如何管理核心员工
2024-05-08 02:42
1. 如何管理核心员工
如何管理企业里的核心员工
核心人才流失成本
一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的`适应期，6个月的融入期;此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
如何识别核心人 才?
第一
1、绩效标准：在KPI和胜任能力方面都很高的“双高员工”;
2、战略标准：对公司未来至关重要的员工;
3、替代性标准：替代性很差、替代成本高、替代周期长的员工。
第二
1、即时性：短时间内空缺会严重影响利润、业务等重要工作;
2、独特性：岗位需具备一项或一组独特的行业内稀缺的胜任力;
3、需求程度：劳动力市场人才稀缺程度高;
4、战略影响：即便空缺很短时间也会影响组织未来成功;
5、基础程度：职位一旦空缺组织将无法运作。
第三
1、根据岗位价值评估，所在岗位在企业里岗位价值较高，属于比较重要的岗位;
2、能够胜任岗位的需要，业绩表现在良好水平以上;
3、拥有企业发展所需要的关键能力，在某一专业领域里具有较高的专业水准;
4、在人才市场上比较稀缺等。员工之所以是员工，是因为着眼于现在。
第四
骨干之所以是骨干，是因为着眼于未来。骨干并无职务大小，司机都可能是你的骨干。骨干的标致是两个：核心、高效。所谓核心，就是信得过。所谓高效就是职业化，执行力强。而骨干的培养不在于养，而重在于“育”，在心智和能力上锻炼。
如何管理核心人才?
管理
核心员工管理的4大原则
1、领导者的诚信度，切不可言而无信;
2、领导者的情、理、义。要将安抚民心、鼓舞士气的工作做在前头;
3、领导者的自我反省能力。随时检讨组织的晋升、薪酬、绩效考核等制度是否合理;
4、领导者的"容才肚"，作为领导者，你可以不懂专业技术，但你必须要有容人的肚量。
培训
勿平均分配培训资源，应集中于“3K”人才
1、Key Performer，即具有高绩效的人，如绩效考核排在前20%的人;
2、Key Competence，具有核心技能的人;
3、Key Position，即核心岗位上的员工。
如果一个人同时具备“3K”特征，那他就是培训的重中之重，其次是具备两个K的，最次是具备一个K的。
薪酬
核心人才的“市场领袖薪酬策略”
对于企业的核心人才，我们通常会为其支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。但多支付多少合适呢?
研究表明，核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使企业负担过重，也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。
如何留住核心员工
留住核心员工的6个办法
1、企业氛围：关心、尊重员工;
2、招聘把关：认同企业核心价值观;
3、建立有效沟通渠道，让核心员工参与重大事件的决定，增加认同感、归属感;
4、职业规划：做好职业发展通道，有奔头;
5、薪酬福利：有竞争力，有针对性激励;
6、建立吸引优秀员工回流机制。
留住核心员工的4大招
1、员工能发财;
2、员工能成才;
3、员工能做事业;
4、塑造良好的企业文化，提升员工的契合度。
▶要留住核心员工，必须抓住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求发展，在企业内部让员工能发财、成才、做事业和形成员工认同的文化，才能从根本上激励和留住核心员工。
留住核心员工3步走
1、部门领导先弱化辞职决心：了解辞职原因，找到员工面临的困难，弱化其辞职的决心;
2、人力资源负责人马上介入：了解其不满和委屈，对发展前景和机会诉求等，帮助员其寻求困境的解决之道;
3、领导动用人情去“公关”：提高待遇、为员工设计更适合的职业生涯等，解开员工的心结。
运用职场法制留住公司核心人才
1、禁猎法规，有据可依;
2、聘任合同，竞业避止;
3、骨干人才，终生雇佣;
4、培训协议，规避风险;
5、管理好员工的知识：留不住他的人，但可以留住他的智慧资源;
6、与猎头合作，为关键性人才“投保”;
7、让“好马”回头。
示例： 摩托罗拉的核心员工“回聘”制度
1、如前雇员在6个月之内被重新聘用，Ta以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照Ta以前服务年限提供奖励;
2、如员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，免除试用期。如前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。
2. 怎样管理核心员工
导语：人才日益成为企业的核心竞争力中的一部分，尤其是那些掌握着公司生存发展的核心员工更是成为最重要的资源，如何管理好核心员工已经从单纯的人力资源管理层次上升为公司战略管理层次。
怎样管理核心员工 一、核心员工的选拔
在人力资源管理的整个系统中，核心员工的选拔效果将直接影响着企业后期人力资源的运作。有效的核心员工的选拔不仅能促进企业整体效率的提高，增加组织结构的稳定性，更能缩短人力开发周期，减少人力开发成本。同时，真正保障了企业核心员工队伍的建设和发展。
1.核心员工的内部开发
对于高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心员工，从战略上对其进行内部开发。企业应加大投资力度，通过精英培训计划使员工具备独特的技能。这类员工的开发更要考察的是德，得分大德、中德、小德所谓大的就是忠诚企业、忠诚事业;所谓中的就是为人平和、平易近人、能听进不同的意见，能团结人;所谓小的就是为人朴素、廉洁奉公、不害人。只有具备良好的德行，才能避免今后人才的非合理流动。同时，努力做好人才的梯队培养，通过一系列的考核和激励，通过人力资本的投入做好这类员工的储备。
2.核心员工的外部招聘
对于高价值而非独特性的核心员工，企业将直接从市场获得。这类员工在开发前主要做好甄选测验。常用的测验方法包括：智力测验、个性测验、心理健康测验、职业能力测验、创造力测验等。通过甄选测验考察这类员工的德、能、技、勤，更好地做到能职的匹配。
二、如何避免核心员工的流失
企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，避免核心员工流失是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地实行留才措施。
1.塑造良好的企业文化
