人力资源部门如何支撑公司战略的实施

1. 人力资源部门如何支撑公司战略的实施

1.首先战略分三个层次，第一个是公司战略，第二个是职能层战略，第三个是业务层战略
人力资源首先要分析公司战略的优先重点，根绝战略重点决定，人力资源在招聘，培训，薪酬，和福利，基础行政管理上有哪些具体的活动。
是个矩阵，纵坐标分三段，公司层，职能层，操作层，横坐标分今年，明年，后年。
例如：
识别公司竞争力，你得去问老板
例如公司内部协调问题或者问题你得去问部门经理
反映人力资源上就是第一人员流失率第二发展业务是否有现有的人才，如果没有如何找人到哪里找。找进来如何培养，有没有完整的培养业务骨干的培训系统和方案。
这都是HRD应该想的事情，五万块一个月不是谁都能干的，要了解业务，看透市场，熟悉官场，又能玩转公司大将。呵呵这样的人不多哦。

2. 公司应该怎样实施人力资源战略

 公司应该怎样实施人力资源战略
                    　　越来越多有识之士认识到人力资源管理战略转型的成功与否将决定企业的未来。如何通过人力资源管理创造企业新的商业价值成为战略转型的核心和重点。接下来我整理了公司应该怎样实施人力资源战略的相关内容，文章希望大家喜欢！
    
  　　人力资源战略实施是建立在完善的人力资源战略规划的基础上的。人力资源战略规划不仅包括企业管理者通过缜密分析后形成的有意构想的战略规划，还有公司在竞争激烈的商业环境中，自然形成的战略理念。因此，认为，在进行人力资源战略实施前，首先要分析公司一定期限内的稳定环境，预测公司的未来发展前途，为公司制定出有意的战略构想；同时要把握公司所处行业的特点和商业竞争态势，为企业制定出应对剧烈变动时的战略构想。
  　　 第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨。 
  　　第一阶段中制定清华同方人力资源总体战略政策及目标构建人力资源管理体系框架，建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式；建立健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机制落实现有各项制度，成型一个落实一个；引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训。
  　　 第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平。 
  　　推进、落实人才资源管理体系中的各分体系建设，确保整个清华同方的人力资源政策、管理水平的一致性；切实推进各项管理制度的落实、修订及完善将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性；对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。
  　　 第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。 
  　　对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的'管理阶段，达到国际先进水平；对各项制度加以修订和升级，形成一套具有国际竞争力和该公司特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制；通过管理方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的展开提供保障。
  　　当企业进入一个比较稳定发展的阶段，战略是在过往的管理中不断演化形成的。该能源环境公司的人力资源管理战略也是在不断的探索和变革中，慢慢显现的。认为，为公司制定战略规划，不是简单的分析和综合就可以得出结论。

