企业怎样做能长久持续盈利？

1. 企业怎样做能长久持续盈利？

2. 企业如何实现利润增长

　　企业利润的增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上，核心业务的基本特点是：
　　1、市场份额处于领先地位
　　2、产品盈利能力较强，有好的盈利模式，并且这种盈利模式并不容易被复制
　　3、具有较强的抗竞争能力，消费者对产品忠诚度很高
　　4、能提高企业综合能力，稳固财务基础
　　对于BC两项业务，企业需要理清一个问题，两项业务是否适应未来发展需求，很多企业都认为自己选择的产品组合在未来肯定会有更大的发展空间，但是不知道会有多久，而企业现在却必须实现赢利，公司才能够正常运转。在这种情况下，寻求下嫁是不错的发展方式。与资金强大或者有渠道优势的企业合作，是一种便捷的成功方法。
　　五粮液的保健酒发展了很多年一直没有任何起色，2008年五粮液与史玉柱合作，开发出五粮液黄金酒。实际上五粮液是借用了史玉柱在全国几千个终端的渠道优势和史玉柱式的营销模式。借船出海也是可以打捞到大鱼的，虽然要与别人分享，但是相对于自己含辛茹苦带着风险的培育市场，下嫁绝对值得。
　　现在，由于市场开放，企业间的重组并购异常火爆，需要注意的是，进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似，企业需要有业务组合的选择，而不仅仅在一两个业务下赌注。大多数项目将达不到所期望的回报，由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的。
　　最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制。

3. 《持续增长》——企业持续盈利的10大法宝

文／生活美学智慧
  
 
                                          
 
  
  
 
  
  
 
  
  
 全书围绕着如何实现企业的可持续盈利性增长这个核心展开的。
  
 第一、重新界定了增长的相关概念。
  
 1、具有渐进性、盈利性、差异性和可持续特征是为良性增长。
  
 2、明确增长与创新之间的关系并不是只有突破性创新能够带来增长，细节上的创新同样能够实现增长。
  
 3、明确了削减成本与增长之间的关系。
  
 第二，明确增长的资金来源。与传统的预算方式不同，企业通过引入增长预算这个工具，整合预算内容，为制定计划实现增长提供相应的资金支持，规划出一条清晰路径。
  
 第三，识别能够带来增长的潜在机会。企业可以在精准的市场研究的基础上进行市场细分，强化前端营销，发现客户需求，并将准确的价值主张传递给客户，形成相关市场策略，以达成或促进销售实现增长。
  
 第四，建立将创新转化为增长的机制。通过提出构想-选择-孵化-实施，这个严谨的流程叫创新付诸实践。
  
 第五，构建增长的组织保障。
  
 1、       培养实现增长所需要的领导力；
  
 2、       通过打造群策群力机制协调各个部门共同实现增长。
  
 从思维层面、制度层面、领导层面、以及内部的专业财务管理方面，加上销售端口、营销端口、打造的整体解决方案、到全体成员的群策群力机制，以及创新如何面向未来全面展开。企业的持续增长不是一个点的事儿，是一个系统，从里到外自上而下，从思维到行动，最后转变为具体的能力和绩效，是系统工程。
  
 盈利性增长的十大法宝。可以说是10大工具和指南：
  
  
 第一，全员参与，人人负责。收入增长与每个人息息相关，务必使其融入每个人的日常生活。
  
 每个员工都应该是公司成长增长计划的一部分。这里边不仅仅指销售营销以及产品研发等经常被提及的关键部门，其实还包括了一些从未意识到可以带来收入增长的职能范围，包括财务、结算、运营等职能部门，简单理解就是全员参与共建共享的一个机制。
  
