求助论文：浅析中小企业成本管理存在的问题及对策

1. 求助论文：浅析中小企业成本管理存在的问题及对策

略论中小企业成本管理的问题与对策

[摘 要] 本文从我国中小企业成本管理现状考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争能力和盈利空间，影响着企业的生存和发展。指出中小企业必须要降低企业成本,提高成本管理的质量，提升自身的市场竞争力，以取得最佳效益,实现企业价值最大化。 

  [关键词] 中小企业 成本管理 问题与对策 
   
  我国中小企业数量众多，在国民经济中发挥着重要作用。与大型企业相比，中小企业具有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点。但生产规模偏小，难以形成规模效益；在生产效益、技术进步、资金筹措等诸多方面无法与大型企业相提并论。以至于长期以来，我国中小企业的高速发展都是以资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、赢利少。而且中小企业技术基础相对薄弱，高级人员配备不足，加上资金因素，很难实施全面的技术更新。因此，中小企业应强化成本意识，注重成本管理。本文就目前中小企业成本管理存在的若干问题做一些分析，并提出相关对策。 

  一、中小企业成本管理中存在的问题及原因分析 

  随着改革的不断深入，社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善。我国中小企业加强成本管理,提高自身的活力和竟争力成为一个突出而又迫切的问题。然而,由于受传统成本管理思想的影响,目前我国中小企业成本管理在着许多的问题。

  1.管理制度不健全，成本管理体系松散 

  大多数企业虽有成本管理的一些框架，但由于缺乏相应的内控制度，实施效果不甚理想。有些中小企业尚未建立一个严格的管理制度，从而导致企业成本管理工作处于失控状态，造成成本不断扩大，同时助长了贪污的风气。此外成本控制机制没有在全过程实施，仅仅在事后控制，也不能有效达到企业成本管理的目标。另外个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此种种，都使成本管理存在着问题。 

  2.技术创新投入不足，成本管理方法落后 

  技术创新能力的提高,对于一个企业维持其在市场上的竞争力和保持企业的可持续发展至关重要。而技术创新能力的提高主要取决于企业技术开发投入的多少。国外研究资料表明,企业科研投资占销售额的1%,则企业难以生存;占2%,企业才能勉强生存;占5%,企业才有较强的竞争力。我国中小企业大多没有科研投入,即使有也远远低于这一指标。在一定时期,一定技术水平条件下,加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此,企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。此外,会计核算方法落后,不能适应现代企业的发展需要。从成本管理手段看,虽然部分企业进入了会计电算化阶段,但其作用并没有的到充分发挥。 
3.产品设计的成本意识薄弱，市场观念不强 
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2. 求中小企业成本管理中存在的问题及对策的大纲

