管理人员的绩效考核

1. 管理人员的绩效考核

 实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。

2. 全员绩效考核，对于管理类的岗位，如何设置考核指标，如何考核？

管理类岗位绩效考核业绩考核 约占50％、能力考核约占30％、态度考核 约占20％。考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
员工绩效考核
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我 
评分 直属评分 经理评分 总经理 
评分 本栏 平均分 
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
3．相关技术/品质的控制或改良 
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
工作技能 
1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
2．组织与领导的能力 
3．沟通与协调的能力 
4．开拓与创新的能力 
5．执行与贯彻的能力 
工作素质 
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
2．工作努力，份内工作非常完善 
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
工作态度 
1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
2．团结协作，团队意识 
3．守时守规，务实、主动、积极 
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
出勤及奖惩 
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

3. 绩效考核指标

绩效考核管理办法（一）：   　　一、目的
   
 　　1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;
   
 　　2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。
   
 　　二、适用范围
   
 　　1、公司所有部门;
   
 　　2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。
   
 　　三、考核周期
   
 　　分为月度考核和年度考核。月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。
   
 　　四、考核原则
   
 　　1、指标量化考核原则。考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。
   
 　　3、可行性原则。工作任务和工作标准是能够到达的。
   
 　　4、绩效改善与提升原则。经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。
   
 　　5、监督和控制原则。对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。
   
 　　五、考核结果的应用
   
 　　1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;
   
 　　2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。
   
 　　六、考核的组织与职责
   
 　　1、公司设立绩效考核领导小组。由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。
   
 　　2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。
   
 　　七、考核对象
   
 　　分为部门考核和个人考核两部分。
   
 　　八、部门考核
   
 　　(一)考核依据
   
 　　1、公司年度、月度计划工作;
   
 　　2、与公司签订的目标管理职责书;
   
 　　3、公司确定的物业管理服务标准;
   
 　　4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;
   
 　　5、部门工作职责。
   
 　　(二)考核资料
   
 　　1、对项目部的考核资料。项目部综合收费(含水、电费)指标考核按照《项目部提成工资计提分配办法》执行，部门管理业绩按照以下资料进行考核。
   
 　　(1)月度计划重点工作(40分)
   
 　　由公司考评小组对公司核定的项目部月度计划重点工作完成情景进行考核。
   
 　　(2)服务指标(30分)
   
 　　由公司考评小组按照公司确定的物业管理服务标准对项目部进行抽查、评分。
   
 　　(3)管理指标(20分)
   
 　　由公司考评小组从公司财务指标、客户指标、基础管理指标、学习改善指标四方面进行考核。
   
 　　(4)月度计划及时性与编制质量(10分)
   
 　　按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。
   
 　　以上对项目部考核资料详见《项目部月度绩效考核表》(附件1)
   
 　　2、对职能部门专业公司考核资料
   
 　　(1)月度计划重点工作(40分)
   
 　　由公司考评小组对职能部门专业公司月度计划重点工作完成情景进行考核。
   
 　　(2)日常工作(40分)
   
 　　由公司考评小组将职能部门专业公司日常各项工作列成各项量化指标，每月对其进行抽查、评分。
   
 　　(3)临时工作(10分)
   
 　　当月公司领导或公司突发事件临时安排给部门的重要工作，如当月部门无临时工作，分值列入日常工作范围。
   
 　　(4)月度计划及时性与编制质量(10分)
   
 　　按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。
   
 　　以上对职能部门专业公司考核资料详见《职能部门专业公司月度绩效考核表》(附件2)
   
 　　(三)考核结果与绩效工资总额计算
   
 　　1、考核结果与部门绩效工资总额兑现的计算系数
   
 　　绩效成绩区间 对应绩效工资系数
   
 　　分数>97 1。1
   
 　　93≤分数≤97 1
   
 　　90≤分数<93 0。95
   
 　　87≤分数<90 0。9
   
 　　84≤分数<87 0。85
   
 　　81≤分数<84 0。8
   
 　　78≤分数<81 0。75
   
 　　75≤分数<78 0。7
   
 　　72≤分数<75 0。65
   
 　　69≤分数<72
   
 　　分数<69
   
 　　级名称 0。6 0。5 对应绩效分数区间 对应绩效工资系数 优秀
   
 　　良好
   
 　　达标
   
 　　待改善
   
 　　不合格 分数>95 85≤分数≤95 75≤分数<85 60≤分数<75 分数<60 1。1 1 0。9 按实际分数对应系?数
   
 　　绩效考核管理办法（二）：
   
 　　第一条 考核目的
   
 　　为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展状况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整带给有力的参考依据，特制定本办法。
   
