国资委为什么力推央企集团层面重组？

1. 国资委为什么力推央企集团层面重组？

国资委力推央企集团层面重组
“国资委将继续推进央企集团层面重组，目前重点是推进煤电、重型装备制造、钢铁等领域重组。”6月2日，国资委副秘书长彭华岗在国企改革吹风会上说，国资委下一步将加强顶层设计，加大推进力度，按照“成熟一户、推进一户”的原则，围绕做强做优做大目标，加快深度调整重组步伐。



继续推进重组整合，无疑是2017年国企改革重要的一环。彭华岗向《经济参考报》记者勾勒出下一步的改革路径：一是继续推进中央企业集团层面重组，深化中央企业兼并重组试点，加强重组后的整合效果评估。稳妥推进煤电、重型装备制造、钢铁等领域重组，探索海外资产整合，集中资源形成合力，更好发挥协同效应。




二是推动中央企业以优势龙头企业和上市公司为平台，加强企业间相同业务板块的资源整合。鼓励中央企业围绕发展战略，以获取关键技术、核心资源、知名品牌、市场渠道等为重点，积极开展并购重组。支持中央企业之间通过资产重组、股权合作、资产置换、无偿划转、战略联盟、联合开发等方式，将资源向优势企业和企业主业集中。



三是发挥中国国有企业结构调整基金、中国国有资本风险投资基金的引导带动作用，支持中央企业转型升级、重组整合、创新发展，引导国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业、关键领域和战略性新兴产业集中。

2. 国资委力推央企集团层面重组是怎么回事？

“国资委将继续推进央企集团层面重组，目前重点是推进煤电、重型装备制造、钢铁等领域重组。”6月2日，国资委副秘书长彭华岗在国企改革吹风会上说，国资委下一步将加强顶层设计，加大推进力度，按照“成熟一户、推进一户”的原则，围绕做强做优做大目标，加快深度调整重组步伐。







继续推进重组整合，无疑是2017年国企改革重要的一环。彭华岗向《经济参考报》记者勾勒出下一步的改革路径：一是继续推进中央企业集团层面重组，深化中央企业兼并重组试点，加强重组后的整合效果评估。稳妥推进煤电、重型装备制造、钢铁等领域重组，探索海外资产整合，集中资源形成合力，更好发挥协同效应。二是推动中央企业以优势龙头企业和上市公司为平台，加强企业间相同业务板块的资源整合。鼓励中央企业围绕发展战略，以获取关键技术、核心资源、知名品牌、市场渠道等为重点，积极开展并购重组。支持中央企业之间通过资产重组、股权合作、资产置换、无偿划转、战略联盟、联合开发等方式，将资源向优势企业和企业主业集中。三是发挥中国国有企业结构调整基金、中国国有资本风险投资基金的引导带动作用，支持中央企业转型升级、重组整合、创新发展，引导国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业、关键领域和战略性新兴产业集中。
“中央企业重组不是为了减户数，而是更加关注重组的内涵和实效，不仅仅停留在物理变化上，而是追求发生的化学反应。”彭华岗说。







他坦言，目前重组的红利已经开始逐步释放，整合也开始显现成效，比如，中国远洋海运在波罗的海指数创新低的情况下，利润逆势上扬，2016年实现利润总额161亿元，同比增加47.3%，今年1-4月，实现利润总额54亿元，同比增加17.7%。与此同时，通过内部整合，重组前的重复投资、恶性竞争、力量分散等问题得到有效解决，协同效应不断显现。宝钢、武钢重组前亏损上百亿元，其利用重组的机会，深化改革、调整结构、压减过剩产能近千万吨，重组后实现盈利70亿元。
彭华岗说，不仅如此，央企通过整合推动研发资源有效集中，技术创新进一步加快，重组同时增强了企业规模实力，行业地位和话语权显著提升，很多中央企业借助重组契机，加快实施产业结构调整，做强做优主业。
目前，很多央企已经有所动作，分类基础上的央企整合下一步将成为国企改革重头戏，围绕着国企改革的市场化重组大潮正在开启。据了解，十八大以来，国资委推动了15对28家中央企业重组整合，国资委监管的中央企业已经调整到102家。
“以市场化为主的兼并重组步伐将加快。”内部人士告诉《经济参考报》记者，在强化主业的同时，本轮兼并重组将会更加市场化和公开化，避免行政性划拨，而且，将会围绕资本市场展开，比如下一步处于竞争性行业、产品同质化高、国际竞争激烈的央企最有可能发生集团层面的合并。此外，一些在国际竞争中缺乏优势的产业，也可能通过兼并重组来培育新的核心竞争力。








