中层管理背后的辛酸

1. 中层管理背后的辛酸

　　不少职场人士都会觉着，公司最底层的普通员工是最辛苦的了。其实不然，中层经理比他手下的低层员工更辛酸，下面听听本文作者是怎样讲述中层管理背后不为人知的“痛楚”。
   
    　　不久前，美国数千名企业员工被问到一个问题：他们是否有过希望被提升到经理级别的想法?你可能会认为他们大多应该会回答是。毕竟，美国被认为是机遇之地，而且职场中的一大原则就是，处于阶梯高层比在低层好。
   
    　　但结果很多人都没有回答是。在凯业必达(Career Builder)的调查对象中，仅三分之一的人说，当一名经理对他们有吸引力。其余三分之二的人说：不，我宁愿继续做我的低级别工作。
   
    　　调查结果显示了一些意料中的差异，令人泄气。例如，40%的男性希望被提拔，而女性中仅29%有此想法。出人意料的是，同性恋者其实比大多数人都更有雄心，44%的LGBT(同性恋、双性恋及变性者)想要成为领导。我不知道这能证明什么，除了或许可以在一定程度上化解对同性恋的恐惧症，因为他们拥有乐观的心态。
   
    　　那么，为什么大多数人不想成为经理呢?超过一半的人解释说，他们喜欢现在的工作，因此没有理由去换。我认为这是一个极好的理由。鉴于金字塔的底部才是最宽的，如果许多人都乐于继续留在底部，那这是一件好事。只有当我们过于着迷升职，而又认为这种生活没有多少价值的时候，才应感到羞愧。
   
    　　大约三分之一的受访者说，他们不想升职的原因是当经理工作时间长、责任又大——这也有道理。
   
    　　有极少一部分人因为没有相关资格而不想为升职做准备。这是唯一糟糕的理由——是一种耻辱和浪费。阻止人们成为伟大的管理者的因素很多，但缺少正规学历永远不是其中之一。
   
    　　这些数字背后隐含着一个所有公司都尽量避而不谈的事实。担任中层经理是人类有史以来发明的最吃力不讨好的工作。员工们都不是傻瓜——他们看着自己上面的人都在做些什么，心里想：没门儿。
   
    　　如果还有人继续幻想做一名中层经理是一件很美好的事情，那么近日哈佛商业评论(Harvard Business Review)网站上刊发的一项大型研究报告可以帮助弄清真相。该研究跟踪了总共拥有32万名雇员的多家公司，并剖析这些雇员中最不快乐的5%人群的特征。
   
    　　研究人员本来以为会发现这1.6万名悲惨工人大都是受压迫的步兵，或是没有得到理解的古怪天才，或是随时会被解雇的无望的无能力者。
   
    　　相反，他们发现这些特别不快乐的员工的典型特征与想象的迥然不同。他们大多是业绩中等的中层管理人员。他们工作表现很好，并已为公司工作5至10年。换言之，他们理应是公司的中坚力量，或者至少是能使公司上下团结的粘合剂。
   
    　　这些经理给出了让他们苦恼的一系列原因：他们认为自己的能力被低估，工作过度劳累，意见没有被听取，职业发展停滞以及感觉工作毫无意义。尤其是，他们抱怨自己的上级也不怎么样。
   
    　　那么，我们能做些什么呢?该调查的作者冷静地得出结论：这完全是领导的'问题。
   
    　　“每个员工都应该有一位好领导，”他们说。
   
    　　嗯，是的，但每个人也都应该得到生活中各种各样的事物，包括身体健康、言论自由和一日三餐，但常常无法如愿。
   
    　　我们大多数人都没有好的领导，即使有了，对那些中层管理者来说也不会有多大帮助。几乎所有的企业都会存在功能失灵问题，而受功能失灵伤害最大的就是中层经理。
   
    　　我所知道的那些最讨厌自己工作的人，全都被卡在这个位置。他们的工作就是执行他人做出的糟糕决定。他们还要为不是自己的过错承担责任。他们既无法升职，也退不下来。他们比任何人都更多地遭受办公室政治风暴的冲击。这不是好事情。
   
    　　真正的问题不是在顶层，而是在底部。问题在于如何说服勤奋出色的员工：争取升职是值得尝试的。鉴于升职的过程是那么的糟糕，看到那些踏上这条路并走到顶层的人经常大发雷霆就不足为怪了。此外，一些人如果身处顶层可能会做得更好，但他们依旧呆在底层，他们只是明智地拒绝向上爬而已。