3. 人力资源工作应该怎样进行才能有效支撑公司的发展战略？

1、 人力资源规划：企业人力资源工作要想支撑公司发展战略，首先就需要开展人力资源规划。这里提到的人力资源规划不是指狭义的人力资源供需规划，而是针对人力资源管理各模块工作开展的全面规划。在规划中需要结合人才现状，分析公司发展战略对人才管理的需求，是总体数量上的增减？还是某类专业人才的增加？还是专业水平的提升？还是关注在人才保留？等等。围绕着需求制定针对性的工作规划，并开展针对性的工作。
2、 关注适配人才的引进与替换：企业战略的实现是要通过一个优秀的人才队伍实现的，因此HR部门平时应该关注各部门用人情况，及时发现不能胜任岗位工作的人，并进行替换。在招聘过程中，也不应该以完成招聘任务为目标，而是以招聘到能够胜任岗位工作的人为目标。通过适配人才的引进和替换，帮助各部门提高工作效率和业绩。【摘要】
人力资源工作应该怎样进行才能有效支撑公司的发展战略？【提问】
1、 人力资源规划：企业人力资源工作要想支撑公司发展战略，首先就需要开展人力资源规划。这里提到的人力资源规划不是指狭义的人力资源供需规划，而是针对人力资源管理各模块工作开展的全面规划。在规划中需要结合人才现状，分析公司发展战略对人才管理的需求，是总体数量上的增减？还是某类专业人才的增加？还是专业水平的提升？还是关注在人才保留？等等。围绕着需求制定针对性的工作规划，并开展针对性的工作。
2、 关注适配人才的引进与替换：企业战略的实现是要通过一个优秀的人才队伍实现的，因此HR部门平时应该关注各部门用人情况，及时发现不能胜任岗位工作的人，并进行替换。在招聘过程中，也不应该以完成招聘任务为目标，而是以招聘到能够胜任岗位工作的人为目标。通过适配人才的引进和替换，帮助各部门提高工作效率和业绩。【回答】
3、 围绕问题开展培训：HR不能为了培训而培训，一定要深入各部门的业务工作开展培训需求调研，并组织开展以问题诊断、问题研讨为主的咨询研讨式培训，使得培训紧密围绕着各类业务问题或困惑进行，并能够通过培训给业务部门提供有针对性的指导和帮助。
4、 人才保留的重点放在关键岗位：对员工离职现象按照群体分别进行统计和分析，找出关键岗位，重点解决造成关键员工离职的企业内部问题，例如薪酬、考核的激励性、公平性问题等。【回答】
亲，希望能够帮助到您【回答】

4. 人力资源如何支撑企业快速发展

招聘、选人是企业人力资源管理中非常关键的一个环节，只有选对了人，才有创造高绩效的可能。要想选出合格的人，前提是能够合格地选人，怎样才能做到呢？我认为有三个原则是企业必须要深刻理解的：
一是人才要和企业的发展阶段相匹配，企业在不同的发展阶段需要不同人格特质、不同能力的人，比如在创业阶段与企业稳定发展阶段，企业对人才的需求是完全不同的。
二是要根据企业的战略目标与导向去选人，也就是说人才要与企业的战略需求相匹配。
三是要和企业的文化相匹配。能力再强，如果和企业极力塑造的文化不相适应，也不能要。无论是选聘中高层管理人员，还是普通的员工都要考虑这三点，尤其对选聘中高层管理人员更为关键。品德、专业能力与岗位的匹配性当然也非常重要，这也是企业通常最为重视的。

5. 组织中任何战略规划的实施都离不开人力资源战略的支撑 是对的嘛？

判断题：正确

6. 人力资源部门如何为企业发展助力

制定有竞争力的薪酬与福利方案，吸引并留住高素质的应聘人员；
设置符合科学、高效运营的组织机构与岗位；
根据岗位职责要求招聘到合适的员工；
制定并实施有效的培训与发展计划（入岗教育、在岗提高培训，职业发展培训等）；
制定并实施评估、激励方案。
总之，企业发展的关键之一是“人”，人力资源部门要为企业发展助力，就要选对人、提高人、发展人、留住人。

7. 如何从战略的角度提升企业人力资源管理工作

这里有一篇《人力资源管理战略如何提升企业竞争力》论文，您可以看看：

【摘要】：

在全球金融危机的大环境下，探讨和认识我国国有企业人力资源管理这一课题，对发展壮大国有经济，对发挥社会主义制度的优越性，继续增强我国的经济实力、国防实力、民族凝聚力，具有关键作用。本文首先对我国现阶段人力资源管理体制存在的主要问题进行了论述，分析产生问题的原因，说明战略性人力资源管理对企业发展的战略意义，指出提高我国企业人力资源战略管理的科学性，提升企业竞争力的途径。

【关键词】：人力资源管理、战略提升、企业竞争力

【正文】：

近些年来，中国的人力资源管理发展很快。以前我们一直是向欧美等一些发达国家学习，最近也开始关注一些亚洲国家，例如临国日本、韩国企业人力资源方面的情况。这些关注意义重大，使得我们能够清晰地认识到企业获取竞争优势的决定因素是人（即现代企业竞争的核心是人才竞争），而人力资源管理是现代企业管理的重中之重。