除了兼并重组，下一步混合所有制改革也将驶入快车道。彭华岗同时透露，除了国家发改委牵头的重点领域改革外，更大范围内的混合所有制改革都在提速。
据国资委统计，截至2016年底，中央企业集团及下属企业混合所有制企业(含参股)占比达到了68.9%，上市公司的资产、营业收入和利润总额在中央企业“总盘子”中的占比分别达到61.3%、62.8%和76.2%。省级国资委所出资企业及各级子企业(合并报表范围内)混合所有制企业占比达到了47%。
不仅速度更快，混改层级也在提升。中央企业二级企业混合所有制企业户数占比达到22.5%，截至2017年3月底，126家省级国资委监管的一级企业集团层面完成了混合所有制改革。

3. 国资委力推央企集团层面重组的详细介绍?

继续推进重组整合，无疑是2017年国企改革重要的一环。彭华岗向《经济参考报》记者勾勒出下一步的改革路径：一是继续推进中央企业集团层面重组，深化中央企业兼并重组试点，加强重组后的整合效果评估。稳妥推进煤电、重型装备制造、钢铁等领域重组，探索海外资产整合，集中资源形成合力，更好发挥协同效应。二是推动中央企业以优势龙头企业和上市公司为平台，加强企业间相同业务板块的资源整合。鼓励中央企业围绕发展战略，以获取关键技术、核心资源、知名品牌、市场渠道等为重点，积极开展并购重组。支持中央企业之间通过资产重组、股权合作、资产置换、无偿划转、战略联盟、联合开发等方式，将资源向优势企业和企业主业集中。三是发挥中国国有企业结构调整基金、中国国有资本风险投资基金的引导带动作用，支持中央企业转型升级、重组整合、创新发展，引导国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业、关键领域和战略性新兴产业集中。




“中央企业重组不是为了减户数，而是更加关注重组的内涵和实效，不仅仅停留在物理变化上，而是追求发生的化学反应。”彭华岗说。
他坦言，目前重组的红利已经开始逐步释放，整合也开始显现成效，比如，中国远洋海运在波罗的海指数创新低的情况下，利润逆势上扬，2016年实现利润总额 161亿元，同比增加47.3%，今年1-4月，实现利润总额54亿元，同比增加17.7%。与此同时，通过内部整合，重组前的重复投资、恶性竞争、力量 分散等问题得到有效解决，协同效应不断显现。宝钢、武钢重组前亏损上百亿元，其利用重组的机会，深化改革、调整结构、压减过剩产能近千万吨，重组后实现盈 利70亿元。




彭华岗说，不仅如此，央企通过整合推动研发资源有效集中，技术创新进一步加快，重组同时增强了企业规模实力，行业地位和话语权显著提升，很多中央企业借助重组契机，加快实施产业结构调整，做强做优主业。
目前，很多央企已经有所动作，分类基础上的央企整合下一步将成为国企改革重头戏，围绕着国企改革的市场化重组大潮正在开启。据了解，十八大以来，国资委推动了15对28家中央企业重组整合，国资委监管的中央企业已经调整到102家。
“以市场化为主的兼并重组步伐将加快。”内部人士告诉《经济参考报》记者，在强化主业的同时，本轮兼并重组将会更加市场化和公开化，避免行政性划拨，而 且，将会围绕资本市场展开，比如下一步处于竞争性行业、产品同质化高、国际竞争激烈的央企最有可能发生集团层面的合并。此外，一些在国际竞争中缺乏优势的 产业，也可能通过兼并重组来培育新的核心竞争力。




