控股子公司的监督管理

1. 控股子公司的监督管理

公司董事会、各职能部门根据公司内部控制制度，对控股子公司的经营、财务、重大投资、信息披露、法律事务及人力资源等方面进行监督、管理和指导。控股子公司应遵守公司统一的财务管理政策，与公司实行统一的会计制度。由公司财务部对控股子公司的会计核算和财务管理进行实施指导、监督；对控股子公司经营计划的上报和执行、财务会计、资金调配、对外担保以及关联交易等方面进行监督管理。公司有权对控股子公司的经营及财务实施审计和核查，并提出整改意见，要求控股子公司限期进行整改。公司对控股子公司的审计由公司审计监察部负责组织实施。控股子公司总经理负责及时组织编制有关营运报告及财务报表，并向公司财务部和董事会秘书处提交相关文件：(一)每年第一、二、三季度结束后15天内，提供上一季度的生产经营情况报告及财务报表。(二)每个会计年度结束后30天内，提供第四季度及全年经营情况报告及财务报表。(三)应本公司董事会或财务部的临时要求，提供相应时段的经营情况报告及财务报表。控股子公司的经营情况报告必须能真实反映其生产、经营及管理状况，报告内容除本公司日常的经营情况外，还应包括市场变化情况，有关协议的履行情况，重点项目的建设情况，以及其它重大事项的相关情况。控股子公司总经理应在报告上签字，对报告所载内容的真实性、准确性和完整性负责。

2. 子公司怎么管理

1、权责单位2、管理单位3、人事管理4、人力资源规划5、员工培训6、员工绩效考核7、薪资与福利8、劳动关系管理9、人事异动管理 1. 总公司人力资源管理部门负责本规定制定、修改、废止之起草工作。总公司总经理负责本规定、修改、废止之核准。2. 总公司人力资源管理部门为本规定之管理单位。3. 经营班子成员：子公司经营班子由子公司负责人（总经理）、副总经理（总经理助理）、财务负责人和人事负责人组成，由子公司董事会任命，对子公司董事长负责。财务负责人和人事负责人：业务上分别对总公司财务管理部门、人力资源管理部门，管理上同时对子公司总经理（或分管经理）和总公司财务部门负责人、人力资源部门负责人负责。其他人员：业务和管理上均对子公司经营班子负责。4. 子公司在每年12月编制下年度《人力资源规划方案》，子公司总经理签署意见，报总公司人力资源管理部门审核，经总经理董事长批准，并在12月底前将批复意见反馈给子公司予以执行。子公司编制下年度《人力资源规划方案》的依据是下年度的业务经营计划，必须客观，符合业务发展实际。《人力资源规划方案》的内容：人员编制计划、人员需求计划、员工培训与发展计划、人力资源成本计划、薪资与考核计划。5. 子公司总经理、副总经理由总公司招聘或委派，由子公司董事会任命，财务负责人和人事负责人由总公司招聘或派遣，或委托子公司在所在地招聘，其他人员由子公司按照年度招聘计划自行招聘，或由总公司人力资源部门协助招聘。子公司高管、财务负责人、人事负责人和其他由总公司派遣的人员的人事档案由总公司行政人事部统一管理，劳动合同一般与总公司签订，其他子公司自行招聘的人员的档案、户籍等由子公司自行管理，报总公司人力资源管理部门备案。子公司在每月月底前将上月《员工花名册》，以电子文档形式报总公司人力资源部门备案。6. 子公司员工培训由子公司按照年度培训计划自行开展，并做好相关的培训记录和效果评估。总公司组织的相关培训，总公司人力资源管理部门根据培训课程的实际内容，可邀请子公司相关人员参加。7. 子公司员工绩效考核工作由子公司自行实施，考核制度、考核工具由子公司制定，总公司人力资源管理部门在业务上予以指导和协助，原则上按照公司相关绩效考核制度执行。8. 子公司根据业务经营情况，并结合所在的的社会、经济发展、收入水平和人力资源市场情况，拟定薪资与福利制度，经总公司人力资源部门审核，报予公司董事长批准后执行。9. 子公司自行招聘的人员的劳动合同，由子公司签订，所发生的劳动争议和纠纷，由子公司在所在地自行解决10. 子公司拥有所属员工调动、轮岗、晋升、降职、解雇的自主管理权，所编制《人员异动表》随《员工花名册》一起报总公司人力资源部门存档备案。