 　　第二条 考核范围
   
 　　本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
   
 　　第三条 考核原则
   
 　　1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;
   
 　　2、以岗位职职责务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;
   
 　　3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
   
 　　第四条 考核时光
   
 　　1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
   
 　　2、公司因重大工作项目或个性事件能够举行不定期专项考核。
   
 　　第五条 考核形式
   
 　　各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不一样，各考核形式在考核过程中分别占有不一样的权重。
   
 　　第六条 考核办法
   
 　　考核采取等级评估、目标考核、相比较较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤状况、部门和员工书面报告、重大个性事件等进行。
   
 　　第七条 考核资料
   
 　　1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
   
 　　2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，资料包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
   
 　　3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
   
 　　4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关资料其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
   
 　　第八条 专项考核
   
 　　1、试用期考核
   
 　　对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;
   
 　　对试用期表现优秀或较差者，可推荐提前转正或适当延长试用期;
   
 　　2、后进员工考核
   
 　　对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善意见。
   
 　　3、个案考核
   
 　　对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
   
 　　4、调任考核
   
 　　因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
   
 　　第九条 考核程序
   
 　　1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
   
 　　2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
   
 　　3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核状况，提交公司管委会审核考核结果。
   
 　　4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
   
 　　5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改善意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
   
 　　6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
   
 　　第十条 考核结果
   
 　　1、根据考核的具体状况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:
   
 　　①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%;
   
 　　②90分》考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%;
   
 　　③80分》考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%;
   
 　　④60分》考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;
   
 　　⑤50分》考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。
   
 　　2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

4. 绩效考核指标

    　　绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者  方法  ，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。我把整理好的绩效考核指标分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
         
        　　什么是绩效考核指标 
       　　绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。
        　　绩效考核指标的特征 
       　　(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
       　　(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
       　　(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
       　　(4)考核指标是基于工作而非工作者。
       　　(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
       　　(6)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。
        　　制定绩效考核指标遵循的原则 
       　　一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。
       　　在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的  岗位职责  。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与  企业战略  目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
       　　二绩效考核指标应突出重点。
       　　抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
       　　三绩效考核指标应素质和业绩并重。
       　　重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
       　　四绩效考核指标重在“适”字。
       　　绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
        　　绩效考核指标 - 指标问题 
       　　绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。
       　　常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：
       　　病态一：指标过少，导致顾此失彼。
       　　简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
       　　例如：忽视利润指标。
       　　营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。
       　　而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
       　　这显然违背了企业的真实意愿。
       　　所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
       　　再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。
       　　病态二：指标过多，导致欲速不达。
       　　简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。
       　　与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
       　　一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。
       　　非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
       　　前者为结果考核，后者则为过程考核。
       　　现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
       　　过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
       　　这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
       　　此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。
       　　病态三：指标过浅，导致似是而非。
       　　简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。
       　　最典型的例子就是对销售额指标的误读。
       　　企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在  渠道  仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
       　　当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。
       　　所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
       　　欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
       　　再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。
       　　病态四：指标过深，导致本末倒置。
       　　简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
       　　管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。
       　　在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
       　　这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。
       　　这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。
       　　指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。
       　　由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。
       　　病态五：指标不连贯，导致管理落空。
       　　简单讲，就是“各级指标脱节”。
       　　一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。
       　　各级指标之间应是相互关联的，互为因果。
       　　比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。
       　　比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。
       　　病态六：指标不客观，导致目标落空。
       　　简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。
       　　现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。
       　　比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。
       　　为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。
       　　以上就是我为大家提供的绩效考核指标，希望能对大家有所帮助
        