除了兼并重组，下一步混合所有制改革也将驶入快车道。彭华岗同时透露，除了国家发改委牵头的重点领域改革外，更大范围内的混合所有制改革都在提速。
据国资委统计，截至2016年底，中央企业集团及下属企业混合所有制企业（含参股）占比达到了68.9%，上市公司的资产、营业收入和利润总额在中央企业 “总盘子”中的占比分别达到61.3%、62.8%和76.2%。省级国资委所出资企业及各级子企业（合并报表范围内）混合所有制企业占比达到了47%。
不仅速度更快，混改层级也在提升。中央企业二级企业混合所有制企业户数占比达到22.5%，截至2017年3月底，126家省级国资委监管的一级企业集团层面完成了混合所有制改革。

4. 央企重组整合将全面加速进行？

据报道近日有专家表示，6月份以来国有企业并购重组的步伐正在显著加快，围绕着国企改革的市场化重组正在全面加速，随着兼并重组的全面加速，重组的红利也将开始逐步释放。

报道称按照国资委的路线，下一步将加强顶层设计，加大推进力度，按照“成熟一户、推进一户”的原则，围绕做强做优做大目标，加快深度调整重组步伐，稳妥推进煤电、重型装备制造、钢铁等领域重组，探索海外资产整合。

另一方面相关部门还将推动央企以优势龙头企业和上市公司为平台，加强企业间相同业务板块的资源整合，支持央企之间通过资产重组、股权合作、资产置换、无偿划转、战略联盟、联合开发等方式，将资源向优势企业和企业主业集中。

专家称从目前推进的央企兼并重组来看，大致可以分为四种情况：一是强强联合的重组，二是优势互补的重组，三是吸收合并的重组，比如招商局集团和中国外运长航的重组；四是共建共享的新组建方式。
网友表示，央企重组整合正在全面加速，希望重组整合能给经济发展注入新动力！

5. 央企兼并重组之后面临哪些管理上的问题

　　一‍、企业并购重组管理整合的主要问题 　　企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面： 　　(1) 没有进行经营业务整合 　　企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节。如果并购的类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争，减少重复机构，降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。 　　(2)人事重组处理不当 　　任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备，并购重组整合中关于人的问题处理不当，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现。 　　在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决。我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，有时甚至是先决条件，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题。 　　(3)忽略了文化冲突 　　由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。在企业并购重组整合中，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的，特别是跨地域跨行业并购的情况下，这一问题会更加突出。 　　二、企业并购重组中管理整合一般流程 　　企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段， 　　（1）管理整合准备阶段 　　在准备阶段，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队，使管理整合得以高效开展的组织保证。二是进行调查研究。除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况，进行全面深入的调查。 　　（2）管理整合实施阶段 　　管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制。一是创造整合的意愿。人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，管理整合亦是如此。二是克服对管理整合的抵制。由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。因此，要加强沟通，减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。 　　（3）管理整合的维持巩固阶段 　　维持巩固阶段主要做好两方面的工作：一是持续为管理整合提供充足的资源。进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。二是维持管理整合的过程。管理整合需要时间，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行。因此必须努力维持管理整合的过程，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。 　　（4）管理整合评价改进阶段 　　管理整合的最后阶段，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。 　　三、企业并购重组中管理整合的对策 　　针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合的成效。 　　(1)经营战略的整合 　　经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手。要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。其次，公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。第三，对公司的总体战略转移的思考。由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。 　　(2)组织与人力资源的相应调整 　　在组织整合上，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构，这种结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者能够在整个公司内颁布政策，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间的矛盾。同时，报告线适宜按直线、统一原则。遵照该原则，有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态。 　　人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。企业并购重组中人力资源应当合理整合、有效管理。一是选派合适的整合主管。选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。整合主管必须具有较强的感召力、诚实和正直的个人品质，这对于留住人才是极其重要的。其次，重视并购后员工的教育和培训。人力资源的发展有诸多途径和相应实施计划，培训是其中应用最为广泛的一个途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。再次，建立科学的考核和激励机制。在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合;在激励报酬机制设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制;就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。 　　(3)企业文化的整合 　　在公司并购中，文化的融合是“软性化”的，很难用一种较统一的和规范的方式进行，在操作中需要较高的艺术性。需要寻找依据并购类型及各并购公司的具体情况进行公司文化整合的方式，方可发挥并购的效力和作用。 　　首先，有目的的选择，减少过渡成本。企业并购决策不可只考虑经营规模和财务等物质标准，管理风格、企业文化等无形标准也应占有一席之地。在选择并购对象是，要首先选择那些和自身企业文化相融的企业，有时，为了获取文化的优势，宁可暂时放弃一些财务利益。 　　其次，以并购类型选择整合方式。具体分两种：①吸纳方式下的公司文化整合。在这种整合中，被兼并企业的公司文化更多地被抛弃，主要是适应兼并企业的企业文化。当然，被接管企业的企业文化中也有合理的成分，文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点。②联合兼并中的公司文化整合。在这一类型中，较多的是通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的公司文化主体。 　　大多数研究表明，并购重组后的成功率低于50%，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期(指企业生产率、信心和经营效率方面的下降)。因此，从程序上完成并购重组并不意味着并购重组的完成，而这仅仅是第一步。唯有做好长期的管理整合计划，按步实施，特别注意在经营战略、人力资源、文化上的整合，才能达到并购重组的目的，促进企业稳健发展。