企业文化是人们长期以来形成的行为习惯，它是企业哲学指导下人们的工作方式，它包括了精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。而价值观是精神文化的核心，它是企业文化的精髓，它决定了企业文化的倾向性及性格。从理论上说，在企业中只有对员工的价值观进行高度的统一，才能够形成行之有效的核心价值观，培养核心员工对企业强烈的认同感和归属感，才能够保证核心员工对企业的忠诚度，从而避免其流失。
2.合理的薪酬体系
薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。除了对核心员工给予合理的薪酬外，还应该增加员工个人持股、股票期权和利润共享等长期报酬体系，增加其离职成本。
3.完善的公司的绩效管理制度
绩效管理解决的问题是确定要达到的目标以及达到目标的方法，它将企业的愿景、目标及战略分解到组织和个体，并通过绩效计划，绩效辅导，绩效评估，绩效激励四个环节来协助员工改善绩效水平，并落实经营战略和计划。
核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，应该重点关注他们的态度、表现和影响。建立完善的绩效管理制度，有利于对核心员工的工作业绩做出一个准确、公正的评判，使之对自身有一个客观的认识，也有利于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效，提高工作满意度。
4.和谐的竞争机制
只有平庸者才害怕竞争。一个优秀的员工是绝对不甘愿评优的，他们更愿意做一名佼佼者，已获得必要的尊重与重用，所以一个企业内部建立和谐的竞争机制有利于核心员工的成长。
5.协助员工做好职业生涯规划
职业生涯规划是指上级与其核心员工就个人能力的优劣势，生活问题，最近几年的发展意愿进行沟通，拟定未来几年职业发展路径的管理活动过程。职业生涯规划是员工个体发展的导向标，为员工未来几年职业生涯发展指明了目标和方向，能够有效地激励员工、培养员工，实现员工的可持续发展。帮助核心员工做好职业生涯规划，有助于让核心员工明确自身的前进方向，在目标的激励下不断努力工作，保持工作的积极性。同时，能够掌握核心员工的发展动态，进一步为其职业发展导向创造条件，增加员工的工作长期性和安全感。
6.把培训作为激励
培训是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。对核心员工开展立体化培训，可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。但是对核心员工的培训不能走形式或无价值目标的培训，应当以能否增强企业的核心竞争力，能否有助于实现企业战略目标，能否满足核心员工自我发展需要为判断依据。只有对核心员工开展有针对性的.培训，才能真正有助于企业战略目标的实现，才能真正满足员工个体自我发展的需求。
三、核心员工的动态管理
1.实现无缝沟通
沟通对于企业提高核心员工忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对核心员工起到激励作用。管理层通过核心员工的业绩反馈来强化核心员工的积极行为，这就是强化激励作用;管理层通过核心员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。
其次，沟通有利于核心员工的情绪表达。对于核心员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。同时，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。
2.建立动态的绩效评估体系
核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够及时得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工工作给予客观公正、全面准确地评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。
3.建立核心员工流失预警机制
预警(Early-warning)是度量某种状态偏离预警线的强弱程度，发出报警信号的过程。它在控制论中属于前馈控制，通过识别和监测导致事件发生的因素控制事件发生的结果，比过程控制和后馈控制等更积极主动，更有效。
由于时代的发展，传统的管理理论和方法遇到了挑战，要想在竞争中立于不败之地，我们必须不断进行管理创新。在这种形势下，预警管理作为一种解决上述问题的创新理论，它的重要性日益突现出来。
一般企业人力资源管理工作事务性强，很难对每一位核心员工流失风险进行同等程度的监测预警。而由于企业类型不同和企业战略的不同需要，不同岗位的核心员工对企业的价值贡献不同，其流失带来的企业损失也不尽相同:价值贡献大的核心员工流失给企业带来的损失大，人事风险高，就要加大监测力度，重点预警;人事风险相对较小的岗位可以相应减轻监测力度，以节省管理成本，突出重点，提高预警有效性。
实现核心员工流失预警机制的制度化，将之固化为企业的管理制度，并与人力资源开发与管理活动及核心员工流动反馈机制有机联系起来，才能发挥预警机制“识错防错，治错纠错”的作用。
四、结论
核心员工是企业价值的主要创造者，是企业的重要组成部分。 管理好核心员工是企业的重要发展战略之一，企业应当寻求各种有效途径和方法，运用恰当的理念，合理配置核心员工，不断激发员工的潜能，从而避免核心员工流失，为企业的发展壮大提供必要的资源支持。
3. 怎么管理核心员工
导语：人才日益成为企业的核心竞争力中的一部分，尤其是那些掌握着公司生存发展的核心员工更是成为最重要的资源，如何管理好核心员工已经从单纯的人力资源管理层次上升为公司战略管理层次。
怎么管理核心员工 一、核心员工的选拔
在人力资源管理的整个系统中，核心员工的选拔效果将直接影响着企业后期人力资源的运作。有效的核心员工的选拔不仅能促进企业整体效率的提高，增加组织结构的稳定性，更能缩短人力开发周期，减少人力开发成本。同时，真正保障了企业核心员工队伍的建设和发展。
1.核心员工的内部开发
对于高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心员工，从战略上对其进行内部开发。企业应加大投资力度，通过精英培训计划使员工具备独特的技能。这类员工的开发更要考察的是德，得分大德、中德、小德所谓大的就是忠诚企业、忠诚事业;
所谓中的就是为人平和、平易近人、能听进不同的意见，能团结人;所谓小的就是为人朴素、廉洁奉公、不害人。只有具备良好的德行，才能避免今后人才的非合理流动。同时，努力做好人才的梯队培养，通过一系列的考核和激励，通过人力资本的投入做好这类员工的储备。
2.核心员工的外部招聘