2. 中层管理者的弊端

 中层管理者的弊端
                       　　作为中层管理者应该做好表率，开阔视野，发现问题。而目前在中国的很多企业里，中层管理者普遍不能令总经理满意，中层管理者通常有三大内伤：心态浮躁，借口太多;危机感淡薄，学习力不够;缺乏总经理意识。
         　　1.心态浮躁，借口太多       　　有的企业不愿意接受应届大学生，认为应届大学生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往与实际工作脱节，致使毕业生能力不高。
       　　找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：
        　　平行推卸责任 
       　　【案例】
       　　某企业总经理询问销售部经理为什么业绩一直没有提升，销售部经理的解释是没有广告;总经理又质问广告部经理为什么没有做广告，广告部经理的借口是没有钱;总经理火冒三丈，又问财务部门预算里的广告费没有做广告到哪里去了，财务部的借口是钱被采购部用光了;采购部的借口是：俄罗斯的一个矿山爆炸导致原材料涨价，所以钱都用光了。总经理火冒三丈：难道还要去质问俄罗斯的矿山为什么要爆炸吗?
        　　向下推卸责任 
       　　向下找借口是中层管理者在受到总经理的责难时，把责任推向下级的做法。事实上，下属员工的错误归根结底还是中层管理者的责任。所以中层管理者受到总经理责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在总经理面前把一千个悲伤理由留给自己，在自己面对员工时才能对其进行当面的责问和教导，而不可以在总经理面前把责任推到下级身上。
        　　向上推卸责任 
       　　向上找借口是把责任推到总经理身上去，抱怨总经理没有接受自己的建议而做出某项决策。
        　　向外推卸责任 
       　　向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。
       　　【案例】
       　　某企业销售部经理负责青岛市场的开拓，业绩一直不佳，受到总经理责问时，该经理回答说：青岛是个穷山恶水的鬼地方，环境不好导致市场开拓很难。事实上青岛是一个很美丽的地方，该经理不惜说谎话也要为自己找借口。
       　　2.危机感淡薄，学习力不够       　　危机感淡薄就是对企业工作缺乏诚意，认为在任何企业工作都无所谓。学习力不够指学习的愿望很淡薄。中国的很多企业，尤其民营企业CEO的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中级管理者，而中级管理者却要靠罚款来强制参加培训课。中级管理者学习力不高一方面是由于总经理没有做好引导工作，没有制造一个良好的学习氛围;另一方面是由于中层管理者自身动力不足。这种状况可能导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。
       　　3.缺乏总经理意识       　　总经理意识就是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责，具有主人的责任感，把企业的资金当作自己的财产来支配，把企业的事情当作自己的事情来做。一般经理和员工考虑酬劳的思维是得多少薪水做多少事，总经理更关心的是做多少事而不是获得多少报酬，而这种思维往往更有利于个人发展，能够带来更高的薪酬。
       　　如果上级不催不问，下级不来报告，中级管理者就不去追查，这是缺乏总经理意识的一种表现。作为中级管理者应该用心做事，怀有敬业精神。
       　　【案例】
       　　有一位年轻的母亲去菜市场买菜回来发现自己四岁的儿子爬在自家四楼的阳台栏杆上玩，母亲就在地面跟儿子说：“不要爬，赶快下去。”儿子看见妈妈在向自己招手，以为让自己跳下去，于是就跳了下来，就在跳的瞬间，母亲把篮子扔掉，冲到楼下把儿子接住了，小孩安然无恙。这是母爱的力量所激发的潜能。总经理意识就是把工作当成自己的小孩来爱护，这样才能真正认真负责地对待工作。
       　　【案例】
       　　某企业需要招聘一位业务部门经理，总经理看中了一位应聘者，该应聘者具有辉煌的工作经历，从人力资源经理、市场经理一直做到总裁助理。该应聘者在面试时与总经理对话如下：
       　　总经理：现在全世界涉及管理学的著作很多，企业家每天处理的问题对这些理论的借鉴极少，但是大学里的管理系依旧开得热火朝天，你如何看这个问题?
       　　应聘经理：学者研究是学术问题，大学教育是办学问题，学生学习是就业问题。贵企业需要中高层管理，如果我认为待遇合适，我们就能成交。我相信自己的能力一定能应付得了。
       　　总经理：我看了你的简历，经验、学识、业绩确实很不错，为什么会选择我们企业?
       　　应聘经理：我来之前看了贵企业的'网站，也从侧面详细了解了您的一些情况，我觉得在您手下工作一定能发挥我的特长。至于说我离开那家企业，是因为我和老总的关系紧张。
       　　总经理：能不能讲得具体详细一点?
       　　应聘经理：那家企业的老总文化不高，他理解不了我的思想，对管理理论一无所知，独断专行，对我的方案多次置之不理。
       　　总经理：你工作过不少企业了，另外几个企业的情况如何?
       　　应聘经理：那几个企业的老总水平更差，每天只知道赚钱、亲自跑市场，每周开会，我适应不了。
       　　总经理：可是我们企业也是这样啊，你准备如何改变这种状况?
       　　应聘经理：如果我来的话，首先要改革企业制度，从老总抓起，亲自搞好员工培训，让一切顺理成章，总经理等着享受就可以了，我能做好这一切。
       　　总经理：你的预期薪金要求是多少?
       　　应聘经理：当然不能低于那家企业，能高出20%就比较满意，而且年终能拿红包是最好的。
       　　总经理：只要业绩突出这不成问题。
       　　应聘经理：我有一个小小的请求，您愿意另外支付我一笔钱吗?我可以把我在这几家企业积累的档案和客户资料给贵企业，这样你们会少走一些弯路，我想这是公平的。
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3. 做好中层管理的方法