6. 5家央企正式转为国有资本投资公司，分别是哪五家？

近日，从我们国家国资委发布的消息来看有5家央企正式转为国有资本投资公司，这其中就包括招商局集团有限公司、中国建材集团有限公司、中国宝武钢铁集团有限公司、国家开发投资集团有限公司、华润（集团）有限公司5家企业。

招商局集团有限公司：招商局集团有限公司成立于1982年12月26日，是一家世界500强的集团企业公司，也是我们国家近代史上第一家轮船运输企业，在2020年发布的财富世界500强企业中招商局集团有限公司排在235位，招商局集团有限公司的总部位于香港，是目前香港4大中资投资企业之一，主要的经营活动分布在了香港、东南亚以及我们内地。中国宝武钢铁集团有限公司：中国宝武钢铁集团有限公司的总部位于上海，成立于2016年12月是由原宝钢集团和武汉钢铁重组而成，2020年一直保持着行业领先地位的宝武钢铁集团有限公司，盈利水平以及经营规模均为行业内的世界第一。

中国建材集团有限公司：中国建材集团有限公司成立于1984年，也是一家世界500强企业，在2020年发布的财富世界500强中中国建材集团有限公司位于243位，目前中国建材集团有限公司已经发展成集科研、制造、流通为一体综合性建材产业集团。国家开发投资集团有限公司：国家开发投资集团有限公司又称国投集团，成立于1995年，主要业务包括国有资产、实业、金融服务业。华润（集团）有限公司：华润（集团）有限公司成立于1938年，在2020年发布的财富世界500强企业排名中位列79位置。

7. 重磅！两大央企重组，事关16家上市公司，重组后会有哪些优势？

东方通信(600776,股吧)、东信B股、成都普天电缆股份联袂发布公告，公司收到公司实际控制人中国普天通知，公司实际控制人中国普天正在与中国电科筹划重组事项，中国普天整体产权拟无偿划转进入中国电科。
此次合并涉及的两大主体分别为中国普天和中国电科，虽然该方案尚需获得相关主管部门批准，但只要方案落地，一家通信巨无霸企业就将呼之欲出。
而其中，中国普天为国务院国资委管理的中央企业，主营业务为通信制造业、行业电子信息化应用、广电通信与信息化。
中国电子科技集团有限公司则是中央直接管理的国有重要骨干企业，肩负着服务国防现代化、支撑数字经济发展等职责使命，是国内唯一覆盖电子信息全部领域的大型科技集团。
国务院国资委秘书长、新闻发言人彭华岗在国新办新闻发布会上表示，下一步，国务院国资委将聚焦战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等功能，支持中央企业按照市场化原则，采取重组整合等多种途径，加快国有资本的布局优化和结构调整。
对此，有分析认为国企兼并重组既有利于提升企业的竞争力，也有利于提升产业的集中度。
同时，通过战略性合作，也将推动国企的混改，甚至通过资产证券化的运作，推进企业上市等各种改革，更好地支持我国经济发展。
至于这次中国普天和中国电科的合并，将有利于整合两家央企的优势资源，打造通信电子领域的超级航母，从而可以对标国际一流水平，提升国际竞争力。此外，在这次合并重组达成后，行业的集中度将上升，对于行业龙头来说是提升市占率的好事，而对于小公司而言则有被吞并清扫的风险。 