对于高价值而非独特性的核心员工，企业将直接从市场获得。这类员工在开发前主要做好甄选测验。常用的测验方法包括：智力测验、个性测验、心理健康测验、职业能力测验、创造力测验等。通过甄选测验考察这类员工的德、能、技、勤，更好地做到能职的匹配。
二、如何避免核心员工的流失
企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，避免核心员工流失是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地实行留才措施。
1.塑造良好的企业文化
企业文化是人们长期以来形成的行为习惯，它是企业哲学指导下人们的工作方式，它包括了精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。而价值观是精神文化的核心，它是企业文化的精髓，它决定了企业文化的倾向性及性格。从理论上说，在企业中只有对员工的价值观进行高度的统一，才能够形成行之有效的核心价值观，培养核心员工对企业强烈的认同感和归属感，才能够保证核心员工对企业的忠诚度，从而避免其流失。
2.合理的薪酬体系
薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。除了对核心员工给予合理的薪酬外，还应该增加员工个人持股、股票期权和利润共享等长期报酬体系，增加其离职成本。
3.完善的公司的绩效管理制度
绩效管理解决的问题是确定要达到的目标以及达到目标的方法，它将企业的愿景、目标及战略分解到组织和个体，并通过绩效计划，绩效辅导，绩效评估，绩效激励四个环节来协助员工改善绩效水平，并落实经营战略和计划。
核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，应该重点关注他们的态度、表现和影响。建立完善的绩效管理制度，有利于对核心员工的工作业绩做出一个准确、公正的评判，使之对自身有一个客观的认识，也有利于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效，提高工作满意度。
4.和谐的竞争机制
只有平庸者才害怕竞争。一个优秀的员工是绝对不甘愿评优的，他们更愿意做一名佼佼者，已获得必要的尊重与重用，所以一个企业内部建立和谐的竞争机制有利于核心员工的成长。
5.协助员工做好职业生涯规划
职业生涯规划是指上级与其核心员工就个人能力的优劣势，生活问题，最近几年的'发展意愿进行沟通，拟定未来几年职业发展路径的管理活动过程。职业生涯规划是员工个体发展的导向标，为员工未来几年职业生涯发展指明了目标和方向，能够有效地激励员工、培养员工，实现员工的可持续发展。
帮助核心员工做好职业生涯规划，有助于让核心员工明确自身的前进方向，在目标的激励下不断努力工作，保持工作的积极性。同时，能够掌握核心员工的发展动态，进一步为其职业发展导向创造条件，增加员工的工作长期性和安全感。
6.把培训作为激励
培训是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。对核心员工开展立体化培训，可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。但是对核心员工的培训不能走形式或无价值目标的培训，应当以能否增强企业的核心竞争力，能否有助于实现企业战略目标，能否满足核心员工自我发展需要为判断依据。只有对核心员工开展有针对性的培训，才能真正有助于企业战略目标的实现，才能真正满足员工个体自我发展的需求。
三、核心员工的动态管理
1.实现无缝沟通
沟通对于企业提高核心员工忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对核心员工起到激励作用。管理层通过核心员工的业绩反馈来强化核心员工的积极行为，这就是强化激励作用;管理层通过核心员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。
其次，沟通有利于核心员工的情绪表达。对于核心员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。同时，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。
2.建立动态的绩效评估体系
核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够及时得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工工作给予客观公正、全面准确地评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。
3.建立核心员工流失预警机制
预警(Early-warning)是度量某种状态偏离预警线的强弱程度，发出报警信号的过程。它在控制论中属于前馈控制，通过识别和监测导致事件发生的因素控制事件发生的结果，比过程控制和后馈控制等更积极主动，更有效。由于时代的发展，传统的管理理论和方法遇到了挑战，要想在竞争中立于不败之地，我们必须不断进行管理创新。在这种形势下，预警管理作为一种解决上述问题的创新理论，它的重要性日益突现出来。
一般企业人力资源管理工作事务性强，很难对每一位核心员工流失风险进行同等程度的监测预警。而由于企业类型不同和企业战略的不同需要，不同岗位的核心员工对企业的价值贡献不同，其流失带来的企业损失也不尽相同:价值贡献大的核心员工流失给企业带来的损失大，人事风险高，就要加大监测力度，重点预警;人事风险相对较小的岗位可以相应减轻监测力度，以节省管理成本，突出重点，提高预警有效性。
实现核心员工流失预警机制的制度化，将之固化为企业的管理制度，并与人力资源开发与管理活动及核心员工流动反馈机制有机联系起来，才能发挥预警机制“识错防错，治错纠错”的作用。
四、结论
核心员工是企业价值的主要创造者，是企业的重要组成部分。 管理好核心员工是企业的重要发展战略之一，企业应当寻求各种有效途径和方法，运用恰当的理念，合理配置核心员工，不断激发员工的潜能，从而避免核心员工流失，为企业的发展壮大提供必要的资源支持。
4. 企业核心员工怎么管理
导语：人才日益成为企业的核心竞争力中的一部分，尤其是那些掌握着公司生存发展的核心员工更是成为最重要的资源，如何管理好核心员工已经从单纯的人力资源管理层次上升为公司战略管理层次。
企业核心员工怎么管理 一、企业核心员工作用和意义
(一)核心员工有助于提高企业的经济效益
人是企业中最基本的要素，企业的生存和发展都离不开人的创造。核心员工在企业中的作用更是不可小视。企业要想获得更高的经济效益，不断提高社会地位，就需要核心员工的先进技术做后盾。只有核心员工在技术上的不断创新，才能让企业开发出更多新的产品，才能不断提高企业的利润。企业管理水平的提高以及企业业绩的不断提高都离不开核心员工的努力和支持。