 第二，关注细节，积少成多。持续达成细节性进步，而不局限于突破性成功。
  
 第三，追求良性增长，避免恶性增长。
  
 如何去界定良性增长良性？这个里面包括了盈利性、渐进性，差异性以及可持续性，也就是说具备这四个要素。
  
 关于渐进性，容易理解，就是一个可持续成长过程；
  
 差异化，就是现阶段同质化时代的很多产品和需求不能满足一些细分领域客户的需求，就要做出一些差异化产品和服务，满足这方面的需求，做精准的营销和提供精准的解决方案。
  
 可持续性，就是说你这个事儿是不是可以持续性，不是说昙花一现，通过让利通过促销短期内刺激然后提高了销量，但后期是不可持续的。
  
 第四，领导力，驱散员工与组织内存在阻碍增长的迷雾
  
 管理者、领导者要成为收入增长的一个引领者，每个领导人都应该切实际地去实现增长。要给员工做表率，要言行一致，一举一动其实都会传递很多信息，要重行动，行胜于言。
  
 第五，关注收益率。重新定义生产效率注重收益率提升
  
 收益率的提升，简单理解就是一个动态的投入产出比，你要去算一算账，如果说投入产出是正相关的，那就需要加大投入力度，确保产能的提升和效益的提升。如果你的投入和产出是负相关的，那就要减低投入，削减成本这个帐要算清楚。也就是收益率与整体的收入增长是比较类似的，他要从增加销售额是每个人的职责这个理念入手，转变其思维。
  
 第六，编制增长预算并确保其有效执行
  
 从某种角度讲，编制增长预算也是一个资源盘点的过程，必须有明确目标和计划，针对公司编制流程，涉及项目就包括了收入、成本、利润和现金流，可以很好的盘点内部资源、人力物力财力、对未来风险评估的机制。
  
 第七，强化前端营销
  
 前端营销是什么呢？就是对目标客户的群体的定位，目标客户是谁？可以创造哪些产品与服务去满足他们独特的需求？如何进行有效的细分而做出精确的定位？怎么弄清楚目标客户的需求，以及自身的产品如何去满足？再制定相应的后端营销方案包括广告、品牌建设、以及公共关系就可以赢得更多的目标客户。这样前端和后端是一个整体，先把前端做好有助于后端营销发挥它的价值，促进更多的客户需求增加，提高企业的增长率。
  
 市场扫描，现阶段可以通过大数据的分析以及体验店的反馈信息，把未被过滤掉的一些信息深度挖掘和分析，找到客户新的增长点，弄清楚客户的需求，设计产品服务、制定相关的方案去满足客户的需求。
  
 第八 ，进行有效的整体解决方案销售
  
 整体销售，解决方案，一揽子工程。比如家装、比如整体橱柜、比如婚礼解决方案等等，销售现在已经不是单一，很多企业都在做生态布局，产业链规划，价值链整合，构建生态体系。整体解决方案，可以帮助企业扩大业务，能够获得更大收益，实现盈利性收入增长。
  
 整体解决方案在推广过程中会遇到三个问题：
  
 第一、企业从未向顾客提供一个令人信服的理由去促使他们购买附加产品。
  
 第二、企业没有明确的识别出最适合整体解决方案销售的细分市场。关键问题是客户是否真正需要购买捆绑出售的产品和服务。
  
 第三、各部门销售团队仅仅关注销售本部门的产品，还没有作为一个整体。
  
 在实际的操作过程中需要解决这3大问题，以价值主张切入这种整体方案，价值主张主要包括四方面内容：
  
 1、       收集所有描述客户工作需求的信息，全方位了解客户。
  
 2、       识别客户的关键决策人以及他们的决策流程。
  
 3、       汇总信息并形成准确的价值主张。确定产品及服务组合价格已经花费的成本及对该产品或服务所产生的利润的预期。
  
 4、       向客户展示价值主张如何能够带来可量化的收益，如客户业务运营成本降低、利润提升、现金流改善、收入增加以及市场份额的扩大。有个关键环节，就是要利用客户满意度的提升和品牌形象改善等质的改变来加强量的收益。
  
 第九，群策群力，创造群策群力机制来加速收入增长！
  
 从关注细节，区分良性与恶性增长，领导力，收益率，增长预算，前端营销与整体解决方案，这些工具都可以内化到组织内部每个成员的基因之中，怎么把这些能够串联在一起？这个工具就是群策群力机制。
  
 群策群力机制是指为了保证信息在组织内的正确渠道流动而设立的一种机制。有助于企业达成有效的决策和共识。可以统一来自不同部门人的目标，给他们需要完成的明确的任务。每个人都有清晰而明确的目。通过协作还可以改善社交关系，比如说两个或两个以上的人开展合作，在共同工作过程中相互了解，高效协作，增进感情。
  