前，我国中小企业已近1000万家，占全国企业总数的99％，它所提供的工业总产值和实现利税分别占全国总数的60％和40％，并提供了大约75％的城镇就业机会，成为县及县以下财政收入的主要来源。可见，中小企业是国民经济的重要组成部分，对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用。但由于中小企业规模小、资本和技术构成较低、外部宏观经济变化对其影响大等因素的存在，使其在财务管理方面存在与自身发展和市场经济均不适应的情况，导致其在应对激烈的市场竞争面临巨大的困难。分析中小企业财务管理中存在的问题并探讨解决问题的对策，以促进中小企业的改革与发展，是当前会计界需要思考和解决的问题。 
一、中小企业财务管理存在的问题 缺乏明确的产业发展方向,对项目投资缺乏科学论证。一是片面追求“热门”产业，不顾客观条件和自身能力，无视国家宏观调控对企业发展的影响，认为什么行业都可以做，什么行业都能够做好。有些企业甚至片面认为国家调控什么就应该上什么，肯定能赚钱。二是对项目的投资规模、资金结构、建设周期以及资金来源等缺乏科学的筹划与部署，对项目建设和经营过程中将要发生的现金流量缺乏可靠的预测，仓促上马。一旦国家加大宏观调控力度，收紧银行信贷，使得建设资金不能如期到位，企业就面临进退两难的境地，甚至造成巨大经济损失。近几年来许多企业所投资的钢铁、电解铝、水泥等项目由于资金困难而夭折，或“割肉”卖出或成为永久性“在建工程”，不仅企业自己为此付出了惨重的代价，也将一些银行拖入泥潭。 
2、财务风险意识淡薄，企业始终在高风险区运行。这表现在三个方面：一是过度负债。企业要发展，就不可避免地要负债经营，充分利用财务杠杆的作用。但是，一些企业不顾成本、不惜代价，不考虑自身的偿还能力，千方百计从银行获取贷款。有些企业甚至不明白“借债还钱”这一最浅显不过的道理，认为从银行获得贷款就是获得利润，只考虑如何将贷款弄到手，而并没有认真考虑如何能让有限的资金发挥效益，更没有考虑如何偿还。在借入资金不能有效发挥作用的情况下，一些企业进入了靠贷款维持生存的恶性循环。其结果是债台高筑，财务风险极大。二是短债长投。在国家实行较强的宏观调控力度的条件下，企业要获得固定资产贷款比较困难。一些企业就采取变通的办法，擅自改变贷款用途，将短期借债用于投资回收期过长的长期项目投资，导致企业流动负债大大高于流动资产，使企业面临极大的潜在支付危机；三是企业之间相互担保，相同资产重复抵押，或为了融资而不断投资新项目，甚至“拆东墙补西墙”，形成复杂的债务链。这不仅加大了银行对企业财务状况判断的难度，也给财务监管带来很大困难，造成整体负债率不断抬高，企业经营成本和财务费用不断加大，支付能力日渐脆弱，资金链条过紧并随时可能出现断裂。 
3、财务控制薄弱。一是对现金管理不严，形成资金闲置或不足。有些企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转；二是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账，应收账款周转缓慢，资金回收困难。三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。很多企业月末存货占用资金往往超过其营业额的数倍，形成资金呆滞，周转失灵。四是重钱不重物，资产流失、浪费严重。不少中小企业的管理者，对原材料、半成品、成品、固定资产等的管理不到位，财务管理职责不明，资产浪费严重。 
4、财务会计工作流程不规范、不严格。一是原始凭证、会计分录、科目应用、账册设置以及财务收支等方面工作不规范，没有形成严格的制度；二是会计报表的编制既不能充分反映企业的实际生产经营情况，又没有完全按照国家有关法律法规的要求去做，导致会计信息的失真。对材料、工时、动力等消耗没有进行严格的定额管理和健全的分析核算制度；三是企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性，缺乏必要的财务监督机制。 
二、原因分析 
我国许多中小企业都是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的，经历了“从无到有，从小到大”的艰难的发展过程。在艰苦的创业过程中，由于受当时制度环境与企业先天不足等方面因素的制约，企业的成功大多与创业者个人的胆识、经历以及创业精神有密切关系。因此，在以后的发展中，难免受到脱胎的环境和自身成长路径的影响。具体来说，这些因素对财务管理的影响主要表现在以下几个方面： 股权结构与经营模式的影响。中小企业的所有权结构一般来说是高度集中的，在经营模式上所有权与经营权合一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式给企业的财务管理带来了不小的负面影响。在中小企业中，有相当一部分属于个体、私营性质的企业，在这些企业中，企业领导者集权、家族化管理现象严重，项目决策不科学，不民主，随意性较大，个人说了算的情况盛行，难免造成投资决策失误。 
2、企业管理者的素质和管理能力的影响。现有的中小企业，大部分是在八十年代短缺经济条件下发展起来的，其中相当一部分管理者的素质、能力还停留在当时的水平，管理观念陈旧，管理思想落后，没有将财务管理纳入企业管理的通盘考虑和有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了在企业管理中应有的地位和作用。 
3、组织结构和人力资源的影响。一是企业组织机构不健全，管理人员职责不明确。二是工作流程不规范，制度不健全。致使财务审批随意性大，越权行事现象严重，造成财务管理混乱；三是财务管理人员素质较低，缺乏财务管理的基本理论和基本知识，同时法制观念比较淡薄，对财务会计法律法规缺乏充分的理解和认识。 
三、促进中小企业改善财务管理的对策 积极推进产权改革。明晰产权、建立规范的企业产权制度，是企业持续发展的制度和组织基础。因此，中小企业发展到一定阶段后，必须进行产权制度改革。通过规范产权改革，一是解决所有权过分集中的情况，形成多元化的产权结构，防止“一股独大”；二是建立起股东会、董事会、监事会、经理层等现代企业的治理结构。在建立新的产权结构的基础上，建立与现代企业制度相适应的组织架构和决策机制，为进行良好的财务管理构建制度和组织基础。 
2、经营者必须树立理财观念。在现代市场经济条件下，从理财的角度来看，经营者必须树立三个观念：第一，树立专业化经营观念，规避多元化投资风险。中小企业规模小，实力相对较弱，企业的资源有限，领导人的知识、能力有限。加之现代科学技术进步快，技术更新周期短。在这种情况下，中小企业必须集中有限的资源，努力在某一个行业做实、做精、做强，这是企业的立身之本，也是企业理财的基础。第二，树立财务风险观念。充分利用财务杠杆的积极作用，是许多经营者的良好愿望。然而，财务杠杆的积极作用是以借贷资金的收益高于资金成本和企业的偿还能力为前提的。每个企业都有一个合理的负债率，就是银行，也要求有一定的资本充足率。负债率太高，本来就是铤而走险，加上中国经济是周期性的，一旦遇到调控，许多银行只收不贷，即使一个正常负债的企业，一旦遇上这种情况，也很难存活。对负债规模大、负债率高的企业更是如此。因此，负债经营必须充分考虑企业的偿还能力和资金的使用效益，规避高负债和不能到期支付的风险。第三，树立现金流观念。现金流是维持企业正常经营的“血液”。现金净流量是企业成长的动力。对许多企业来说，现金净流量的意义甚至高于经营损益。不少企业一年忙到头，生意做得很大，钱也赚了不少，但却在别人手中，企业的一大块现金被客户占用了。经营活动产生的现金净流量为负数，没有实实在在的现金收益。因此，关注现金流量，掌握现金流的状况及走向，包括其经营中创造现金的能力和短期流动资金贷款的使用效率，是企业经营者必须随时掌握的基本信息和进行决策的重要依据。 
3、按照相关财会法律、法规的要求，逐步建立起比较规范、完善和自律的财务管理组织体系，工作流程和财务管理制度。要按照企业财务管理的内在规律和国家相关法律法规的要求，建立财务管理的组织体系和相应的工作机构，在分工协作的原则下，明确管理岗位和人员职责，严格财务管理的工作流程和审批程序；同时要根据国家法律规定，结合本企业财务管理上的薄弱环节，制定财务计划、资金筹集、资产管理、成本费用管理、劳动用工及工资、利润分配等管理制度，并切实贯彻执行。 
4、提高会计人员的素质。会计人员要持证上岗，无会计从业资格证书的，要经过培训、考核，达到要求后发证上岗；被委任会计领导岗位的人员，必须具有相应的职务任职资格，决不可滥竽充数；对会计人员要经常进行职业道德、业务技术教育，提高素质，《会计法》对此都有明确规定。把好用人关，是实施良好的财务管理的重要条件。 
5、财务资金管理活动的外包。由于企业自有资源和活动领域的局限，任何一个企业都不可能拥有企业管理活动所需要的一切专业技能和资源。中小企业可将部分财务管理业务交由专业机构进行管理。充分利用这些机构的人才优势、信息优势和其他资源优势，既可以降低企业财务管理成本，又可以不断了解外部相关动态，实时更新管理方法、管理手段，从而提高管理效率和管理水。