人力资源管理不应该是炒概念，而是应该从实际出发，发现问题、分析问题、解决问题。人力资源管理战略的定义就是为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。企业竞争力的提高与企业的人力资源管理有着重要关系，人是企业最重要的资源，是资本，是战略的贡献者，因此，“以人为本”就成了人力资源管理战略的核心理念。

一、我国现阶段人力资源管理体制存在的主要问题

对比国际，在我国现阶段人力资源管理存在以下几大问题：

（一） 选人基础工作薄弱，造成因人设岗，直接影响企业组织架构

（二） 用人缺乏科学性，造成人才流失，直接影响企业发展战略

（三） 育人不到位，造成人才技术瓶颈，直接影响企业业务流程

1．人力资本投资不足。

2．没有建立完善的员工培训体系。

3．留人方式单一。

我国企业人力资源管理上存在的上述问题，是人力资源管理理念落后，机制不顺畅，制度不健全的表现。

首先，人力资源管理的理念落后，人力资源管理水平不高。

其次，缺乏有效的激励机制，忽视了员工素质的培训和潜能的开发。

再次，人力资源管理缺乏科学的规划，企业管理者和被管理者关系模糊。

针对以上问题产生的原因进行深入分析后，我认为一般情况下产生以上问题的主要原因是：首先，全公司缺乏对人力资源管理的系统思考，没有与战略相结合，尤其是公司中高层管理者缺乏人力资源管理知识，也没有完全承担起自己的职责，造成整个公司的人力资源工作缺乏系统的规划；其次，公司相关人员没有掌握系统的先进的人力资源管理理念、方法、工具，工作分析不健全，直接影响了人力资源工作的开展，同时公司没有从系统的高度来认识绩效管理和薪酬管理的作用，导致公司相关资源的投入不足；再次，公司在考虑完善人力资源管理的同时，没有考虑从企业战略、组织结构、业务流程、信息技术、绩效考评等方面系统提升人力资源管理的实施方法，没有建立任职资格管理体系，造成员工职业发展通道缺失等等。当然，针对具体不同的企业，可能产生的问题和原因都是不一样的，还需要用科学发展观的精神根据具体的企业具体的问题具体分析产生原因，以制定更有针对性的对策。

二、战略性人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义

人力资源管理是企业运作与发展的保障，是企业竞争优势的基础，是企业文化的具体依托和展开，是企业中最具多样化的要素。企业需要各种类型的人，通过管理的整合而使之成为有效的资源。当技术、资本、环境、政策的差异越来越不明显，人成为实现组织竞争优势的关键时，人力资源的重要性越来越明显，而且人力资源的构成及动作模式，竞争对手更难模仿。现代的企业文化也成为经营的一种手段，本身也带来市场价值。企业可对人力资源进行最多样化的选择和组合，以完成和适应不同的任务、环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。而不能适应环境的企业，不能保持适度灵活性、可塑性的企业，是很容易被市场淘汰的。

推行战略性人力资源管理，要将企业的注意力集中于：改变结构（包括组织结构和人员结构）和文化、组织效率和业绩、特殊能力的开发（包括企业战略能力、营销能力、财务能力）以及管理变革。推行战略性人力资源管理的目的是：通过确保企业获取具有良好技能和良好激励的员工，使企业获得持续的竞争优势，从而形成企业的战略能力，依靠员工实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。

战略性人力资源管理对企业的主要作用与要求是：

1、对达成企业的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值。

2、加强企业文化管理，释放并开发员工的内在能力。

3、开发流程使员工的贡献达到最大。

4、在企业范围内，使每一个生产、技术和管理人员的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。

三、提高企业人力资源管理水平的一般原则

（一）建立合法规范、健康发展的人力资源管理制度

（二）建立持续激励的人力资源管理制度

建立持续激励的人力资源管理制度，包括以下四个方面的内容：

1．用业绩激励人。

2．用待遇留住人。

3．用文化凝聚人。

4．用培训发展人。

（三）建立开放创新的人力资源管理制度

当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放、透明的。如果说在产品经济时代，“人无我有，人有我优，人优我转”的产品观念、质量意识成为诸多企业致胜的关键，成为市场竞争力的主流。今天，在信息开放和人才竞争时代，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有企业的核心竞争力。