(二)核心员工具有规避风险的能力
企业的核心员工具有普通员工所不具备的创造性，核心员工可以创造出更多新的产品，为企业获取更多的经济效益。在复杂的社会环境中，企业的生存和发展都面临着巨大的风险，比如企业的经营风险、企业市场营销风险等等，这些风险对企业的生存和发展都有很大影响，如果企业的没有合理的规避这些风险，就很有可能给企业带来巨大的损失。企业核心员工拥有规避风险的能力，可以在企业遇到风险的时候积极采取措施应对风险，帮企业渡过难关。
(三)企业核心员工可以塑造企业文化
企业文化影响着企业的经济发展和社会地位，是企业的象征，企业文化可以更好的影响员工全身心的投入到工作中。企业的核心员工对企业文化的塑造有着不可替代的作用，在很多企业中核心员工的价值观就代表了整个企业的价值观，核心员工的行为举止以及思想都对企业文化有巨大影响。
(四)企业核心员工具有特殊价值
企业的核心员工除了具备以上价值之外，还具备一定的特殊价值。在企业中会使用或者修理一些特殊的机器设备，懂得一些特殊的技术，这些核心员工都属于有着特殊的价值，可以为企业创造更多的经济效益。企业中的核心员工就是企业最具价值的财富。
卡耐基曾经说过：“就算把我的机器设备，办公用品以及使用资金全部拿走，但只要把有价值的人员留下，几年时间以后，我会创造出更多的价值。”从卡耐基的话中也可以感受到核心员工的价值和作用。在我国，一些相对成功的企业中必定都拥有大量的核心员工，并且合理的对核心员工进行管理。
二、企业核心员工辨识和培养
(一)企业核心员工辨识
核心员工之所以能在企业中占据核心地位，就是因为核心员工掌握了企业生存发展所需要的先进技术，相对普通员工来说，核心员工对这些技术的掌握更准确。在激烈的社会竞争中企业为了生存和发展往往会花大价钱从其他企业挖掘人才，而核心员工就是企业竞相争夺的对象。
除此之外，拥有良好外部关系的员工也可以称之为核心员工，这部分核心员工成为企业和外部人员之间沟通的桥梁，企业只有通过这部分核心员工才能获得更多的资源以及销售出更多的产品，获取更多的利润。核心员工和普通员工之间必然会存在很大的区别，企业在招聘的过程中就可以简单进行区分，企业必须通过各种途径留住更多的核心人员，为企业创造出更多的经济效益。
(二)企业核心员工培养
在企业中培训是提高员工专业技能和综合素质的主要途径。企业中核心员工的培训需要更有针对性，要不断健全核心员工的培训体系，培训体系的建立不仅要符合企业的发展战略，也要符合核心员工的自身发展特点，首先要了解核心员工的实际情况以及职业需求，其次还要了解核心员工的年龄和个性特点。
对核心员工的培训内容应该更注重实践性，把理论培训和实践培训合理的结合在一起。对核心员工的培训一定不能使用统一的培训方法，那样就失去了企业培训的意义。在对核心员工进行培训以后还要针对培训做出科学的评价，从评价中找出培训中存在的问题，针对问题采取解决对策。
在现代企业中必须要重视核心员工的忠实度，这关系到企业的生存和发展。对企业核心员工忠实度的培养可以从几个方面入手：一是企业内部要多沟通交流，坦诚相待，让核心员工感受到企业的温暖。二是可以不断提高核心员工的企业地位，让核心员工参与到企业重大事务的决策中来，增强核心员工的企业归属感。三是加强企业中的团队合作，让核心员工在团队中发挥出重要作用。
现代核心员工关注的焦点不再是物质利益，更多的转移到个人的发展机遇上。企业要想留住核心员工，就需要为核心员工做好职业规划，给核心员工提供广阔的发展空间，让核心员工看到未来的发展前景，这样核心员工也会更有工作的动力。
三、企业核心员工管理对策
(一)调整核心员工的薪资制度
随着社会的快速发展，人们对物质生活的要求逐渐提高，企业要想更好的管理核心员工，就要提高核心员工的薪资待遇。核心员工相对普通员工来说具备先进的技术，掌握着大量的外部资源，这些都是企业生存发展的重要资源，可以为企业创造更多的经济效益。
企业提高核心员工的薪资待遇是对核心员工工作的肯定，也是留住核心员工的基本手段。如果企业给出的薪资待遇没有达到核心员工的要求，在企业之间抢夺人才的过程中，核心员工很有可能被其他企业用高薪夺走，这将是企业的一大损失。
(二)为核心员工建立科学的职业生涯规划
企业中核心员工所创造的价值远远超过企业对核心员工的管理成本。要想让核心员工在企业中不断的增值，就需要为核心员工建立科学的'职业生涯规划。企业的核心员工可以通过外聘的方式获得，也可以培养企业的内部人员，企业应该给核心员工一个未来发展的保障。
但是，事实上企业为了降低风险往往不愿意给核心员工承诺，这对核心员工的发展有很大影响。因此，企业要想留住更多的核心员工就要为核心员工建立科学的职业生涯规划。
(三)加强核心员工培训
企业培训是企业提高核心员工专业技能和综合素质的有效手段，也可以更好的留住核心员工。企业要不断加大核心员工培新上的资金投入，在培训中核心员工可以发现自己工作中的不足，并不断改正。培训是企业中必不可少的环节，在培训的过程中，人事部门要结合核心员工的实际情况制定相应的培训措施和培训内容，不能让培训过于形式化。
(四)建设企业文化
企业文化代表了企业的价值观，是员工行为的一个准则。企业文化可以更好的团结员工，让企业员工建立共同的价值观。企业在管理核心员工的同时也要给核心员工一定的权力，让核心员工肩负起更多的责任。
企业越看重核心员工，核心员工的工作积极性就会越高。企业还要增强核心员工的归属感，企业管理者要公开企业信息，让核心员工积极参与到企业的经营管理中，这样可以不断增强核心员工的归属感。
四、结语
现代企业要想在激烈的社会竞争中生存和发展下去就要改变传统的核心员工管理方式。目前，各大企业之间的抢夺对象不再是资源，而是核心员工。企业要想更好的留住核心员工就需要积极的采取对策，首先就是要调整核心员工的薪资待遇，毕竟现代社会人们对物质的要求都在不断提高，薪资待遇也是对核心员工工作的肯定。
其次就是要为核心员工建立职业生涯规划，要让核心员工看到自身的发展前景。还有就是要加强核心员工的培训，在培训中核心员工可以不断提高自身的专业技能和综合素质，也可以更好对工作做出总结和分析。核心员工在企业中的价值是不可替代的，企业必须要采取措施留住更多核心员工。
5. 企业怎么管理核心员工
导语：人才日益成为企业的核心竞争力中的一部分，尤其是那些掌握着公司生存发展的核心员工更是成为最重要的资源，如何管理好核心员工已经从单纯的人力资源管理层次上升为公司战略管理层次。
企业怎么管理核心员工 一、核心员工的特征
核心员工，不仅要具有丰富的行业经验，还要具有高超的专业知识和管理技能。核心员工的缺位，将会带来企业内连锁的、甚至是更大的损失。由于自身价值的不可替代性，核心员工往往会拥有不同于普通员工的心理特征及行为模式，因此，充分了解其独特的心理牲及行为模式是吸引、留住核心员工的前提。
