《免费》 
                       　　《启示录》 
                       　　《重来》 
                         

4. 关于企业运营的书有哪些

如何要系统了解企业的运营及管理，那么推荐你看下12Reads全系列的书，虽然12Reads的书都只能从其官购买，并且价格要高于普通传统书籍，但是如果你想了解相关方面的专业知识会是一个比较不错的自我投资。

如果你能看完12Reads的所有书，那么相信你也能成为企业运营、管理方面的高手。可能对于很多企业管理新手而言，12Reads的书都是其入门上的第一课。这不仅仅是由于其知识体系的完善及权威性，最重要的是所有12Reads的教材都非常有实战精神、具有实际可操作性。让你更易依葫芦画瓢，将所学知识与实际工作结合起来。
但是，读书学习专业知识只是一方面的，最重要的是你还要亲身参与实践，从企业实务中不断总结经验和教训，进而获得更全面的个人提升。
下面的内容是转载的，随便看看：4个维度阐述：如何成功运营企业？
人的一生，不是你经历的一生，而是你体验的一生。
我从 1993 年毕业到现在，有差不多二十五年的工作经验，是一个比较喜欢折腾的人。在阿里的时候，我是一个 FGM，是在销售领域的一个垂直职能闭环里；在美团点评，我是一个 BGM，是在一个完整业态的闭环里，从人到事，到 PR、GR，到市场，从技术产品到业务，你都得了解。
我创业了两次，这个时候，你是一个 CEO，你是在整个大的竞争环境里面，去做这个事情。
今天，我将把整个过程当中传统的、互联网的、创业的、职业的等各个环节的一些经验综合起来，跟大家做一些分享交流，从上帝视角来看一下公司运营 ——人事道术合一，即从人道、人术、事道、事术等4个维度的框架，去认知一个企业。
如果大家每一个维度都能想得特别清楚，而且每次做决策前，都能够把这4个维度的问题先梳理出来，排出优先级，结合公司资源，作出最终决策，你就不会出大的错误，犯致命的问题。
当然，这些方法论，你们可能听起来觉得，好像就那么回事，但对我来说，每一个方法论，都是通过血的教训打出来。
人总是这样，你跳了坑，你才知道那是坑，我告诉你那是坑，你不会觉得，你还是会跳，很有意思。
人道：重构企业组织