 做好中层管理的方法
                       　　中层管理要做到及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。下面是我分享的一些相关资料，供大家参考。
         　　对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。管理下属。
       　 　做好中层管理的八点方法 
       　　1、做人的思想工作不仅仅是人事部门的事，很多时候员工的思想，人事部门是做不来的，因为人事部门没有我们的部门主管更加了解员工的心情。一个好的.中层管理者，一定是一个好的思想工作者。
       　　2、通过不断的宣传、启发、鼓动、激励、示范和校正，引领你的下属将工作做得更好。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行，管理和监控才能到位，才能有效减少扯皮、内耗和矛盾。
       　　3、只有亲力亲为，才能发现问题、纠正偏差、改进方案、推动执行、强化措施、落实责任、提高能力，并在提高能力的过程中不断地学习，不断地总结，在思考、分析、判断和提高中成为一个好领导、好教练、好裁判和好兄长，这样企业的各项工作才能出水平、出效率、出执行力。
       　　4、如果考核的结果不是真正的公正与合理，将会挫伤员工工作积极性，导致执行力低。有些单位之所以出现“员工无精打采，领导怨天尤人”的怪现象，就是因为考核措施不科学、不合理。没有一套符合本单位实际的考核机制，完全是按上级定的框框条条，到年终来都是你好、我好、大家好!考核结果青一色，合格、一般、良好、优秀，难以提升企业整体执行力。
       　　5、工作有方的中层管理者，非常注意协调内部上下级、部门之间的关系，以及员工工作与生活之间的利益;惟有挖掘出员工内在的高涨热情和十足干劲，才能促使基层员工团结勤奋、积极向上。
       　　6、建立合理有效的激励机制，全面激发中层管理者潜在的执行力。提高中层管理者的执行力根本在于发掘中层管理者自我激励的能力，让中层管理者能够做到自动地发现问题、自动地思考问题、自动地解决问题。
       　　7、制定制度的目的是保证企业有序运营、提高效率和效益。企业依据国家法律法规结合本企业实际情况制定规章制度，并公布于众，使每位员工知道哪些该做，哪些不该做，做到什么标准，做好了能够得到哪些奖励，做不好会受到哪些处罚。通过规范化的制度来完善整体策略规划的实施，规范员工的行为，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人负责、凡事有人监督。
       　　8、员工们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、尊重等。中层管理者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为单位的第一资源，向执行力要效益。
       　　最后，丰富员工的精神生活，既施以一定的压力又赋予适当的减压渠道，如适时组织聚会、旅游、比赛等能体现团队精神的活动，进一步提高团队执行力和凝聚力。只有这样，我们的员工才会用心去做事，才能在工作中讲究速度、质量、细节和纪律。
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4. 中层管理者避免的危机

    　　导语：就当下而言，管理本质就是“以人为本”这四个字的高度浓缩与概括。管理者既不是工程师，也不是教授，因为工程师是要把复杂的事情简单化，而教授则是将简单的事情复杂化的过程，因此管理者的角色有时是很难扮演的，基层管理者的工作则更不是轻而易举的。
         　一、欺上瞒下的“山间竹笋”型危机       　　基层管理者的这种危机类型也正是对应管理三大难题之一的：“通常下，多数人是自利的”这一论述。这种类型的基层管理人员自恃得到了企业高层或老板的垂青与信赖，开始介入到基层独立的管理当中时，还比较老实本份，一旦在基层站稳了脚跟，对分支机构各个运营环节有所掌控之后，许多基层管理者的原形开始毕露。他们巧言令色、自私自利，几乎可以与山间竹笋——嘴尖皮厚腹中空相提并论。他们利用自身的这些特点，对上，采取的是欺骗、误导、瞒报、虚报、造假等的行为，以使上级或总部得不到真实的基层情况;对下，采取的谎言、压制、伪装、利诱、矛盾等方式，以达到自私自利的目的。
       　　人性的弱点与这种基层管理有机可乘的空隙致使基层管理者中真正能够尽心尽力，忠于职守者几乎是凤毛麟角。对于遭遇管理危机的基层管理者而言，他们自己对高标准，严要求，能赢得部属的尊敬与怀念的这种崇高而又伟大的管理者姿态追求已经变成了一种奢望而趋之若骛。
       　　基层管理者由于拥有一定的权力与职责，如果遇到上述危机，则修练德则是根本，这也正好迎合了时下的社会与企业“万事德为先，用人德为重”的要求。而不是因为基层管理者以本身所具备的能力与低劣的欺骗与伪装来管理一个“城中小王国”，因为若想人不知，除非己莫为，基层管理者的人格、能力、人际关系是能否得到总部认可，赢得上级器重，获得部属尊重的“试金石”，毕竟象山间竹笋一样的华而不实和花言巧语寿命太短，终会有被揭穿的一天。
       　二、唯我独尊的“老爷式作风”危机       　　企业管理必须综合使用激励、监督、竞争、信息等手段以形成科学的，完善的管理体系来实现高水平的管理。然而由于要解决“一般是信息不对等”的管理难题，造成了的企业基层管理者在管理过程中使上面看到的现象与现实中存在着很大差别的信息不通畅的老爷作风。
       　　这些基层管理人员仰仗手中的权力和领导者的威严，可以听不进任何建议或意见，做什么样的事是上有政策，下有对策，几乎可以一手将自己管理的.一片天遮住。常常在部属面前一副吆五喝六，独断专行和我行我素的权威与主宰的老爷作风。并没有将一个分公司、一个办事处、一个联络站当成是企业的、大家的共有的，而是当作是自己释放宣泄、摆弄权术、滥用职权的“城中小王国”了。同时，将下级对自己的矛盾有意的转移到对公司总部和员工之间的矛盾中来。企业的发展目标、最新信息政策、员工的未来等等也摸棱两可，意义模糊的进行冷处理。信息屏障使员工之间不了解，不知道彼此在忙些什么，也不知道作为管理者的他们在忙些什么。
       　　并且，这些基层管理者也不愿意花时间关心部属工作以外的事情，更不会耐心听完部属发言后才表达意见，在部属心目中，他们得到的不是值得去信赖，而是为保住饭碗而不得不去做的“缄口、应和与冷漠”。
       　　而基层管理者的工作是透过他人以完成工作所达到的效果与效率来提升你的领导力和影响力的，这些不是独断专行唯我独尊的强压能够达到的，相反，它是需要准确畅通无阻的信息传递和来自您平常与部属双向沟通以及对他们的关心的才能获取的，这样才使基层管理者的领导力发挥出更大的管理绩效。
       　三、放任自流的“一盘散沙式”危机       　　由于管理难题之三是由于“经营权与所有权两权分立”所造成的，而作为基层管理者更容易导致这样的不良后果，即基层的分公司也好，办事处也罢，其所有权不论属于国有、民营或集体的，但经营权应该都会落实在基层管理者身上，这样以来，如果相当一部分基层管理者要么瞎管，要么不管，采取放任自流的管理方式，团队或组织内部往往变成“放羊式”的管理，缺乏严格的纪律性和团队凝聚力，基层管理者充当的是“羊群里跑着的兔子”角色，滋生的管理危机将会使所管理的团队或组织处境更加危险，从而潜藏暗流而成为一盘散沙。
       　　基层管理人员对部属有些要求，反过来，部属对您也会有要求，但不是什么事情都顺着协定好的意思去做，这就是放任自流所造成的组织决断混乱和信用危机。基层管理者不仅要让部属了解单位未来发展方向、任务及目标，同时您要让部属清楚地知道您对他的期望及培养他的方向。要站在对方立场了解部属的状况，同时要做回那只无往而不胜的“领头狼”，使经营权与所有权保持高度的一致，最终形成一支战斗力旺盛的团队，此时再决定是否坚持或调整变化以及您的初衷与要求。
       　　企业管理最终需要回归到“以人为本”的核心上来，高扬人文精神，尊重人、关心人、理解人，把依法治企与以德治企有机结合起来，把员工个人成长与企业发展有机结合起来，成就员工的人生价值。
       　　为此，“千里之堤溃于蚁穴，千里之行始于足下”和“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”这两“千”和两“勿”的特别提醒作为对基层管理者，在避免触碰上述三种危机时的思考与借鉴，其后来的意义也许会更加持久凝重。