1、价值优越感
核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。这种独特能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人回报上区别开来，他们往往会比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。
2、更高的心理期望
相对于普通员工，核心员工清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性，从而期待更高的回报。心理期望的核心内容是企业与核心员工之间的关系，涉及到核心员工在决策中的参与机会与参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，直接影响到核心员工的组织认可、领导认可以及自我实现等诸多高级需求上。
3、较高的专业忠诚度，较低的企业忠诚度
社会价值观的变迁，劳动力的自由流动就业渠道的拓宽，使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。
二、核心员工的管理状况
尽管核心员工的价值如此重要，大多数企业对自身核心员工的管理还是相当薄弱的，很少有企业对核心员工采取针对性强的管理策略，通过对某管理协会对国内多家企业近二千名员工的研究，揭示出如下规律：
①超过70%的核心员工认为对组织负有责任，但只有51%的人认为组织真正关心他们，而对目前的薪酬水平感到满意的核心员工还不到总数的半数以上。
②与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对组织的承诺方面是一个更加主导的因素。
③核心员工认为组织的支持是对组织承诺最强有力的推进剂，但核心员工不太认为他们得到了足够的'组织支持。
④不论群体性质如何，包括核心员工在内，组织的工作环境同样也是对组织承诺强有力的推动因素。⑤核心员工对组织的忠诚正受到他们对薪酬的不满和组织所作的一系列的变革的威胁。
三、核心员工管理策略
现在企业管理核心员工的管理模式主要有年薪制、长期人才合同、职位晋升方法等，值得注意的是，这些方法的效果已经证明都是非常有限的。心理学的适应原理告诉我们，无论是多高的薪水，多高的职位，人们都会适应。
一旦人们开始适应，那些曾经产生过激励作用的方法就会失去作用，那么，企业怎样才能在既不提升人力成本，又不会产生新的矛盾的前提下管理好核心员工呢?应从以下几个方面对核心员工进行有效的管理。
1、规划留人――明确组织内的核心员工特点
企业的业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心员工，是进行规划的第一步，而后要对员工队伍的现实任职素质进行大的“盘点”，分析外部人力资源市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。
要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。综合以上因素，可以对核心员工进行整体、系统的战略规划，从而为核心员工的有效管理奠定良好的基础。
2、事业留人――让核心人才真正进入企业的管理
对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与企业业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其真正参与进来并感觉到自身活动的价值和意义。
3、薪酬留人――加强对核心员工的激励
核心员工对组织的忠诚度受到绩效管理、薪酬以及工作环境三个方面的影响较大，因此，激励工作可以从这三个方面入手，即核心员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。①关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。
通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。
②员工的回报包括经济和非经济性两种，又有短期、中期和长期之分，对核心员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划就是基于这种考虑。③营造氛围是核心员工发挥高绩效的基础，也是留住核心员工的重要因素。
专长不同，企业的核心人员对企业的回报要求不一样，对于销售人员，企业对他们的物质激励往往是提成和佣金，而这种做法对握有大量客户资源的销售人员已不能发挥更好的激励作用，因此可以对销售人员实行工资级别奖励制;
对于技术人员，则可以实行技术团队奖励的方法，以帮助他们建立发展平台;对于一些虽有一定的管理能力和技术水平，但又跟公司前排技术需求不太相符的技术人员，可以建议公司给他们配备一些人员，并在公司监控下给予他们一个相对独立的空间来独立操作某些资源，从而消除技术专家离职给公司发展带来的隐患;对于一些追求成功欲望的高层管理人员，可以采取高层持股的奖励方法，在用股份来激励高层的同时，也为他们的离职编织一个无形的约束。
4、情感留人――面对核心人员流失时，HR人员要成为沟通的艺术家
在企业架构中，HR部门的首要任务是链接企业和员工，发挥好桥梁作用，既要给高层提供建议，又要与员工成为朋友，这就要求HR人员必须熟练掌握各种沟通的方式和技巧。作为HR人员，要代表企业与核心员工进行坦诚沟通，既要保证公司利益不受损害，又不能增加人才的心理压力。要想企业和员工达成双赢，就要发挥HR人员的协调作用，为员工提供离职后的职业发展建议，为高层迅速补充人才提供方案。要和核心员工真正实现有效沟通，仅凭工作上的日常交往是远远不够的，还要多花一些业余时间和他们进行交往。不仅要在工作和他们积极配合，在业余生活时间也要和他们打成一片。
5、采取有力的管理控制措施，最小化核心员工流失带来的损失。
验告诉我们：要留住人才，企业的整体因素非常重要。光靠待遇不一定留住人才，单靠感情也不一定留住人才，这里面既有机制的因素，也有环境氛围及管理者的因素，是既分散又集中的整体因素。尽管企业已从各个方面采取有效措施，但一两位核心员工的流失还是不可避免的。我们可以采取以下措施将损失最小化。
①战略制衡――人才储备
适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免其欲望过于膨胀，并能降低企业人力成本。
②核心能力的传递――导师传、帮、带
对某项技术、资源的垄断是核心员工难以管理的根本原因。目前，企业较常采用核心能力传递方式是“导师制”，通过核心员工的“传”、“帮”、“带”，使其他员工逐步掌握核心能力。