一个企业从人的道的角度讲，涉及的就是怎么搭建人的框架的问题。
在过去，你肯定会搭出一个科层制的框架，从 CEO 一路到底层员工，搭一个金字塔，但今天中国企业的竞争非常混乱，这套框架已经非常不适用。你有没有本事从初建第一天，或者你任 BGM 第一天，你能够让这个组织去中心化，把它打碎掉，这非常关键，也非常难。
到今天，我们企业规模相对也比较大，但我们的层级只有三层半，上面这半层就是创始人，下面就只有三层：总监、项目 leader、执行者。我们没有人力资源系统，连个软件都没有，为什么？
因为要打破一层一层的组织，科层制最大问题就是逐层腐败，逐层降效，而打碎之后以任务去组织的时候，由于它是不断灵活变化的，就不太可能沉淀下来，让这滩水变死。
我觉得大家回去都要思考一下，怎么样重构你的组织结构？
如果我们这么重新去搭一个企业叫「平台到个人」， 具体而言，会涉及4个维度的问题：
平台利己：任务导向
如果从平台（企业）利己的角度上看，一定是 manage 整个的竞争环境，我要通过任务去达成目标，让我在竞争当中取得领先优势。
个人利己：选拔leader
如果从个体利己的维度去看，你会发现：重点要解决的不是简单的任务，而是要解决凭什么这帮兄弟跟着你干。
所以，leader 的选拔极其关键。leader 是凝聚一帮团队，不光是任务导向，完成一个目标。更重要的是说，我能够让这些人长久地凝聚在这个平台上不离开，同时他一直充满斗志。
你们去看，阿里的园区到晚上十一二点仍然是灯火通明，一个接近二十年的企业做到今天，仍然能够做到这一点。我觉得阿里留给我最大的感受是，它的 leader，在个人利己角度上做得非常好，它让每一个人变成这个企业的主人，你要独立去思考。
平台利他：组织价值观
利他，是我体会最深的。
什么叫平台利他？
就是一家企业能够考虑到，怎么让所有的员工愿意在企业里发展，这是非常大的问题。
对这个问题的思考，有两种流派，即两种组织价值观：
先事后人，先让企业具有足够多的竞争力，人才自然会被我吸引过来。
因人设事，先看组织有没有足够多来做这件事情的人，然后再因为这样的人和小团队，去设定这样的事情，杀进去。
阿里在我所经历过的企业里面，对人对组织的重视度是最高的。当它决定要做一个新的事情时，它要做组织盘点和人才梳理。中国今天的竞争非常残酷。任何一个跑道里没有十几个对手，你都不觉得这是一个跑道，你自己都会觉得很孤僻，怀疑自己是不是选错行了。
这个时候，是先事后人，还是因人设事？
我个人的体会是，哪一个方式让资金效率变得最高，你就采取哪个。
为什么？
因为从平台这个维度上看，企业竞争的本质就是资金的效率。
举个例子：外卖到今天，打得非常惨烈，他们到底在竞争什么？在早期，他们是靠用户补贴起来的，对不对？
某一个平台补贴一块钱，和另外一个平台补贴一块钱，能够带来几个新客，能够带来几个老客复购，能够带来多少流水，能够带来多少毛利……这个最后算出来是不一样的，同样是一块钱投入，就会影响企业竞争谁能坚持到最后，这就是资金的效率。
所以，企业竞争最重要的不是打赢对手，而是等对手犯错。
也就是说，从本质上讲，不是对手被人灭的，而是对手自己把自己灭了，而灭的最重要核心就是资金效率。
资金效率由谁来决定的？
本质上是由人决定的。所以，你要随时随地对腰部甚至对头部的这些干部进行质量梳理，这变成一个核心。
再比如：我们招聘时，选的往往是中等偏上的人，而不是当下就能产生价值的人。
个人利他：知人心、识人性
凡是企业涉及到人，往往是艺术，而不是技术问题。凭什么每一个员工，顺境逆境，都愿意跟着这个企业往前走？
我觉得就六个字，知人心、识人性。
举个例子：一个企业的一个员工，无论他是中层管理者还是一个员工，他今天回来开心和不开心，脸色是发光还是脸色灰暗的，你会关注吗？
这个事情看似不起眼，但极其关键，当你面对你的直接下属或者隔一层的时候，你能不能知道这个员工、这个干部在想什么。
当创始人关注 VP，VP 关注总监，总监关注他小的 team 时候，整个组织在人文关怀上，会去补制度的漏洞，会去补企业发展过程当中，会出现的低潮期。
这就是从人的维度上，去中心化的过程。
事道：要研究竞争对手
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怎么去看中国企业的竞争？我搭建了 2 个思考维度：
第一个维度：竞争强弱
在中国，创业企业的竞争残酷到什么程度呢？竞争导致的猜疑链会改变竞争本身。
什么叫猜疑链？
当你身处这个行业的时候，你有五六个竞争对手，他们在做什么？
七成时间做企业，三成时间猜疑对手：他们招了几个人，开了多少业务，有没有挖我的人，有没有很恶劣地搞几篇文章来吐槽……
这就叫「猜疑链」，而且在大家猜疑过程当中，竞争变成剧烈的竞争。
举个例子：团购从千团大战、百团大战、十团大战，到最后双雄对决，这个过程中就发生了猜测。比如在团单里，突然发现，用户对电影票的折扣特别敏感。于是，A企业选择从外部去找到电影票的供给，接入我的平台，但是B企业会选择自己干电影票。
也就是说，当猜疑链发生的时候，每家企业沉淀下来的能力，会产生变化。所以，大家一定要有对竞争的判断意识，要研究竞争对手，否则，你很快就被竞争对手给灭了。
第二个维度：行业拐点的远近。
很多企业高管的决策基于事本身，但顶尖企业家的决策是基于行业的。行业拐点很远的时候，你不需要去跨边界，但是行业拐点很近的时候，跨边界变成了一个组织必须去理解的问题。
综合以上两个维度，如果从竞争强弱和行业拐点远近两个维度去思考。
你该如何匹配资源和战术？
我的思考如下：