5. 中层管理者的重要性

 中层管理者的重要性
                       　　中层管理者通常被人称为“黏合剂”，起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。他们负责执行公司战略，推行组织变革，并且推动基层员工积极参与公司建设。
       　　但中层管理者也是一个难以发展和保留的员工群体。根据埃森哲公司2007年对全球中层管理者的调查，20%的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理者表示正在寻找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏发展前景。
         　　对公司而言，中层经理流失的成本也非常高。沃顿商学院负责高层管理教育的副院长托马斯・科里根指出，一家面临20%流失率的合伙制公司曾进行过计算，发现流失率每降低一个百分点，公司合伙人的收益就可以增加8万美元。“如何吸引、发展并保留中层管理者是非常重要的工作，一些公司在经历了惨痛的教训后才逐渐意识到这个问题。”
        　　缺乏发展前景让中层选择离开 
       　　沃顿商学院高管教育学院的高级研究员、C4咨询公司的执行合伙人简・法伦称：“这些中间级别的人员扮演着非常重要的角色。中层经理对战略和全局进行诠释和传达，使这些战略对基层员工来说更易理解和更适用。”与此同时，中层经理会注意到基层员工的需求，对客户交流和基层活动进行观察了解，并且将这些信息反馈给高管。除此之外，他们也是高层管理人员和基层员工之间的“缓冲带”。
       　　既然中层管理者如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢?一个主要的原因就是缺乏发展机会，《激情员工：通过满足员工关键需求而获利》一书的合著者戴维・西洛塔说。“当公司缩减规模，他们通常会对中层管理者开刀。但即使公司只是发展停滞不前，中层管理者的发展机会也很有限。这对他们打击很大，尤其是那些处于30～40多岁的人。”
       　　从外部引进新人――而不是从公司内部提升老员工――也让中层经理感到“非常失落”，西洛塔说。外部人员的过往工作经验通常并不比内部人员优秀，而且内部员工还对公司有更深入的了解。“并且当有新的管理者加入公司时，他或她经常会对现有的中层管理者持某种看法。这会给工作场所带来非常有害的影响。”
       　　另外，如果使用猎头公司从公司外找人填补高层职位就会向人们传达一种信息，即“也许中层经理不应该继续呆下去”，科里根说。
       　　不管他们是否立志成为CEO，中层经理会需要一个发展计划，能让他们进入另一个更高的级别。科里根补充说：“如果中层经理认识到自己有成长发展的机会，那么相比于那些将员工固定在某个职位，没有关于提升的发展计划或者相关讨论的公司，他们会更愿意留任。有时，即使是平级调动也好，因为那样可以增加工作经验。”
       　　如果人们并没有处在一个快速发展的职业路径上，或者他不确定自己未来几年内是否还会留在这家公司，他们一般更容易被竞争对手所吸引。也许工作就是普普通通，但当看到有新的职业机会可以为生活带来更好的平台，或者可以拥有更好的薪酬时，你也许就会动心。人们现在能更快速地对工作进行对比，并且进行变化的意愿也更加强烈。”
        　　与上级、下级、平级相处的挑战 
       　　中层经理对工作不满意的其他主要原因还包括高管人员的事必躬亲，以及缺乏尊重等。
       　　还有一种典型的情况就是中层管理者没有任何权限，但却要承担所有的责任，沃顿商学院管理学教授珍妮佛・穆勒指出。这些经理人必须“在与上层领导打交道上”游刃有余，并且还要“能有效地对下属施加影响”，她说。“这项任务非常复杂，也容易让人遇到挫折，因为要实现这个目标通常并不是仅靠彼此之间的关系就能达到。”
       　　要在和上级、下级和平级相处之间做到游刃有余是一种情感管理上的挑战，沃顿商学院管理学教授西格尔・巴萨德补充说。“当出现组织变革时，这点尤为值得注意。如果你是中层管理者，也许有些变革你无能为力，但你必须将这些变革传达给自己的下属，并且让他们感到自己受到保护和尊重。可是你本人也会受到变革的影响。因为并未参与到变革的'设计之中，你也许会感觉到无所适从，但你仍然需要安慰、保护和鼓励自己的员工。”