③诚信约束――声誉管理
在一个有效的人才市场，企业可创建一个正面强化核心员工个人声誉的平台，激励其“为明天而工作”。
④个人优势转化――创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢
如何把个人优势转化为企业优势则是保留核心员工的重中之重，比如核心员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
⑤提高离职成本
离职成本可定义为硬成本和软成本两方面。所谓硬成本，是指员工离职后需向公司支付一定的违约金、培训补偿金等费用;软成本，主要是指员工离职的机会成本，如经常性培训、岗位津贴、贷款购房购车、补充商业保险等。一旦离职，这些待遇也相应取消。在具体操作时要注意软硬成本的有机结合，要通过巧妙地设置软成本，减少硬成本方面的制约措施给员工造成的不良感觉。
⑥注意知识产权及相关法律问题
如员工的职务发明或其他的技术成果所有权的归属问题，企业应制定符合法律的内部规章，在人员聘用合同的条款中明确阐明双方的责任、权利和义务，做到有备无患，以避免万一陷入法律诉讼的被动局面。
6. 企业怎样管理核心员工
企业怎样管理核心员工
核心员工对公司的发展具有极大的影响，并且在某些方面是不可替代的，一旦离职，将对公司造成重大影响。常常，他们又被称为“公司神牛”。
在印度，人们常常把公司里难以轻易替代、不能轻易放弃，甚至千方百计要激发、调动他们积极性的员工，称为“公司神牛”——即核心员工。
核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。对一个企业家来说，要培育和增长核心能力，首要的事就是重视对核心员工的人力资源管理。
激励核心员工
美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍;而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。
当今公司内员工的构成日趋多样化，这种多样化表现在年龄、性别、学历、性格等方面。对核心员工进行激励时要考虑他们的个性和心理预期，针对不同的情况，采取不同的激励办法，只有这样才能激发他们的主动性和创造性，从而产生更大的生产力。
激励核心员工，通常有以下几种方法：
1.股票期权
这已成为当今跨国大公司和网络公司激励人才的最重要手段之一。股票期权在实施中一般向核心员工倾斜。例如华为技术有限公司股本结构为：30%的优秀员工持股;40%的骨干员工有比例持股，10%~20%的低级员工适当持股。
2.工作内容激励
如何让一位才华出众的核心员工保持旺盛的创造力呢?第一，轮岗。实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。第二，在工作中加入新的内容，让核心员工对工作感兴趣，从而激发他们固有的聪明才智去解决问题。第三，培训激励。培训不仅能帮助核心员工改进技能，提高效率，而且也是提高他们对企业的认同感并最终降低流失率的重要手段。
3.有竞争力的薪酬
核心员工是同业竞争对手争夺的对象，企业应当不拘一格，为核心员工提供丰厚的薪酬。这种高薪不仅表现为比本企业的普通员工薪水高，而且应不低于人才市场上该岗位的平均水平，否则难以留住他们。
制衡核心员工
核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，甚至洞察企业的商业机密。如果在激励措施之外不加以约束和制衡，他们就会跳槽到同行业其他公司或离开公司，自己出来创业。由于他们知己知彼，可能变成公司最大的竞争对手，对公司很不利。
适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，避免使企业为雇佣他们而支付过大的人力成本，也可避免核心员工因个人愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为。这些约束和制衡措施包括：
1.招聘把关
越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失，因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。
2.适当分权
不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利。例如：在技术研发中，应该严格管理资料，采用技术小组或团队的形式，注意各技术开发人员的相互协调。高层经理人员中，董事会应避免授给总经理过大的权利，应通过对副总经理的任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。
3.培养内部人才市场
形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核心人员形成压力和动力，例如对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项对优秀下属的发现、培养和选拔，如果分公司经理达不到这项考核要求，他自己就得不到提拔。
4.注重知识产权及相关法律问题
对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。
建立核心员工的动态管理模式
企业间的竞争归根结底是人才的.竞争，更准确地说是核心员工的竞争。一旦核心员工流失，就意味着企业核心能力的流失，进而导致企业利润的流失，更严重的还会使企业陷入困境。
1.合理规划
管理核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。
2.加强沟通
同核心员工进行对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通，公司可以随时发现问题并及时处理，避免核心员工突然辞职的情况出现。
3.适当激励
对核心员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。核心员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。核心员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
4.定期评估
每隔一个季度或一年，对公司核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大，公司能否吸引到外部的优秀员工加入本公司，同业其他公司在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。