（1）行业拐点远+竞争强=对位竞争力
当一个行业拐点看起来比较远，而你的企业竞争力很强，在这个维度里，最重要的是对位竞争力——即如果你这个行业里面有三家竞争对手，你作为 CEO，一定要对另外两个CEO的前世今生、决策习惯、思维逻辑、他过去出的正确的招与失败的招等等，研究非常透。
每一个对位决策人的特点是不一样的，决定了你在每一个环节对标的时候，你胜还是他胜。
整体而言，一个企业的关键能力有 3 个：
CEO 的能力；
有两点：一是将技术和产品合二为一的能力；二是 marketing 的能力，即 PR+品牌；
地推能力：就是地面执行部队与用户触达的能力。
那么，在对位竞争时，企业出招往往会出在哪里？
挖人，因为对攻是人对攻。所以，大家要深刻了解对位竞争，每天都必须要去想：他是90分，你是70分，20分的差距怎么补。要知道，对位竞争里比得是短板，而不是长板，你长板再长没有用。只有你都不短，这家企业才有可能熬到最后，你才有迭代的可能性。
（2）行业拐点远+竞争弱=组织进化力
当行业拐点比较远，竞争比较弱的时候，你应该做什么？
企业要形成整个组织的进化力，比如：企业决策千万不能是个人决策。
我们的方式是让合伙人每一个人完整地讲述他自己的思考，然后再综合这样的输出，一起去做一个至少风险没那么大的决策。
（3）行业拐点近+竞争强=灰犀牛
当行业拐点越来越近，竞争非常强的时候，你的决策应该是什么样的？
对于这种态势，当年老马（马云）讲过四段论，竞争往往是看不见、看不起、看不懂、跟不上的。这就好比一头巨大的灰犀牛，它过来的时候你发现很慢，形不成行业的威胁，但是冲到眼前的时候，它基本上把整个原行业全冲垮掉了。
所以，当你面对灰犀牛的时候，我觉得最重要的是不要认为它不会发生，并且始终要有一支小分队在不断尝试跟灰犀牛相关的业态。
比如：在美团点评，几乎现在你们看得到的那些所谓的创业机会，在这个企业里面，都有小分队在研发。快速试错，快速地决定要往前走还是关停，连充电宝也试过，发现不行就关掉。
（4）行业拐点近+竞争弱=黑天鹅
从来都不觉得它会发生，但它会突然发生，改变整个行业格局，这就是黑天鹅，出现在行业拐点近、竞争弱的维度里。比如：在共享的行业里，滴滴是黑天鹅，摩拜、ofo 是黑天鹅。
这些黑天鹅事件是决策层比较难判断的，他很大程度上取决于你的输入够不够。2018年将是线上、线下结合的元年，这种类似黑天鹅的创业机会，随时随地会出来。
线下仍然占有用户体验 70% 的市场份额，线下仍然有所有各种行业巨大的重构机会。
人术要重视外功
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我这里讲的人术，最重要的是从说和做两个维度，即我说你听、我做你看、你说我听、你做我看。
在今天中国的创业环境里，向内沟通已经不是企业决定性的能力，向外发声的能力更重要。如果你不擅长组织整个公司的能力向外发声，你的竞争力会减小一半。
所以，我们非常非常重视 PR 和 GR 的能力，因为 PR、GR 不是简单地去打口水仗，我觉得这是我自己最不齿的一点。
PR、GR 最重要的是：你要向行业，向政府，向所有跟你相关的用户、客户去诠释、解释今天你做的这件事情，跟他们的相关性。
中国的竞争，往往会经过这几个阶段：多进四、四进三、三进二，最后决战，两雄对垒。其中，决定企业生死的是两个阶段是多进四与四进三。
这期间，很大程度上取决于你本身的内功和外功，外功就是向外沟通。
事术要重视节奏和闭环
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所谓事术，就是我们在事情上怎么去落地。推动公司发展，你要组织出一些节奏化的东西，三个月、一个月，或者几天为一个节奏。
而且，节奏当中最重要的是，你要有一个闭环，核心就是三板斧：
1. 策略定型
过去是聚焦战略，现在大家都觉得企业的竞争是无边界的，开始要不断地在用户的链条上做延展。
没有对错，但策略一定要定型。
2. 组织保障
这里有两种组织方式：
闭环式。比如：原来的美团做团购，无论是酒旅还是外卖，从产品研发一直到 BD，每一个都是小的事业部，而这个事业部拥有做这个事情的所有资源。
中台化。就是把所有后端可复用的资源用中台组织起来，如果这个业务偏销售，就销售型的人来组织。
如果偏用户体验，就运营的人来组织，但后端的数据平台、商品库等会在底层，变成一个大中台。哪一种组织形式更好？
这要完全取决于行业的竞争态势。如果对跑得快要求非常高，我觉得闭环是值得的，但如果打到一定的程度，比如：三进二、二进一的时候，中台的形式更有利于集团化作战。
3. 制度护航
制度最关键的就是奖惩。我们从阿里开始一路过来，非常深刻地理解一个企业的组织就是一个二七一：20% 的人是 Top，10% 的人一定是养庸的，70% 里面七上七下，可能一部分是合格的，一部分是偏不合格的。
如果一个企业没有非常好的奖惩，让那些优秀的人觉得我应该做得更好，让那些不合格的人逐步被淘汰的话，你前面的策略定型和组织保障都瞎扯。
小结势起人成
一件事情成和不成，到底有没有规律可循？
我的结论就四个字：势起人成。如果这个跑道本来就是一个非常平的势能，你进去要么是小成，要么基本上就非常难成。所以，你要熟悉中国整个大的经济脉络，中国跟美国，中国跟全世界创业的规律，以及这个行业的拐点。这些判断，极其关键。
另外，一家企业的成功，最后还是要靠人，而且很大程度上就是那 10% 和 20% 的人决定的。
企业跟企业竞争，不是简单的执行力的竞争，而是思考和理解能力的竞争。