       　　实际上，中层管理者的身份通常被一分为二，因为他们需要担任传递的工作――倾听高层的话语，并且对基层人员做出回应，法伦说。“当你和他们交谈时，你会发现战略思考是他们最没有时间进行的工作，他们也通常感到不受赏识，并且被人误解。”
        　　用奖金和激励之外的手段留住中层 
       　　鉴于员工流失率所带来的高成本，以及中层经理在执行战略和变革中所发挥的重要作用，怎么帮助他们发展呢?
       　　将个人发展计划与公司目标联系在一起，并且提供教育机会，这将在提高员工保持率上发挥重要作用。这也能让他们感觉到公司对他们的重视和关心。能定期提供这些机会的公司会发现他们的员工流失率在降低。
       　　但大部分组织并不愿意承认自己忽视了中层管理者。这通常是因为高管人员花费过多的时间在战略上，尤其是在面对一个快速变化的市场时，科里根表示。“高管将重点放在战略性行动上，这点我能理解。但他们需要注意不要将所有的时间都花费在那些工作上面。他们必须在中层管理者的发展和保留上花一些时间。”
       　　目前逐渐流行的另一个解决方法就是“指导”，这些员工会集体得到训练，或者会对他们进行360度评估，并且通过MBTI性格测试这类方式进行自我评估，以了解自己的领导风格。
       　　这种集体训练中，也可能包括学习如何做好一个中层管理者，法伦说，“我们经常建议中层经理首先认识到作为中层管理者的动力和处境，然后不要过度企图自己能解决来自高层和基层的所有问题。”
       　　巴萨德强调说参与也可以是降低流失率的一个关键方法。“更多地让中层管理者参与进来，允许他们参与变革的决策、设计和执行，这将加强他们的认同感和主人翁意识。当他们有更多的责任感时，他们也会全力以赴。”
       　　沟通是让中层管理者了解公司新战略行动的关键因素。在沃顿商学院高管教育中心执教的乔・瑞恩说：“这将让中层管理者更切实地了解到他们需要做什么，包括更具体的目标、示例和信息，以让那些直接与顾客打交道或执行流程的员工能了解公司的发展现状，以及公司取得突破性发展所需要进行的工作。”
       　　关于保留中层管理者的工具，穆勒提出奖金和激励手段并不一定那么凑效。“奖金和激励手段一般是一年一次，或者金额相对不大。”相反，更重要的是能公平对待员工，并且认可他们的贡献。
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6. 中层管理

中层是组织管理的中坚力量，大部分企业的中层没有接受过系统的管理培训，管理靠经验，凭感觉，整体的管理效率低下。
  
 随着红利褪去，以及疫情的常态化，企业面临更加严峻的经营环境，很多企业组织的绩效表现不尽如人意。
  
 新的商业环境下，企业的中层管理面临着以下挑战：
  
  1.集权严重， 特别中小企业，老板越级管理，中层空心化，被用废；
  
  2.战略意识弱 ，战略的理解能力差，公司战略部署和执行要求下去，部门做的却依旧是过去一套，战略落地遥遥无期；
  
  3.毫无管理能力 ，不懂得授权，凡事亲自做，只会事无巨细，闲死下属累死自己；
  
  4. 新的经营形式下，公司各部门经营和管理要求越来越专业化，面对颗粒度更细更具体的目标， 中高层压力山大，抱怨多； 
  
  5.管理技能差 ，天天忙于救火，凡事不亲自处理，就搞不定；
  
  6.越来越专业的业务能力 ，只有旧技能的管理者没有能力赋能下属，外行管内行，管理者形同虚设；
  
  7. 改善公司发展的需求，不少管理者被赶鸭子上架，但自身 缺乏基本的管理常识和管理技能培训 ；
  
  8.流程意识差 ，协同流程不清晰，部门内、部门之间协同意识差，各扫门前雪；
  
  9. 公司适应市场和客户要求制定的新规定，管理者自己首先 不能以身作则，难以服众； 
  
  10.不懂得激励下属 ，不愿意培养人，怕影响自己在组织的利益；
  
  11.文化永远写在墙上的口号 ，管理者和员工不理解，也未执行。
  
 过去很多管理问题，我们只要解决表层问题即可,现在不行。
  
 企业的组织面临改革，管理上要进行全面的梳理，因此首先得找到发生这些问题的根本原因。
  
 
  