随着WTO和现代企业管理制度对市场的冲击，无论传统企业改造，还是现代企业创新，都要求企业运行机制的改革拉动配套的人力资源管理制度的变革。比如企业改制，通过股权变更与改造，员工由“主人翁”变成“打工仔”，或由“打工仔”变成股东。如何适应新形势下新的企业发展需求和员工需求，如何进行股权设置，实施股权分配、内部持股已成为我们面临的问题。

四、完善我国企业人力资源管理机制的途径

（一） 加强“以人为本”的管理原则

（二） 坚持依“法”管理的原则

1．政府制订相关的法律法规，对企业人才流动进行调控。

2．企业制定合理的规章制度，对企业商业秘密流失进行控制。

（三）采用多元化的薪酬体系

（四）加强知识型员工职业生涯的设计

（五）根据企业发展战略实施人力资源规划

（六）建立以竞争机制为主体的人才使用机制

（七）建立以绩效考评为主的分配激励机制

综上所述，人力资源管理是提升企业竞争力的重要方面，我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。在21世纪，战略性人力资源管理将成为人力资源管理的主流。企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力；完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力就会不断提高，企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地，可持续发展。

8. 有效的人力资源规划如何提高一个公司或组织的竞争优势。

人力资源（HR）工作只有更加紧密地和我们的业务运作相结合，才能为组织创造价值。每个人都应按照战略性业务伙伴的方式去工作，这对我们是至关重要的。我需要你们每个人都能成为客户‘周围最可依靠和最可信赖的业务伙伴。
美国著名人力资源管理专家雷蒙德·A·诺伊认为，人力资源管理是指影响员工的行为、态度、以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。国内学者彭剑锋认为人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。总之，人力资源管理就是通过组织中的人力资源进行有效地配置、使用和开发，满足组织当前及未来对人力资源的需要，以实现组织目标的过程。  人力资源管理的职能：
（一）、配备人力资源（Staffing  Function)。即保证组织人力资源需求得到最大满足。
（二）、保持和激励人力资源(Retaining  Function）。是指维护与激励人力资源，使其得到最大限度的发挥。
（三）、开发人力资源（Developing  Function)。即使人力资源的潜力得以不断开发，促进组织的持续发展。  企业的竞争优势,表现为是一个企业的产品与服务与其竞争对手产生差异并向顾客提供了更大价值的要素。
判断一个企业具有竞争优势的标准为： 
a. 价值性（add  alue) 
b. 稀缺性（unique  or  rare)  
c. 难以模仿（imperfectly  imitable） 
d.  难以替代（can  not  be  subtituted  with  another  resource  by  competing  firm)  企业在任何方面的管理创新都容易被对手模仿只有在企业内部人力资本所创造的异质的知识和技术优势是难以模仿的。
通过有效的人力资源管理可以实现组织的竞争优势，即人力资源成为企业的战略伙伴。人力资源管理者要成为战略伙伴的话，首先要清楚HR战略伙伴角色的特点，就是什么叫做战略伙伴，战略伙伴的标志是什么。人力资源管理者，或者是人力资源部门真正要成为战略伙伴的话有两个最基本的标志：
一、企业管理者能不能影响并参与企业的战略角色，也就是人力资源部门能不能通过人力资源的解决方案影响企业的高层决策，甚至参与企业的战略决策，这是一个标志。