3. 如何有效管控子公司

随着我国安防行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。
　　集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题
　　如今，安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发(保险箱柜)等为代表的大量的集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内跨区域布局(甚至是全球领域的业务布局)，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。
　　以CSST中国安防有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，已经形成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防教育、再生资源以及研究院组成的十二大功能板块。可以说，CSST是安防行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的安防企业的发展方向。
　　基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是安防行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面：
　　一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。
　　另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。
　　上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问题：
　　1、管理纽带问题。管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。
　　4、治理结构问题。以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。
　　5、权责划分问题。总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。
　　6、集团整体企业文化问题。集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。
　　集团企业有效管控子公司的方法与手段
　　笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段：　　1、明确集团的总体发展战略
　　首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。
　　在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下：
　　财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。
　　战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。
　　操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。
　　实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。　　2、明确总部定位
　　总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，再根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。　　3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构
　　有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。
　　4、合理进行总部和子公司之间的权责划分
　　通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。　　5、加强绩效管理，完善制度管理体系
　　在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。
　　6、加强企业文化建设
　　良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。
　　综上所述，随着安防行业的不断发展，越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多企业的选择。相信，只要企业能够充分认识集团管控可能存在的问题，只要企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够根据自身的实际情况，合理的构建集团管理体系，那么大量集团型的安防企业也必将进一步的实现竞争能力的提升，助力企业的跨越式成长，在新的台阶上实现企业的新发展。　　来源：牛津管理评论 作者：王丹青

4. 分公司可不可以管理子公司

分公司不可以管理子公司。法律规定，子公司受母公司的实际控制。所谓实际控制是指母公司对子公司的一切重大事项拥有实际上的决定权，其中尤为重要的是能够决定子公司董事会的组成。在未经他人同意的情况下，母公司自己就可以通过行使权力而任命董事会的多名董事。
【本文关联的相关法律依据】
《公司法》第十四条
公司可以设立分公司。设立分公司，应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。
公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。
第五条
公司从事经营活动，必须遵守法律、行政法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任。
公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。

5. 分公司可以管理子公司吗

分公司 不可以管理 子公司 。分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担 民事责任 。子公司具有法人资格，子公司由母公司管理，分公司不可以管理子公司。 《中华人民共和国 公司法 》 第十四条 公司可以 设立分公司 。设立分公司，应当向公司登记机关申请登记，领取 营业执照 。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。 公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。

6. 分公司可不可以管理子公司

【结论】：不可以。 【 律师 解析】： 分公司 是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担 民事责任 。 子公司 受母公司的实际控制。部分子公司由母公司进行管理，分公司无权管理子公司。 ： 《 公司法 》第十四条 公司可以 设立分公司 。设立分公司，应当向公司登记机关申请登记，领取 营业执照 。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。