  
  1.业务专家 = 管理专家 ？ 
  
 不少老板提拔管理者，往往是把业务能力最好的人提拔到业务管理岗位，殊不知不是每个人都能做管理，不擅长做管理的业务精英，放在业务管理上，就会一塌糊涂。
  
 他自己是独一无二的，他的能力最强、方法最多、资源最广。可团队呢？既没能力，遇到问题也难以独立解决，最后他挣到钱了，但是他没能力赋能下属，让下属也挣到钱。
  
 一个中层不能够让下边的人挣到钱，不仅不是一个优秀的领导，还是一个不称职的领导！
  
  2.中层干部 = 替民伸冤的包公？ 
  
 不少中层为了俘获下属的心，得到下属拥护，对于下属反应的问题，要求的福利、奖金待遇，从来不做细致思考分析，就急于做民意代表，替民“伸冤”，不仅不能站在公司全局的立场思考问题，也不能解决问题。
  
 1）以自己利益为中心，添油加醋
  
 对于公司的战略部署和相关的落地政策，在一知半解的情况下，不是向上确认清楚，而是随意曲解，随意向下传播；更甚者，基于自身利益权衡，进行有目的的曲解，造成公司的损失。
  
  A 事必躬亲，日理万机 
  
 什么事都不放心别人做，统统都是自己揽过来做，总以为员工看到会很感激你，会体谅你，总是马不停蹄的处理员工之间的问题、突发问题、客户洽谈问题等，遇到什么困难，总是直接揽过来自己做。
  
 员工说今天要去陪客户吃饭，但是他不胜酒力，说领导你到时候一起过来帮衬一下，你就说：好的，没问题，到最后你喝倒了，客户也喝倒了，就他瞪着两大眼睛清醒着，有什么用呢？还是签不了合同。
  
  B 永远是好，从来没有“不” 
  
 不管是公司还是下属的要求，从来不会说不。对于下属本不可容忍的错误，也不敢批评纠正；面对其他部门不合理的配合要求，选择忍气吞声。久而久之，上司、下属、同级都不把他当回事，管理彻底失去效用。
  
  C 拉帮结派，搞小山头 
  
 喜欢当老大的感觉，在公司拉帮结派，搞小团伙，不是靠个人的人格魅力去带领团队！而是靠哥们感情拉拢人心，在利益上，甚至利用团体要挟公司让步。
  
 2）中层能力老化，跟不上市场的要求和变化
  
 很多企业，中层干部都是跟着公司干了很多年的元老，在过去野蛮式增长的年代，他们基本不做管理，或者做很简单的管理。
  
 本身泥腿子出身，底子又差，加上长期的不学习，业务能力和管理能力严重跟不上市场变化的要求，团队管理起来力不从心，团队绩效像过山车，但是一下子又找不到更合适的替代者。
  
 3）大部分企业老板和中层都是泥腿子出身，组织认知弱，变革意识差
  
 企业发展处于不同的阶段，比如很多企业其实已经从过去的生存关阶段进入了如今的发展关阶段。
  
 但是所有的管理模式依旧采用过去靠经验管理的模式，导致很多管理手段失效，制约了业务的发展，难以真正起到调动人、激活人的作用。
  
 组织变革是一个一把手工程，但是老板和中高层，要么没有意识，要么不愿意改变，因为改变是痛苦的。
  
  综上所述，定位不清晰、中层能力老化和变革认知弱，是中国大部分企业今天中层管理面临的核心问题。 
  
 
  
  认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势。
   
  
 管理学大师德鲁克说过，管理者的主要任务是：
  
 1.制定清晰的目标，并分解
  
 2.组织队伍开展达成目标的工作
  
 3.激励与交流，深入了解执行
  
 4.辅导和帮助员工，赋能下属达成目标
  
 5.考核与改善绩效，科学价值评估和绩效提升
  
 组织存在的目的，就是承接企业的战略，设法达成战略。
  
 中层管理者的定位，也主要围绕对战略进行理解、传达、执行部署。因此中层在战略执行中，至少要担任以下7个职责：
  
  1.战略执行：脑袋清楚，才能指挥战斗 
  
 理解公司战略，而非揣摩领导心思，能够清楚描述公司中期和近期的战略目标、战略实施路径，和年度的核心工作。并在公司年度总目标下， 承接部门的各项目细分的战略目标，同时进行部门内目标的分解。
  