3. 中小企业成本管理一般会存在什么问题

1、成本管理队伍人才缺乏

2、成本管理观念陈旧，成本意识不强

3、中小企业内部成本管理相关数据、资料不健全

4、成本管理手段落后，技术创新投入不足

4. 中小企业的成本管理问题？

1、厂房成本。一般选择性不大，如果想节约，可以选择招商引资的地方盖，并用可拆卸材料。
2、设备成本。使用上要按期保养，可以降低设备折旧损耗。
3、原料成本。选择多家供应商，并购买期货，保证原料成本的控制。
4、贷款成本。按期还贷，可降低成本。
5、耗材成本。勤俭节约。
5、人员成本。减少流失率，多做企业内训（岗位技能、企业文化等）可降低成本。
6、管理成本。把问题简单化、标准化、流程化，增加可管控性和亦操作性，创新等可降低成本。

5. 解决中小企业成本管理关键问题是什么

一、购进原材料的价位、质量，必须把握，库存要适中。
二、生产工艺必须稳定，指标必须考核，操作人员的操作技能强化培训，必须达到熟练，现场跑冒滴漏必须制止或杜绝。
三、产品质量必须达到标准，生产全过程进行质量监督，确保产成品质量。
四、销售环节，销售策略要适合，售价要优于市场价，产成品库存尽可能降至底线，甚至为零。
五、除管理层外，各级部门科室、车间的服务类人员，限定名额，人工成本也需要控制。
六、财务费用，要控制贷款额度，合理使用贷款；不要公款私用。
七、成本控制，是全方位的管理，必须全员动员，人人做起，全方位降成本、控制成本，才能达到效果。