8. 国有企业兼并重组正在提速各地都在酝酿什么“新动作”？

地方国企兼并重组正在提速。记者获悉，近期包括广东、山西、四川等均出台多个地方国企改革方案，把并购重组作为优化资产的重要手段并提出具体“路线图”和“时间表”，下半年有望迎来国企并购重组密集落地潮。

目前广东国资正紧锣密鼓酝酿新动作，36家省属企业将会压缩，有望掀起新一轮国企重组的大潮。尽管对于36家省属国企如何压缩整合尚未有具体方案，广东省国资委已研究制定了《省属国有企业布局结构调整优化方案》，确定了整合的总体思路，并针对不同企业一企一策制定省属企业调整重组方案，成熟一个、推进一个。在不同省属企业旗下的水电类、工程隧道类、金融类、高速公路类、机场类、港口类等同类资产，或将进行整合。
山西省也在6月出台了《关于深化国企国资改革的指导意见》等4个配套文件，其中明确要求，要积极开展资本运作，充分利用国有控股上市公司平台，对同质化竞争严重和产业关联性强的上市公司，以及未上市的资产业务，通过市场化方式，推动专业化重组。

四川省金融工作局、四川省国资委、四川证监局则于日前联合召开了“四川省2017年上市公司并购重组培训会”，提出将制定出台一系列政策文件和细化措施，以推动更多上市企业通过并购重组发展壮大。
“国有企业在资本市场中进行并购重组，其优势主要体现在以下三个方面。一是竞争优势，国有上市公司多是行业内竞争实力较强的领头企业，对行业的发展具有重要影响力，能够吸引被并购企业；二是资金优势，国有企业往往具有雄厚的资金实力和资产规模；三是政策优势，国有企业享受国家政策倾斜，在获得资源方面也有诸多优势，有利于并购重组的推进。”一位国资人士表示。
此外，进一步加快去产能也是未来国企重组的重要工作。日前由发改委、财政部、央行、国资委、工信部等16部委联合印发的《关于推进供给侧结构性改革 防范化解煤电产能过剩风险的意见》就提出，要鼓励和推动大型发电集团实施重组整合，鼓励煤炭、电力等产业链上下游企业发挥产业链协同效应，支持优势企业和主业企业通过资产重组、股权合作、资产置换、无偿划转等方式，整合煤电资源。


“在推进重组过程中，我们注重重组效果，能不能做到1+1>2，能不能达到重组的效益。”国资委总会计师沈莹表示，从央企重组的整体效果看，效益在逐步显现，且今后还会发挥更好的作用。沈莹还表示，文化融合与重新布局是企业重组合并后的难点，“比如说宝武重组合并以后，宝钢和武钢的一些低端产能就要去掉，涉及到大量的人员安置，去年武钢在去产能过程中，分流安置了三万多人员，需要做大量细致工作。”她表示，这些工作很大程度上决定了重组后的效果。
中国企业研究院首席研究员李锦指出，目前重组整合的主要功能之一是减少央企间、国企间同质化竞争，通过重组整合将资源向需求旺盛的产业和产业的中高链条集中，从而进一步做大做强做优国企。一方面，重组整合能提高企业“走出去”的能力，并提高国企参与“一带一路”建设过程中的国际竞争力，是目前企业发展的大趋势；另一方面，结构调整、增加资源集中度，也是国企自身发展的需要。因此他认为，应通过公司化治理和市场化经营使重组的企业实现内部融合，发挥好重组工作调结构、整资源的优势。
重组改革能见到成效才算成功，希望各地都有切实可行的重组方案和可行性操作。