5. 管理人员绩效考核管理办法

管理人员考核办法      
一、考核原则  项目管理人员的考核管理遵循“科学公正、突出重点、动态管理、奖优罚劣”的原则。  二、考核组织领导  为加强项目部员工考核工作客观、公平、公正的组织搞好对每位员工的考评，经理部成立考评领导小组。  组  长： 彭飞、关忠友  副组长： 温红春  三、考核项目   项目管理人员的考核实行每月绩效考核和项目竣工后的项目考核，绩效考核按公司的有关规定进行，项目考核是考核项目管理人员在项目实施中的管理水平、管理业绩，根据工作态度、施工质量、成本控制、现场管理、安全管理、资料管理等各方面进行综合考核并量化记分，总分为100分（见附件1：项目人员综合评价考核表和附件2：月度工作考核表）。  四、评分标准  
【摘要】
管理人员考核办法及标准【提问】
管理人员考核办法      
一、考核原则  项目管理人员的考核管理遵循“科学公正、突出重点、动态管理、奖优罚劣”的原则。  二、考核组织领导  为加强项目部员工考核工作客观、公平、公正的组织搞好对每位员工的考评，经理部成立考评领导小组。  组  长： 彭飞、关忠友  副组长： 温红春  三、考核项目   项目管理人员的考核实行每月绩效考核和项目竣工后的项目考核，绩效考核按公司的有关规定进行，项目考核是考核项目管理人员在项目实施中的管理水平、管理业绩，根据工作态度、施工质量、成本控制、现场管理、安全管理、资料管理等各方面进行综合考核并量化记分，总分为100分（见附件1：项目人员综合评价考核表和附件2：月度工作考核表）。  四、评分标准  
【回答】
、考核纪律  （1）、参加考核的人员要提高对考核工作目的、意义的认识，以保证考核工作顺利进行。  （2）、参评人员都要正确对待自己和他人，客观公正、实事求是的反映情况，公平打分，保证考核工作的严肃性和公开性。  （3）、每位员工都要正确对待测评结果，认真总结经验，再接再厉，发扬成绩，改进工作，认真反思，寻找差距，克服不足，迎头赶上、坚决克服。  六、考核结果的使用  考核结果与年终评先，岗位工资、目标责任奖励结合、挂钩。 【回答】
以上仅供参考【回答】

6. 管理人员绩效考核办法

绩效考核方法 绩效考核与薪酬管理

7. 管理人员绩效考核工资如何制定

具体绩效考核办法
  一、被考核人员： 
  财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。 

  二、考核程序： 
  1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。 
  2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。 

  三、考核方法： 
 1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。 
  2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。 
  3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。 

  四、考核时间： 
  1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。 
  2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。 
  3、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。 
  4、试用期员工不参加年中、年终考核。 

  注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。 
  五、考核内容： 
  1、岗位职责考核： 
  指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。 
  2、能力考核： 
  指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。 
  3、品德考核： 
  指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。 
  4、学识考核： 
  指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。 
  5、组织纪律考核： 
  指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。 
  六、考核等级： 
  1、A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。 
  2、B级（良好级）85—94分  工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。 
  3、C级（合格级）75—84分  工作成果均达到目标任务要求标准。 
  4、D级（较差级）60—74分  工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。 
  5、E级（极差级）64分以下  工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。 
  七、考核结果的应用（工资指基本工资） 
  1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。 
  2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%。 
  3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。 
  4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。 
  5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。 
  6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。 
  7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。 
  8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下年度工资额增加10%。 
  9、季度考核： 
 季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。 
  10、年度考核： 
  1、年度考核成绩为A级者，享受A类年终奖。 
  2、年度考核成绩为B级者，享受B类年终奖。 
  3、年度考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖。 
  4、年度考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖。 
  5、年度考核成绩为E级者，停职，不享受年终奖。 

  八、考核纪律： 
  1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。 
  2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。 
  3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。 
  4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。 
  5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。 

以上仅供参考！

8. 怎样设定人力资源管理部门的绩效考核指标

人力资源部门属于职能管理部门，所有的工作内容及成果都是支持性的，与公司的经营业绩并没有直接的关联，因此对其制定绩效考核指标时更多的要从其核心职能出发。合易建议，主要考核内容：
1、人均劳效：可以用人均销售收入，或百元人工成本增加值等指标来考核，体现人力资源部对企业人力资源效能的提升，侧面反映了人力资源部在编制压缩、技能培训等方面的成就；
2、招聘计划达成：可以用招聘计划达成率、招聘人数或XX岗位的招聘到岗等指标考核，最好能根据不同群体制定出合理的招聘周期，在周期内招聘到位算达成，以提高招聘效率；
3、培训培养：可以用人均培训课时、培训计划达成率、培训满意度、核心团队培养计划达成等指标来考核，不仅仅要关注培训做没做，还要关注培训效果如何；
4、人员保留：可以用关键岗位在岗率、员工流失率等指标考核；
5、绩效薪酬：绩效薪酬方面的工作通常都是常规性工作，除非企业要重新构建薪酬体系或推行绩效体系，否则就只需要从出错率、投诉率等角度考核即可；
6、劳动关系：针对劳动关系可以采用劳务纠纷次数或劳务纠纷处理指标考核，引导人力资源部门尽可能采取措施优化员工关系。