6. 企业成本管理存在的问题

(一)采购成本控制不力
成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本，忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑产品系列质量和工作质量较少;对内部物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等，相对考虑较少。很多企业并未建立供应商相关的档案及相关信用资料，每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚措施，不能调动采购人员的工作积极性。
(二)生产成本控制与管理不善
1、生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯，降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测，而销售部门的销售预测往往准确度很低，这导致生产计划变更频繁，生产线原有的计划被打断。反之，物料计划也会影响生产计划。生产计划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性，造成物料计划总是滞后于生产安排，常常使生产线不是停工待料，就是紧急更换生产品种。
2、生产报废管理不严格。生产报废在生产经营过程中属于正常现象，但很多企业对生产报废只有记录，而没有有效的管理和核算，生产报废主要有料废和工废。料废后，企业没有追究材料出现质量问题的原因，工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩，这使得生产线人为的物料报废较多，并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时，忽视了会计的监督职能，并没有对过高的报废形成有效的控制机制。
(三)销售成本控制不力
售后服务实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多，成本也越高。多数企业都建立了完整的服务体系，但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下，服务成本上升。

7. 企业成本管理中存在的问题

     　　(一)成本管理与市场脱节。 
       　　成本管理作为企业经济管理的重要组成部分，与外部经济环境密切相关。长期以来我国企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过增加产量降低企业的单位产品所分担的固定成本，由于产量越大，企业产品的单位成本也就越少，从而使得在销售量一定的条件下，企业所获得的盈利也就越大。然而这种做法是企业不管市场对产品的需求情况如何，盲目地试图通过增加产量来减少产品成本;但是他其实是通过存货的积压，将生产过程发生的`成本转移或潜藏在存货中，增加短期利润。
        　　(二)成本管理观念落后，缺乏创新意识。 
       　　随着市场经济的发展，企业不能再将降低成本等同于成本管理了，而应是资源进行优化配置和资源产出的有效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且也要关注其产品在市场上实现的效益。特别是在科学技术高速发展的今天，企业简单的依靠降低成本，减少费用来获取优势是无法成功的。在知识经济的现在，依靠科学技术的投入从而产生较大的收益才是企业的明智之举。
        　　(三)企业全体员工参与意识淡薄。 
       　　长期以来，在我国企业的成本管理工作中，存在着一个误区：成本管理仅仅是企业财务部门的义务，成本、效益也都只是企业管理层的思考对象，而广大的一线普通职工只负责基层的制造、生产工作。但是现代企业成本管理论却提出：企业成本战略的实施与一线生产人员是密不可分的，只有充分的调动职工的积极性，使他们的成本意识增强，减少生产过程中不必要的浪费，从而为企业在一定限度内节约了资源，提高了资源使用的有效率，企业成本管理的有效性也得以加强。
        　　(四)企业成本控制的有效性弱。 
       　　目前，许多企业还成本意识不强，没有明确的成本目标;即使确定了成本目标，但又往往很难实际采取行动达到目标，甚至反导致企业资源耗费增加，跑、冒、滴、漏等损失浪费严重。企业成本控制的有效性没有实际发生作用，一方面源于我国市场经济体制还不成熟，法制建设也还有待完善，价格机制也需要调整等问题;另一方面也源于我国企业内部成本管理责任制还不健全，责任还不明确，各部门及职工个人对成本管理认识浅薄，认为与自己关系不大。
        　　(五)成本管理范畴狭窄。 
       　　由于长期计划经济，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。随着市场经济的发展，企业面临着巨大的压力，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。成本管理的内涵也应有物质产品成本扩大到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、环境成本等等。
        　　(六)成本管理方法陈旧。 
       　　当前我国部分企业尝试采用国外一些先进成本管理方法，取得了一定的成绩，然而多数企业成本管理方法还有待改善。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式。随着企业生产的发展，只有不断迎合消费者的喜好，企业才能长久的发展，从而扩大市场，获得较大收益。我国现在只有少量企业采用分批法计算成本，说明我国的生产组织还比较粗放。另外，标准成本、计划成本和目标成本是目前成本管理中较流行的现代成本管理方法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业里很少被采用。

8. 浅析企业成本管理存在问题及对策的成功案例

一个加工企业在与同行业竞争时总是败下阵来，每次高层领导都问财务：“同行业为什么售价总比我们低？，是不是我们的各种费用太高了？“，财务领导告诉他：“请你关心一下原材料成本，因为原材料的成本占生产本的百分之八十以上”，他不信，因为同行业都是使用同样的原料、同样的工艺、同样执行行业标准。所以高层领导认定必须降低各种费用，多次召开各部门降成本会议，制定降费用成本目标，从节约一滴水、一张纸、一度电开始，最终使成本降低了百分之一，仍然与同行业差距较大。结果与同行业进行对标， 发现他们比同行业的原料成本高百分之十五以上，这才恍然大悟。回来以后，高层领导召集：技术、生产、供应、财务等部门，研究从原材料成本的采购成本、消耗成本、配方成本、工艺成本、标准成本入手，最终使原材料成本下降了百分之二十左右，从而赢得了市场。高层领导最后总结了一句话：“先抓大头，再攒小钱，做精做细才能将成本！”。