 群策群力机制是协调驾驭组织增长需要各种力量最有效的一种方式，对任何目标的实现，收入增长目标的达成，要求人们必须加入到对话和互动中去，而对话与互动正是实现这些目标的基础。群策群力机制是在所有参与者的共同合作决策，做出取舍以及信息共享的过程中，通过实践来构建和发挥价值的。
  
 群策群力也是一个达成共识非常好的方式，现在很多企业内部交流沟通还不是很流畅，导致很多信息的偏差，最终决策失误。
  
 第十，创新，持续增长离不开创新。
  
 唯有创新才能够面向未来，唯有创新付诸实践，才能够将构想转化为增长。需要你通过提出构想、再去筛选合适的方案，然后选择合适的人员去孵化相关的项目，用合适的人，确保可达成性。创新就需要企业有创新文化、创新机制，并且能够包容失败，愿意投入开人财物开展创新。
  
 创新是企业持续增长的核心，用创新驱动发展，用创新改变现状，小创新大改变，加减乘除各种方式，很多企业目前都有创新实验室，快速创新，快速迭代，适应市场。

4. 企业想要长久持续盈利应该怎样做？

5. 企业如何实现利润增长

企业利润的增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上，核心业务的基本特点是：
1、市场份额处于领先地位
2、产品盈利能力较强，有好的盈利模式，并且这种盈利模式并不容易被复制
3、具有较强的抗竞争能力，消费者对产品忠诚度很高
4、能提高企业综合能力，稳固财务基础
对于BC两项业务，企业需要理清一个问题，两项业务是否适应未来发展需求，很多企业都认为自己选择的产品组合在未来肯定会有更大的发展空间，但是不知道会有多久，而企业现在却必须实现赢利，公司才能够正常运转。在这种情况下，寻求下嫁是不错的发展方式。与资金强大或者有渠道优势的企业合作，是一种便捷的成功方法。
五粮液的保健酒发展了很多年一直没有任何起色，2008年五粮液与史玉柱合作，开发出五粮液黄金酒。实际上五粮液是借用了史玉柱在全国几千个终端的渠道优势和史玉柱式的营销模式。借船出海也是可以打捞到大鱼的，虽然要与别人分享，但是相对于自己含辛茹苦带着风险的培育市场，下嫁绝对值得。
现在，由于市场开放，企业间的重组并购异常火爆，需要注意的是，进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似，企业需要有业务组合的选择，而不仅仅在一两个业务下赌注。大多数项目将达不到所期望的回报，由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的。
最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制。

6. 《持续增长:企业持续盈利的10大法宝》

文/美遇生活美学
  
 
                                          
 
  
  
 具有盈利性、可持续性的收入增长所根植的思维模式不同于削减成本或提升生产效率所根植的思维模式。后者强调确定性，并且由内部驱动。而激发增长则需要管理层具备创新的思维以及跳出企业框架，从内向外审视企业的能力。增长是一项创新活动，但同时也是一个为了实现收入持续增长的目标而将组织内部运转的各个部分互相联系起来，并加以约束的社会化过程。它包括十项核心的工具，作者认为，增长分为两种：一种是良性增长。一种是恶性增长。所谓良性增长指的是在收入增长的同时，利润也在不断增长，同时具备可持续性。恶性增长可能是看到了盈收的增长，但是利润并没有增长，甚至大幅下跌，同时可能并不具备可持续性。
  
 怎么判断你的公司或者你所关注的公司拥有良性增长的能力呢？或者说你是否处在这样的一个增长性的企业中呢？书中给了18个问题，这18个问题评估我们所关注的企业是否是增长型企业。
  
     第一，管理团队日常投入多少时间，用于收入增长。
  
     第二，组织中，是在空谈增长，还是切实通过大量的会议，和头脑会议的连接产生如何增长，后续进展如何。
  
     第三，管理者是否了解细节性的进步，对于长期可持续渐进式增长的重要性。这本书中作者提出了细节性的进步，他认为能够持久的进步都是渐进性增长。我们可以依赖于技术的革命，去探索商业模式的重大变革。但是，他说真正的可持续的增长大部分来自于我们对细节的不断的改进和对技术的逐步应用。
  