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7. 核心员工应该如何管理？
企业如何留住核心员工 一、肯定员工的价值 现代企业管理应该“以人为本”，提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，真正吸引和留住企业的核心员工，以便更好的留住企业的人才。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。企业的核心员工不是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。 二、提供合理的薪酬水平 制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。其次，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。再次，薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。 1.年薪制。这种薪酬制度适用于企业的高级管理人员。年薪制更加人性化和科学化，更加能得到员工的好评，对员工的激励效果也更好。 2.弹性工资制。有的企业提出打破固定的死工资，把业绩与工资挂钩，实行弹性工资制，这样就能调动员工的积极性了，尤其是那些从事脑力工作的企业的核心员工有重要的作用。 3.特色福利计划。福利是吸引和激励员工的有效手段，但也要注意员工之间的差异性。比如，一些公司采取7教育培训福利，它更具有激励的性质，对于核心员工更为明显。教育培训性福利主要包括企业内在职或脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书籍购买补贴等。这一方面满足了渴望进一步提高的需求：另一方面提高了的员工能力，反过来应用于本企业，又会对企业的生产和管理效率产生积极的影响。 三、核心员工激励 核心员工自我实现愿望强烈，需要良好的物质激励和非物质激励。股票激励已经成为留住激励人才和留住人才的一个重要物质激励手段。例如：华为技术有限公司是中国通讯业一家著名企业，其股本结构为：30名的优秀员工持股：40譬的骨干员工有比例持股：10～2O茗的低级员工适当持股。它有利于激发员工的工作积极性，增强了企业与员工间的利益联系， 员工不再单纯是被雇佣者，而是有了所有者的身份，这有利于员工队伍的稳定和工作效率的提高。 给予员工信任是一种良好的激励方法。信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。尤其是核心员工，他们通常掌握着专业的技术与企业的生存有着重要的联系，企业更应该给予他们充分的信任。 四、提供良好的成长环境 1.提供升迁的机会。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。同时，也让其他未被提升的员工看到晋的希望。 2.给员工提供培训的机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：“员工刚进入公司素质不高，不是你们的锗，但一段时间后，员工的素质还是不高 就肯定是你们的错。”可见对员工的培训是多么重要。而且某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。就核心员工个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。 五、营造良好的企业文化 1.要培养核心员工的归属感。企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的司题；同时让核心员工感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。 2要培养核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。企业对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定也让员工能从工作中得到满足感。 3.要和员工建立共同的愿景，明确奋斗目标 在企业文化中加八芡同愿景，就等于为企业注入了无可衡量的永恒价值和取之不尽的潜能。组织共同愿景是企业凝聚力的核心。也是企业激励员工最有效，最富挑战一^领域。 六、实施有意义的参与 核心员工都有着很强烈地参与管理的愿望和要求，让他们参与管理，既能使企业在做决策时可以获得有价值的知识，更能做出正确的决策，又可以形成员工对企业的归感认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。让核心员工有意义的参与能给他们创造更大的发展空间.这种方式不仅显示出了他们所拥有的智力资本，而且使他们的创造力具有挑战性。 七、建立人力资源信息系统 随着计算机技术的普及及企业信息管理系统的更新升级，建立人力资源信息系统势在必行。把企业的人力资源信息制成一个信息包，能更加方便和增强管理有关人力资源信息。通过这些信息，企业可以随时了解核心员工离职率变动情况，以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施，可以很好地了解同行业人员信息、同行业人才需求信息、人才供给信息等。 八、谨防诚信的流失 首先，不要轻易许诺员工。其次，说到不如做到，重在企业的行动。作为老板即使能给员工十分，在允诺时也要留有余地，不要把话说满，最多允诺到能力的八分。第三，许诺要明白清晰，不可含糊其词。第四，谨防“隐性许诺”。隐性许诺就是.老板虽然没有明确承诺员工，但员工自认为老板就应该如何，如果老板没有做到，员工会认为老板失信。最后，应该注意 些不应轻易允诺的情况。在允诺员工时应注意有些东西不要轻易允诺例如 股份问题。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产权问题。核心员工的价值及重要性是不言而喻的，从企业核心员工流失的原因着手进行分析，提出了留住核心员工的各项具体措施是势在必行的。首先肯定了核心员工的价值定位，然后提供各种合理的薪酬去激励员工，营造良好的企业文化，让员工参与管理及谨防诚信的流失等措施来激发核心员工的潜能，让他们为企业创造更大的价值，从而保留住这些核心员。 我们知道核心员工是企业的支柱，离开了核心员工企业枵无法生存。有人曾这样说，企业自勺：“企”云掉人就成止了，可见人和企业之间的紧密联系。现在企业倡导“以人为本”重视人的发展，而核心员工更是企业占勺生命线，必须重视核心员工的重要性，留住核心员工是企业生存发展的根本。