 基于目标制定对应的策略方案，指导下属完成各自的年/季/月/周目标。
  
  2.部门指挥：帮助下属去完成目标 
  
  定目标，拿结果 ：以目标为导向开展每日工作；
  
  给方法、给资源 ：助力下属更低成本，更大概率达成目标；
  
  讲意义、做激励 ：让下属保持精气神干活；
  
  带团队、做训练 ：刻意练习，形成标准化的输出；
  
  上前线、做督战 ：及时督导，及时纠偏。
  
  每天5个必须干： 
  
 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于失职。
  
 每天想办法提升员工的工作效率，并开发相应工具，磨刀不误砍柴工。
  
 每天必须整合新的资源，关键是人力资源，人多力量大。
  
 每天必须给每位员工创造良好的创新空间，防止下属变成“人肉机器”。
  
 每天做管理日志，确保自己做正确的事，确保下属正确做事。
  
  3.执行督导：用70％的时间做好检查 
  
 1）做标准：有了明确的做事标准，一来保证保持高质量、高效率、低成本达成目标，二来确保队伍输出统一。
  
 2）做训练：业务能力专项提升，我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。
  
 3）抓关键点：
  
  关键人： 经常出错的人，新人，小组长，优秀员工。
  
  关键事： 重点目标，公司核心指令，政策；影响目标达成的关键突破口。
  
  关键时间： 事前（准备工作）、事中（执行及效果）、事后（复盘）。
  
 4）做纠偏
  
 发现不正确的行为，及时指导、纠正、要求改过。
  
 发现部门之间，岗位之间配合有问题的，及时协调。
  
 发现资源利用不充分的，及时调动，给予支持。
  
 5）做奖罚：赏罚要科学、具体、量化、及时、公正、并重。
  
 6）做改进
  
 找不到具体责任人不放过。
  
 找不到问题的真正原因不放过。
  
 找不到最佳解决方案不放过。
  
  4.团队赋能：团队业绩暴涨的秘密就是复制N个你 
  
 科学﹑系统﹑有针对性的培训是投资而不是成本！针对团队在执行过程中的薄弱项，针对开发课件，并采取多样式的培训方法，确保培训效果，全面提升团队的作战能力。
  
  5.协同横向部门： 所有部门都是协同为客户价值创造流程的一部分。
  
  整体至上原则： 实现（1+1＞2）。
  
  归口部门中的服从原则： 责任清晰，绝不推诿。
  
  信息对称原则： 指令同步，响应及时。
  
  6.以身作则: 制度执行前提是以身作则 
  
  了解公司制度： 清楚知道公司规章制度。
  
  宣讲公司制度： 定期培训和学习。
  
  带头遵守公司制度： 制度面前人人平等。
  
  完善制度： 发现问题、完善制度、附上案例。
  
  7.文化传承：公司的生命因你而延续 
  
  遵循对上不对下原则： 永远向下属宣传公司正面的消息。
  
  放大关键行为，形成集体记忆： 用小故事来诠释公司文化。
  
  言行一致，以身作则： 任何时候都用行动来宣扬文化。
  
  多渠道多形式渗透： 抓住每一个能宣传公司文化的机会。
  
 
  
  
 
  
  
  1.搞懂老板 
  
 企业老板尤其是在民营企业中作为企业的领导者，是企业的灵魂人物。老板的思想就好像一个企业的法律，是行动的指南。
  
 因此作为中层干部， 你必须了解老板的为人、思想，并把他的思想作为指导工作的指南针。 
  
 有很多中层干部总是抱怨，给公司提了很多的发展建议，从人事管理到技术创新等等，却没有得到老板的认可。
  
 他们从来没想过这些是不是企业所需要的，还是自己一相情愿希望的。
  
  2.深入理解公司的文化 
  
 如果你想快速的融入一个公司，你就应该先了解公司的文化。
  
 一个公司的文化是经过多少年的沉淀积累所形成的适合与企业阶段发展的制度，是一个企业的做事风格、人情世故的表现。
  
 作为公司的中层管理干部，就应该深入去学习了解并适应这种文化氛围，在这样的氛围下开展自己的工作。
  
 而现实中，很多中层管理干部却不了解这一点，面对公司的文化制度，视而不见，甚至把他作为一种旧的制度来鄙视，工作当中我行我素。
  
 不是把原来公司的做事风格带到现在的公司，而是把自己一贯的做事风格体现在公司行事方面，而这些与企业的文化格格不入。
  
 作为中层干部应该明白你要在这样的大环境下工作，公司的文化就好象是一个跳舞比赛的台子，你如果想赢得比赛，就必须遵守比赛规则，必须站在台上跳舞……
  
  3.在自己的核心业务上开展工作 
  
 作为一个部门的领导者，掌舵人，如果你没有把自己的核心业务做好，每天把时间浪费在一些无所谓的工作或者是“帮助性工作”上，这是一个很严重的错误。
  
 错误之处就在于没有能正确的认识到自己作为一个部门的领导人，你有属于自己的核心工作，属于自己的职责。
  
  你的首要任务就是在自己的关键性绩效指标上努力，在自己的核心业务上体现能力，体现业绩，而不是花很大一部分时间去处理“帮助性工作”。 
  
 工作有所偏重，作为管理者，一定要分轻重缓急，把手头的工作分为“既重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、又不重要又不紧急”。
  
  拿出最多的时间去处理那些既重要又紧急的事情，而不是去做那些既不重要也不紧急的工作。 
  
 人的精力都是有限的，你放在那件事情上的精力多，在这件工作上的精力自然就会减少。
  
 作为中层管理者我们要认清哪些工作是我们要立即去做的，哪些工作是体现部门工作业绩。那才是我们努力工作的重点所在。
  
  4.调动下属的积极性 
  
 你的下属就好象你部门的器官一样，只有他们的协调、努力工作，才能保证你的健康。
  
 同样，一个部门、一个公司也是这样，只有各部门员工各司其职，干好自己的工作，才能让公司更好的运转。
  
 作为部门经理， 你的最大职责就是要考虑如何最大限度的调动下属的工作积极性，让你的部门有效的运转，快速的拿出业绩。 
  
 而事实上很多中层干部却不是这样做的，很多中层都是业务上的巨人，却是管理上的矮子。
  
 他们往往事必躬亲，不懂得如何调动下属的工作积极性，不懂得如何让他们帮助自己分忧，不懂得把自己的工作分解给自己的下属，结果搞的自己经常加班，每天特别辛苦，但还经常遭员工的抱怨，抱怨自己不相信他们，不让他们独当一面。
  