7. 如何有效管控子公司

    　　导语：在企业改革中，许多集团公司都在不同区域建立了由集团公司控制的子公司，子公司的独立经营、核算，有利于适应市场的变化，顺应企业的发展潮流，但因企业管理不当，便会产生内部利益冲突，进而影响集团公司的整体发展。
         　　如何有效管控子公司        　　(1)完善治理结构，明确职责。 
       　　子公司应依法设立股东会、董事会(或执行董事)和监事会(或监事)，集团公司通过参与子公司股东会、董事会和监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。为实现集团公司投资的目的并维护自身利益，应重视《公司章程》等文件的制定：明确股东的各项权利和义务，依法享有经营管理、投资收益、重大事项决策的权利及监督管理权;明确股东会、董事会、监事会和经理层职责，便于日后参与管理和实施监督，保障内部审计鉴定和评价结果能够在子公司顺利贯彻。
        　　(2)优先强化治理行为，加大集团公司控制范围 
       　　制定《董事会议事规则》，明确重大事项的报告制度和审议程序，并严格按照授权规定审议。如：加大董事会召集的频度(甚至可以达到每月一次)，并且在每次董事会上，决议较多的事项，争取把董事会层面搞成真正的决策会议，而把经理班子搞成执行会议层面;科学设计对子公司的人事控制方式，可以通过规范岗位变动程序等方式，进一步控制人事任免权等。
        　　(3)积极参与经营管理，提高集团公司影响力。 
       　　通过多种方法影响子公司或有决策能力的股东。如：加大集团公司资源、产品或营销网络对子公司的影响力;运用集团公司所具有的运营和管理能力，渗透到子公司的内部运营决策;派出董事执行集团公司的意志，重在参与管理和经营过程。
        　　(4)理顺业务流程，明确职责和权限。 
       　　制定并完善《控股、参股公司管理办法》，明确资产管理部、财务管理部等职能部门对其的管理职责;集团公司各职能部门根据公司内部控制制度，对子公司的经营、财务、资产、重大投资、法律事务及人力资源等方面进行管理和指导。在规划和设计部门与岗位职责，充分将业务开展与控制融合于一体，建立多部门、多岗位协作运行与多方约束的自身制衡管理模式。
        　　(5)严格量化的考评机制与科学有效的激励机制。 
       　　具体体现在对子公司的业绩考核和对相关人员的绩效考核：通过对预算指标的审批和预算业绩的考核，有效掌握和控制子公司的经营情况;通过对子公司管理团队的业绩控制，来激发潜能和责任，适时推行绩效工资;将绩效考核与经济利益和晋升挂钩，促使派出人员和相关业务人员能够高效完成工作职责。
        　　(6)打破沟通瓶颈，建立一套科学系统的数据信息搜集、分析、传递、处理和利用程序。 
       　　在成立之初的公司章程里、在日常管理制度制定时，全面考虑信息反馈的内容和方式，保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司各管理部门。如：要求被子公司按既定格式和要求及时报送财务报表及或电子数据信息。
       　　如何有效管控子公司        　　一、建立健全各项规章制度并抓好执行力度。 
       　　良好的的规章制度是是各项流程能否贯彻执行的有力保障，流程就好象水，制度就好象水管，只有那水按着水管的方向流才能更好的得到利用。因此，建立健全各项规章制度就显得非常重要，让良好的制度各项服务流程的贯彻执行保驾护航。目前，许多企业，一方面业务流程不健全，另一方面现有流程由于没有良好的`制度进行监督使得在出现问题时不能够得到及时纠正。从管理学角度讲，执行就是落实服务流程环节所要求的内容和任务，执行流程的目标就是让客户满意。执行力度是左右企业 成败的重要力量，也是企业区分平庸与卓越的重要标记。通过许多企业的管理实践证明，客户服务满意度与各项服务流程的执行特别是核心流程的执行情况息息相关。所以，建立健全各项规章制度并抓好执行力度是非常重要的。有制度不执行或者曲解执行都会造成管理资源的浪费，甚至会对企业的后续发展影响较大。
        　　二、作出良好的品质仅仅依靠制造能力是绝对不可能的。 
       　　所以这里讲到品质是公司 的综合能力。在未来的企业竞争中，更大程度的达成客户满意是每一个企业或组织存在的意义，所以品质不仅仅是产品是否符合规格，更包括了客户是否满意这个大的方向，而客户满意又更广义的包括了交期、服务、价格等多方面。如果科学技术是第一生产力，那么品质就是一个公司最直接的实力体现。
        　　三、加强执行力和凝聚力。 
       　　执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队(即各部门主管)的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，整个公司的执行力只能是空谈。
        　　四、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。 
       　　对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。
        　　五、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。 
       　　要由过去的“用人管 人”向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
        　　六、企业领导要广开言路。 
       　　俗话说：偏听则暗，兼听则明。让员工参与对公司建设、管理，让员工有主人翁的感觉。这一举措一旦实行，就不能流于形式，一定要落到实处。对于员工意见，公司一定要予以处理，对于好的意见及开创性的建议，予以奖励;对于投诉和抱怨予以回复，以安抚民心。

8. 分公司可以管理子公司吗

法律分析：分公司不可以管理子公司。分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。子公司具有法人资格，子公司由母公司管理，分公司不可以管理子公司。
法律依据：《中华人民共和国公司法》 第十四条 公司可以设立分公司。设立分公司，应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。 公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。