8. 如何做好核心员工的管理工作
转载以下资料供参考 核心员工如何管理 一、肯定员工的价值 现代企业管理应该“以人为本”，提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，真正吸引和留住企业的核心员工，以便更好的留住企业的人才。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。企业的核心员工不是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。 二、提供合理的薪酬水平 制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。其次，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。再次，薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。 1.年薪制。这种薪酬制度适用于企业的高级管理人员。年薪制更加人性化和科学化，更加能得到员工的好评，对员工的激励效果也更好。 2.弹性工资制。有的企业提出打破固定的死工资，把业绩与工资挂钩，实行弹性工资制，这样就能调动员工的积极性了，尤其是那些从事脑力工作的企业的核心员工有重要的作用。 3.特色福利计划。福利是吸引和激励员工的有效手段，但也要注意员工之间的差异性。比如，一些公司采取7教育培训福利，它更具有激励的性质，对于核心员工更为明显。教育培训性福利主要包括企业内在职或脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书籍购买补贴等。这一方面满足了渴望进一步提高的需求：另一方面提高了的员工能力，反过来应用于本企业，又会对企业的生产和管理效率产生积极的影响。 三、核心员工激励 核心员工自我实现愿望强烈，需要良好的物质激励和非物质激励。股票激励已经成为留住激励人才和留住人才的一个重要物质激励手段。例如：华为技术有限公司是中国通讯业一家著名企业，其股本结构为：30名的优秀员工持股：40譬的骨干员工有比例持股：10～2O茗的低级员工适当持股。它有利于激发员工的工作积极性，增强了企业与员工间的利益联系， 员工不再单纯是被雇佣者，而是有了所有者的身份，这有利于员工队伍的稳定和工作效率的提高。 给予员工信任是一种良好的激励方法。信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。尤其是核心员工，他们通常掌握着专业的技术与企业的生存有着重要的联系，企业更应该给予他们充分的信任。 四、提供良好的成长环境 1.提供升迁的机会。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。同时，也让其他未被提升的员工看到晋的希望。 2.给员工提供培训的机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：“员工刚进入公司素质不高，不是你们的锗，但一段时间后，员工的素质还是不高 就肯定是你们的错。”可见对员工的培训是多么重要。而且某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。就核心员工个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。 五、营造良好的企业文化 1.要培养核心员工的归属感。企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的司题；同时让核心员工感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。 2要培养核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。企业对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定也让员工能从工作中得到满足感。 3.要和员工建立共同的愿景，明确奋斗目标 在企业文化中加八芡同愿景，就等于为企业注入了无可衡量的永恒价值和取之不尽的潜能。组织共同愿景是企业凝聚力的核心。也是企业激励员工最有效，最富挑战一^领域。 六、实施有意义的参与 核心员工都有着很强烈地参与管理的愿望和要求，让他们参与管理，既能使企业在做决策时可以获得有价值的知识，更能做出正确的决策，又可以形成员工对企业的归感认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。让核心员工有意义的参与能给他们创造更大的发展空间.这种方式不仅显示出了他们所拥有的智力资本，而且使他们的创造力具有挑战性。 七、建立人力资源信息系统 随着计算机技术的普及及企业信息管理系统的更新升级，建立人力资源信息系统势在必行。把企业的人力资源信息制成一个信息包，能更加方便和增强管理有关人力资源信息。通过这些信息，企业可以随时了解核心员工离职率变动情况，以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施，可以很好地了解同行业人员信息、同行业人才需求信息、人才供给信息等。 八、谨防诚信的流失 首先，不要轻易许诺员工。其次，说到不如做到，重在企业的行动。作为老板即使能给员工十分，在允诺时也要留有余地，不要把话说满，最多允诺到能力的八分。第三，许诺要明白清晰，不可含糊其词。第四，谨防“隐性许诺”。隐性许诺就是.老板虽然没有明确承诺员工，但员工自认为老板就应该如何，如果老板没有做到，员工会认为老板失信。最后，应该注意 些不应轻易允诺的情况。在允诺员工时应注意有些东西不要轻易允诺例如 股份问题。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产权问题。核心员工的价值及重要性是不言而喻的，从企业核心员工流失的原因着手进行分析，提出了留住核心员工的各项具体措施是势在必行的。首先肯定了核心员工的价值定位，然后提供各种合理的薪酬去激励员工，营造良好的企业文化，让员工参与管理及谨防诚信的流失等措施来激发核心员工的潜能，让他们为企业创造更大的价值，从而保留住这些核心员。 我们知道核心员工是企业的支柱，离开了核心员工企业枵无法生存。有人曾这样说，企业自勺：“企”云掉人就成止了，可见人和企业之间的紧密联系。现在企业倡导“以人为本”重视人的发展，而核心员工更是企业占勺生命线，必须重视核心员工的重要性，留住核心员工是企业生存发展的根本。
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