 作为中层管理者，你要明白你是一个部门的领头羊。
  
 一方面你承接老总分发给你的任务，另一方面你也是任务的传递者，把上面的交代给你的任务，有效的分解给你的下属，让他们去为你完成任务。
  
  做任务的传递、监督者，而不是问题的解决、终结者 。
  
  5.敢于承担责任 
  
  什么样的中层干部最受人欢迎？是敢于负责任的中层管理干部。 
  
  什么样的中层干部最让人讨厌？是那些推过揽功的人。 
  
 这个道理大家都明白，可现实中总有很多这样的干部，他们崇尚权力，但又拒绝承担责任，害怕承担责任，哪怕是一点点的错误，也要利用这样或那样的借口推到别人的身上，把责任从自己的肩上推的一干二净；
  
 看到别人干出一点点的成绩，就想方设法揽功，好象缺少了自己，别人什么事情也做不成。
  
 这些拒绝承担责任的中层，老板不会重用，员工不会拥护，到最后还是毁了自己。

7. 中层管理与上级的相处之道，你了解吗？

8. 如何做好最难做的中层管理者？

很多人在管理企业时，都有这么一个大难题：企业管理中到底什么问题最头疼？
不同角色的人有不同的答案，员工工作积极性差、产品设计质量不甚满意、部门扯皮、客户难缠??在企业当中，无非就是那些个人，那些个事儿。管的是人，理的是事，两者孰轻孰重，还真是不好判断。无论是管人还是理事，都是领导要担起的。
所以，最难的就要算是做领导了，尤其是中层领导，又要管人，又要理事。下属协调不了的人，你来协调；下属完不成的事儿，你来协助；上线吩咐的工作，你要处理。管好这一大家子人，各司其职。理清这一大家子事儿，井井有条。既然做好领导有这样明确的要求，那么如何才做个好领导呢？
不妨参照以下一些建议，为你的管理工作插上翅膀，助你腾飞。
01
学会关照员工。
中层管理者的首要素质不是超强的学习能力和创新能力，而是对基层员工以及其他同级别管理者的真切关照。
这要求中层管理者能对所有的人都给予充分的关心和照顾，对不同的人根据具体的情况加以赞扬和鼓励，对他们的生活琐事和学习计划都予以关注，站在他们的立场上出发，体会他们的难处，为他们排忧解难。在你的关心中，所有的员工都会明白你的苦心，他们便会积极工作，在一个良好的工作环境中高效地完成任务。
02
学会坚持原则。
对于中层管理者来说，学会坚持原则十分重要，管理者必须具备执着的态度。所谓的坚持原则就是对长远目标有着清晰的认识和了解，对高层的战略规划能够坚定不移地支持，对下属部门的事务有清晰合理的安排，对员工的工作能够不厌其烦地指导。面对不断变化的市场和人员的不断整合，管理者都不能放弃原有的目标，学会坚持原则，具备执着到底的态度。
03
学会沉着果断。
处在执行层的中层管理者，在处事时一定要果断，决不能拖泥带水。对责任勇于承担，对出现的问题要敢于追究，对犯了差错的员工要立即批评。作为直接面对员工的管理者，必须具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部和外部树立一个赏罚分明、责任明确的形象。
中层管理者是公司管理的中坚力量，更是公司普通员工的直接管理者，除了必须承担的管理职责外，还起着协调员工与决策者关系的作用，如果中层管理者不能发挥自己的作用，那么便会对公司的管理和决策带来很大的阻碍。
其实，无论是处在组织层次的哪一部分，无论你的地位或高或低，首先都要认清自己的职责范围，管理好自己分内的事务，只有这样，才能把工作完成到位，实现既定的工作目标。
04
转变心态很重要。
做好领导，除了具备一些基础的能力，如业务能力、协调能力、管理技巧等等，心态上的转变也非常重要。
从员工转为领导，除了业务范围发生变化、同事关系发生转变。态度的转变也非常重要。
权力不代表能力。能管人能管事，有权力了，不代表有能力了。权力不是来自于管理者的职位。我们发现，在团队中，有些人能力很强，但协作意识差，不愿和同事分享，个人工作完成的好，一旦和团队协作时，就总不那么理想。也有些人能力一般，但协调能力强，大家都愿意配合他一起工作，往往结果非常好。
当领导需要意识到，权力自来于自身，只有在下属、同事间建立起可信度，才能有权威。不是单纯依靠权力来催生业绩。
影响他人。现实工作中，每个人都可以通过强力高效的行动来影响周边的人，作为领导者，这种影响力的范围更大、更广。有个很新鲜很生动的词来说明，就是创造“人浪”。通过共同目标、团结投入的行动力，制造层层可以波及企业各个角落的影响力。
然而，领导同时也要意识到，团队成员的绩效总和，就是领导的成绩；在影响他人，起领头羊的过程中，提升团队能力是首要任务，而不是要去充分展示领导本身的能力，否则就是本末倒置。
现代企业管理，需要领导者亲力亲为的事情少了，需要领导做决策表态度的时候多了，把握方向、顾全大局，从战略者指挥家的角度处理问题，才是领导能力的展现。