5. 运营管理书籍排行榜前十名

经济管理书籍一:《蓝海战略》为了寻求持久的、获利性的增长，企业往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度密集和拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的"红海"，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。【摘要】
运营管理书籍排行榜前十名【提问】
您好，很高兴为您服务，您的问题我已经收到，正在为您整理答案，打字需要时间，还请您耐心稍等片刻，马上为您解答！【回答】
经济管理书籍一:《蓝海战略》为了寻求持久的、获利性的增长，企业往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度密集和拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的"红海"，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。【回答】
经济管理书籍二:《高效能人士的第八个习惯》经济管理书籍三:《卓有成效的管理者》经济管理书籍四:《转型:用对策略，做对事》【回答】

6. 企业管理相关书籍

个人经验：第一本可以有三个首选。
A、首先推荐《首先，打破一切常规》，让你一下子把握企业管理的关键要素；
B、其次推荐《22条商规》，让你对企业和市场、客户有直接感触。
C、任意一个你喜欢、敬仰或者崇拜的商界人士的著作或传记。

管理入门，法为先，术退后。道法自然是乘风破浪并且阅尽千帆之后的体悟。如果直接看管理学的东西，是在做套路，而不是做企业。

内训师先生是在回答你的问题，我回答的是我猜测的你的需求“我要管理企业”。

7. 企业管理的书籍都有哪些？？？

企业管理者进阶必读书籍：
 
基本篇：
卓有成效的管理者（珍藏版）（德鲁克管理经典著作）
赢（第二版）（杰克·韦尔奇经典著作）
做不可替代的中流砥柱——中层管理者的12项修炼
执行：如何完成任务的学问（白金版）
团队执行力
打造高绩效团队
 
工具篇：
带队伍：中基层管理者  系列
超级中层商学院   系列
 
常识篇：
不可不知的心理常识（珍藏版）
领导不可不知的经济学常识
经济法、合同法条文
 
 
李华刚《中国企业科学管理模式》
祝今运非凡 事业有成

8. 经营管理方面的书

管理学（第11版）（工商管理经典译丛 风靡全球的管理学最经典教材，罗宾斯《管理学》的最新版本）
作     者斯蒂芬P罗宾斯，玛丽库尔特 著
出 版 社中国人民大学出版社


管理的实践（珍藏版）（华章管理大师经典之德鲁克系列 现代管理学大厦的根基，管理学诞生的标志！德鲁克最具经典意义的管理学著作！如果只读一本管理书籍，就读《管理的实践》！）
作     者（美）德鲁克　著，齐若兰　译
出 版 社机械工业出版社


营销管理(第14版﹒全球版 2012最新版 菲利普﹒科特勒《营销管理》全球版唯一授权；原汁原味、毫无删减，全球化时代的营销圣经）
作     者科特勒　等著，王永贵　等译
出 版 社中国人民大学出版社