     第四，管理团队成员花费了多少时间，去有效的拜访顾客。
  
     第五，管理团队是否会接触产品的最终用户。
  
     第六，企业内部的员工是否清楚的知道未来的具体收入增长来源是什么。他们是否知道由谁负责这个事情。
  
     第七，你会将你的公司业务单元的文化塑造成增长导向型还是成本削减导向型。
  
     实际上，不管答案是什么，都需要塑造两中文化，就是一方面有效的削减成本，另一方面，关注增长。
  
     领导层是否具备增加收入的技能、方向和决心。
  
     第八，公司是否运用收益率工具，是否完全考虑过是否存在更加有效的方式，利用现有的资源产生更高的收益。
  
     第九，销售团队，也包括非销售团队中的其他人，是否从顾客以及其他市场参与者能够获取信息，是否具备这样的能力。这些信息是否及时有效的传达给了诸如产品、研发部等部门，这些部门是否根据这些信息采取了必要的行动。
    
     第十一，我们的营销部门的负责人是否是前端营销专家。
  
     第十二，前端部门的负责人以及产品研发部门的关系是否和谐。信息是否通常。
  
     第十三，在组织传统预算中，有一项叫增长预算。在这个增长预算中，是否以经费中长期的增长分配资金，我们很多时候做预算，更多的来自于控制成本，在我们的预算中，是否有一个面对未来的增长的预算，实际上学习本身就是一个为未来增长的预算之一。
  
     第十四，在为企业的每一个主要的客户细分市场，塑造价值主张时，你的企业员工是否熟练。
  
     今天我去和一个公司的高管研讨他们公司的销售团队，我们会发现，实际上员工对公司的产品的价值主张是不清晰的。那么，我们的组织在利用整体解决方案时，我们的收入增长是否是高效的。
  
     第十五，在对资源使用做出取舍决策的人员中，信息是否经常有效的实现协同的同步共享。
  
     第十六，在你的企业中，共享和浮现是否顺畅。
  
     第十七，在重大的共享中，筛选出增长项目，并为企业提供资金支持的遴选流程是否完善。
  
     第十八，收入增长项目，付诸实施前的步骤是否明确，给流程是否有效。
  
     这十八个问题来判断我们的企业和组织是否是一个增长型的组织。各位书友，你的对照结果如何呢？
  
     我们知道了何为良性增长，我们知道了如何判断我们的组织是否良性增长，假如想成为增长型企业怎么做呢？
  
     第一，要让收入增长和每个人息息相关，务必进入到每个人的日常工作中。
  
     第二，持续达成细节性的进步而不局限于突破性的成功，因为细节进步来增加进步，贯穿企业的增长型思维。所以当突破型出现时，要把握。
  
     第三，追求良性增长，避免恶性增长。
  
     第四，驱散员工与组织内存在的阻碍增长的迷雾。比如说，我们要懂得如何来回应，我们要与员工制定计划，与员工沟通，激发组织内部以行动为导向的努力。
  
     第五，重新定义生产效率，注重收益的提升。
  
     第六，编织增长预算，确保其有效的运行，就是我们真的要有预算，支持我们的增长。
  
     第七，强化前端营销。刚才我们分享了广告、宣传、产品、促销、展会、陈设等都是后端，前端是要进行清晰的市场细分，并精准的定义目标市场。
  
     第八，掌握如何进行有效的整体解决方案的销售。实际上我们看到，整体解决方案是收入增长的重要来源。而不是不断的问我们还能将现有的客户销售些什么。我们要从外而内，从客户的视角看我们给客户如何的价值定位。
  
     第九，创造群策群力的机制，来加速收入增长，把每个人的智慧激发出来。
  
     第十，将创意付诸实践，将构想转化为彼此协作、彼此沟通，按照构想做出产品的雏形，并最终推出市场。在任何具有一定规模的企业中，创新都是一种社交活动，需要人们的合作与沟通，需要人们遴选出最值得投资的收入增长的构想，随即人们按照构想创造出产品雏形，并最终将它们推向市场。
  
 这些简要概述的工具将是你的企业制定未来收入增长方案的基础。

7. 公司有好的商业模式，就可以做到增长可持续，盈利可持续？

8. 怎么让你的企业持续盈利？