二、能不能支撑一个企业的战略落地，在企业战略落地的过程通过什么样的人力资源解决方案可以支撑一个企业战略目标的执行，能够通过人力资源的解决方案帮助这个企业战略能够落地，这个就是战略执行。要做出战略性价值贡献的话，战略伙伴决策对人力资源管理者就提出来新的要求： 
（1）作为人力资源部门的人员，人力资源管理者要跳出人力资源专业职能去看人力资源，不能埋头种自己的一亩三分地了，你必须要跳出人力资源战略人员领域，从整个企业经营、发展的角度去看人力资源的管理问题。 
（2）必须要领悟企业高层的战略意图，如果企业没有清晰的战略规划，我们可以领悟高层的战略意图。  
（3）另外作为人力资源者要熟悉业务，因为你要成为企业战略伙伴的话就必须要熟悉业务，必须要了解你的员工，甚至了解你的客户，这个就对人力资源管理的视野和眼光提出了新的要求，你要从封闭式的工作跳出人力资源看人力资源，站在企业的战略、经营、业务、员工和客户的角度去思考人的问题。  （4）必须要有能力，必须要有制订企业战略的人力资源规划的能力，以及支持企业战略落地人力资源的专业管理能力。  
（5）人力资源要成为战略伙伴就必须要有客户价值导向与服务，要基本于客户提供人力资源的系统解决方案，真正站在客户的角度，高层的角度，一线经理的角度和员工的角度思考人力资源的解决方案问题。  
人力资源是有技术的。人力资源要为组织战略目标实现创作价值，然后做出战略性的绩效贡献，这个需要人力资源部门有战略性的行为。HR战略性人力资源关键行为我认为至少有十件事，通过干这十件事可以制成一个企业战略目标的实现。
基于战略人力资源规划的制订与实施，这时候人力资源要研究、规划、实施、沟通人力资源的开发计划，建立人力资源相匹配的一整套人力资源战略。现在有人力资源有三种技术，一个是基于供给需求的人力资源规划需求。一个是基于人力资源策略层面的规划需求，一个是基于核心人才队伍建设的规划需求。这三种不同的技术适合于不同的企业。   
人力资源部如果通过企业战略性目标的执行与全面极小管理，就是从人力资源管理的角度提高公司绩效的建议，并帮助企业战略目标落地，就是人力资源要通过绩效管理体系进行全面绩效管理，通过九个要素来实现，然后去驱动企业战略目标的实现。   
基于战略领导力的开发与接班人的计划。人力资源部可以通过技术建立这种模型，并以此提出领导力开发解决方案，计划接班人的草案
基于战略的人才储备与开发，通过建立人才信息系统然后建立内部的人才市场，这个来讲也可以帮助一个企业推动战略。
并购充足人力资源整合规划，作为人力资源部来讲要配合企业的战略扩张，配合企业的资本运作，能够提出前瞻性的人力资源的并购充足计划。  
基于战略业务发展的培养解决方案。我们现在人力资源部要提培训计划，你必须要从企业战略的业务跟要求，以及目前所面临人力资源盘点的基础上，然后提出基于企业战略业务发展的培训解决方案，针对核心人才提供个性能力的发展计划。我们现在都在提人力资源部要基于战略和业务发展，你能提出解决方案和个性化的个人发展计划。
基于战略的全面薪酬与激励体系设计。这里面有12个要素，不再是简单发工资和奖金的问题，这时候人力资源部要基于企业的整体发展战略，基于人的潜力开发建立我们全面的薪酬激励体系。
基于价值创造极端化人力资源管控模式。我们现在提出来人力资源部一定要基于集团的价值创造这个角度建立人力资源管控模式，然后提高人力资源的战略管理能力。
基于整个企业的战略转型以及组织的变革，你能够提供相应基于企业战略转型和组织变革的人力资源变革方案，这个就涉及到人力资源的部门，比如说裁员计划、人力资源整合计划，就是能够适应组织变革和战略转型制订相应的解决方案。
基于企业的经营问题对业务部门提供人力资源的增值服务和系统的人力资源解决方案，为企业各相关业务职能部门提供有价值的人力资源和产品服务。 
综合上述,在当今瞬息万变的宏观环境中,企业只有在这快速而剧烈改变的竞争环境中进行有效的人力资源管理规划变革,才能为企业创造财富并保持竞争优势,也才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。